Глава 12. Зарубежный опыт управления

Выделяются 12 важнейших характеристик, отличающих системы менеджмента.

Таблица 9223

Сравнительный анализ корейской, японской и американской системы менеджмента

Корея Япония Америка

1 2 3

Компания как полусемей-

ная община

Компания как община Акцент на общине не де-

лается

Резкое разделение между

владельцами, управляю-

щими и работниками

Не сильные различия ме-

жду управляющими и ра-

ботниками

Резкие различия

Слабо поддерживают

идею пожизненного найма

Идеал пожизненного най-

ма

Идеала пожизненного

найма не существует

Очень сильный акцент

на иерархии должностей

Сильный акцент на ие-

рархии должностей

Иерархия управления

связана церемонией

Опора на лояльность и

сотрудничество

Опора на сотрудничество,

гармонию и согласие

Опора на индивидуаль-

ные достижения с узкой

спецификой работ

Управленческие полно-

мочия сильно ограничены

политикой и интересами

собственника

Полномочия управляю-

щих ограничены их собст-

венной трудовой мобиль-

ностью

Полномочия управляю-

щих находятся под кон-

тролем профсоюзов

Возраст и продолжитель-

ность службы рассматри-

ваются как важный крите-

рий

Возраст и продолжитель-

ность службы обязатель-

но рассматриваются как

поощрительный критерий

Возраст и продолжитель-

ность службы только кос-

венно рассматриваются

как критерий для поощре-

ния

Четкая определенность

полномочий и неопреде-

ленность ответственности

Неопределенность пол-

номочий и ответственно-

сти

Границы полномочий и

ответственности четко

определенны

Преобладают профессио-

нальные союзы предпри-

ятий

Почти исключительное

существование профсою-

зов предприятий

Профсоюзы

Сильно распространено

индивидуальное и совме-

стное обучение для вы-

полнения разнообразных

работ

Индивидуальное обуче-

ние для выполнения раз-

нообразных работ

Индивидуальное обуче-

ние для выполнения узко-

специализированных ра-

бот

Значительное чередова-

ние работ и гибкость их

границ

Чередование работ и гиб-

кость их границ

Акцент на узкоспециали-

зированных работах со

строго определенными

границами

Компания вербует персо-

нал на основе опыта, воз-

раста, образования и се-

мейных связей

Фирмы вербуют персонал

на основе возраста и об-

разования

Работников набирают на

основе квалификации,

опыта, необходимого для

данной должности

Эти характеристики проявляются и в трудовой этике (см. табл.5).

Таблица 5224

223 Song Y. N. The rise of Korean Economy.- Oxford,1990,p. 191.

190

Сравнение трудовой этики в Корее, Японии и США

Характеристика Корея

Япония США

Рабочая этика Высокая Высокая От средней к низ-

кой

Ориентация дос-

тижения

Достижение груп-

пы

Достижение груп-

пы

Личное достиже-

ние

Социальный кон-

тракт

Сохранять гармо-

нию

Сохранять гармо-

нию

Гарантировать

справедливость

Основа для слу-

жебного успеха

Старшинство Старшинство и

исполнение тру-

довых обязанно-

стей

Личные трудовые

качества

Основа во взаи-

моотношениях

между начальни-

ками и подчинён-

ными

Патернализм Патернализм Бюрократическая

модель

Основа для дело-

вых взаимоотно-

шений

Личные взаимо-

отношения

Личные взаимо-

отношения

Юридически

оформленный

контракт

Принятие реше-

ний

Сверху вниз Снизу вверх Сверху вниз

Роль женщин Подчинённые Подчинённые Равные

Для развернутого понимания сути американской и японской систем менеджмента можно

обратиться к работе Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. «Американский менеджмент на пороге ХХI ве-

ка».

…2. Японский опыт. Сегодня большинство людей знают, что: 1) "пожизненный найм" в

Японии распространяется на работников до 55 — 60-летнего возраста; 2) система "пожиз-

ненного найма" охватывает только 25 — 30% японских рабочих, которые трудятся в крупных

компаниях; 3) в случае резкого ухудшения финансового положения японские компании все равно

проводят увольнения; 4) соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных до-

кументах; 5) гарантии занятости являются только одной из составных частей системы

управления трудовыми ресурсами, которая включает привлечение новых работников, их под-

готовку, оплату труда в зависимости от стажа и гибкую систему заработной платы.

Имея в виду эти моменты, можно все-таки говорить о том, что гарантированная за-

нятость, предоставляемая многим японским рабочим и служащим, стала одним из краеуголь-

ных камней успеха японских компаний в достижении высокого уровня производительности и

качества, обеспечила лояльность работников по отношению к своей компании, стимулирова-

ла повышение квалификации через систему горизонтальных перемещений.

3. Американский опыт. Аналогичный опыт имеется и у ряда американских компаний. На-

пример, компания "Ай Би Эм" не увольняет работников по экономическим причинам вот уже

около 35 лет. В этой компании широко используются такие методы, как периодическое пре-

кращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход

на пенсию и т.п.

Многие компании широко используют специальные долгосрочные программы управления

трудовыми ресурсами, которые помогают избежать массовых увольнений (с.169).

…Когда в 1984 г. X. Росс Перо стал членом совета директоров "Дженерал моторс", он

впервые по-настоящему взглянул на проблемы, стоящие перед американской автомобильной

индустрией. Он предложил "Дженерал моторс", если она действительно хочет победить

224 Steers R. The Chaebol.-N.Y.: Oxford Univ. Press, 1990p.41

191

японские компании, переключить внимание с основных фондов на людей и сломать стену меж-

ду рабочими и руководством.

"Нам необходимо, - отмечал X. Перо, - сделать несколько символических шагов, знаме-

нующих переход "Дженерал моторс" в новую эру. Я бы закрыл 14-й этаж и отказался от обе-

денных залов для руководства".

Перо считал, что руководители и рабочие должны обедать в одних и тех же столовых,

парковать машину на общих стоянках, как это делается в компании "И Ди Эс" в Далласе. "Ак-

том милосердия" было его предложение выплачивать работникам, находящимся на повремен-

ной оплате и на твердом окладе, ежегодные бонусы по одним и тем же критериям.

Как понял Перо, подобные идеи в штаб-квартире "Дженерал моторс" считаются непри-

емлемыми. Совет директоров компании был готов заплатить Перо за его пакет акций в 700

млн. долл., лишь бы заставить его прекратить настаивать на своих предложениях (с.200).

…Немного вещей вызывают такое раздражение, как отдельные столовые для руково-

дства. Те, у кого они есть, яростно защищают их и не могут даже представить, как обхо-

диться без них. Они говорят, что время высших руководителей слишком дорого стоит, что-

бы тратить его на стояние в очередях в буфетах.

Однако очередь в буфете — одно из тех мест, в котором можно почувствовать жизнь

компании. Коль скоро большинство людей не собирается следовать японскому примеру и про-

водить долгие часы в барах вместе с коллегами и подчиненными, завтрак и обед могут дать

возможность быть в курсе повседневных дел.

Есть руководители, которые ценят такую возможность. Ричард Роджерс, президент

фармацевтической компании "Синтекс", ежедневно завтракает вместе с сотрудниками ком-

пании в буфете ее штаб-квартиры в Пало-Альто. Непохоже, чтобы "Синтекс" понесла от

этого убытки.

Другие настаивают на том, что отдельные столовые для руководителей необходимы

для обсуждения деловых вопросов с покупателями или таких проблем, которые требуют кон-

фиденциальности. В ответ на это "Макдонел Дуглас Электроник" превратил обеденный зал

для руководителей в обеденную комнату для гостей. Любой сотрудник может заказать эту

комнату для конфиденциальной встречи, беседы с посетителем или для того, чтобы накор-

мить людей, участвующих в длительном совещании. В то же время у всех есть отличная воз-

можность пообедать в очень приличном буфете…

…Холодным, промозглым днем, когда дует сильный северный ветер, служащим в Дет-

ройте очень трудно понять, почему ближайшие к входу места для стоянки машин зарезерви-

рованы за высшим руководством.

Объяснение необходимости специальных стоянок обосновывается примерно так же,

как и необходимость отдельных столовых: "Время наших руководителей слишком дорого,

чтобы терять его в поисках места для машины".

Многие фирмы отказались от этого. Фирмы, которые придерживаются принципа "пер-

вым приехал — первым поставил машину", увидели, что их сотрудники оценили этот жест.

Лучше стали себя чувствовать и большинство молодых руководителей. Из недавнего отчета

Американского центра производительности (АЦП) мы увидели, что за последние пять лет от

выделения специальных мест для машин руководителей отказались 12% опрошенных фирм.

Очень трудно вести разумную дискуссию о необходимости особых столовых и мест

стоянки авто. Если группа работников компании или ее руководителей хотят организовать

обед без посторонних в тихом месте, безусловно, у них должно быть место, в котором можно

спокойно посидеть. Безусловно, необходимо резервировать отдельные стоянки для машин

гостей, сотрудников-инвалидов, службы безопасности, снабженцев, курьеров и кого-то еще.

Разница в том, что это должно быть связано с характером работы и ответственностью, а

не быть простой должностной привилегией.

…Министерство труда в 1982 г. прекратило использовать термины "белые воротнич-

ки" и "синие воротнички" для описания социального статуса работника. По мере того, как ра-

бота все больше и больше становится основанной на знаниях, все больше связанной с оказа-

нием услуг, различие по этому признаку теряет смысл. В конце концов техники в "Эй Ти Ти"

сейчас ходят в костюмах с галстуком и носят инструменты в атташе-кейсе. Кто они — "си-

ние воротнички", рабочие?

Хотя стиль одежды становится все менее значимым в учреждениях, этот вопрос дос-

таточно остро стоит на заводах. На сборочном заводе фирмы "Крайслер" в г. Джефферсон

192

Авеню профсоюз автомобильных рабочих согласился укрупнить 90 видов рабочих профессий в

10, при условии что "Крайслер" произведет реконструкцию, и мастера перестанут носить

галстуки.

Одежда очень долго служила символом статуса, она отличала руководителя от рабо-

чего, и многие руководители и сейчас не готовы отказаться от этого. Кен Иверсон, глава

"Нукор Стил", рассказал, как все компании стали носить каски одного цвета:

"Идея касок пришла в голову мне. И после того, как мы объявили о ней, я получил письма

от мастеров, в которых говорилось примерно следующее: "Это мой отличительный знак. Я

кладу каску около заднего стекла автомобиля, чтобы каждый мог ее видеть. Все мои соседи

знают, что я работаю мастером". Я ответил на письма в благожелательном тоне, однако

написал, что признание должно зависеть от способностей руководителя, а не от цвета кас-

ки".

Если в компании не носят каски, знаками отличия могут служить значки или эмблемы

различного цвета. Нам известен случай в одной компании, когда и через четыре года после

отмены дифференцированных цветов некоторые руководители продолжали жаловаться на

то, что нашивки с именем стали все одного цвета. "Раньше я сразу понимал, с кем разговари-

ваю, по цвету его нашивки".

Японцы известны тем, что одеваются все во время работы одинаково. Как заметил

Фрэн Гибни, во время его работы руководителем издания "Британской энциклопедии" на япон-

ском языке, и высшие руководители, которые завесь день ни разу не прикасаются к инстру-

менту, ходят в спецовках. Солдаты любят, чтобы генералы носили полевую форму. В то же

время чувство иерархии настолько глубоко сидит в сознании японцев, что их руководителям

не нужны какие-то особые знаки различия".

Эта практика начала проникать и в Америку. Марвин Раньон, американец, президент

"Ниссан Мотор Мэнуфекчуринг", носит те же синие брюки и рубашку, что и 2600 работников

его завода. Рабочие и руководители завода компании "Хонда" в Мэрисвилле, штат Огайо, но-

сят одинаковую форму. Так же поступают и корейцы. Весь этот разговор о столовых, стоян-

ках, одежде и т.д. направлен не на подрыв авторитета, а на то, чтобы не делать из должно-

сти фетиш. Американские организации сокращают количество иерархических уровней, ста-

новится меньше возможностей для продвижения, и поэтому не стоит внешними знаками под-

черкивать невозможность для абсолютного большинства работников стать руководителями

фирмы. Необходимо искать другие пути признания высоких достижений и обеспечения воз-

можности роста и раскрытия способностей. Это могут быть более широкие должностные

обязанности, назначения руководителями проектов, горизонтальные перемещения и ротация,

большая самостоятельность в выборе проектов.

По нашему мнению, устранение чувства дистанции, вызываемого символами статуса,

приведет к улучшению взаимодействия между сотрудниками и облегчит переход к коллектив-

ной работе. Эффект от преодоления физической дистанции между заводом и конторой будет

еще более значительным (с.202-205).

Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. «Американский менеджмент на пороге ХХ1 века»: Пер. с

англ. – М. Экономика 1991, 319с.

Система управления явилась одним из факторов экономического подъема Японии. По не-

которым своим параметрам эта система оказалась более приспособленной к условиям научно-

технической революции, чем, например, европейская или американская система. И не случайно

так внимательно изучают эту систему и американские, и западноевропейские специалисты.

Какие же моменты характеризуют японский менеджмент?

Во-первых, ориентировка на технические и технологические нововведения. В Японии под-

нялись и стали процветать те корпорации, которые активно перенимали более передовую технику

и технологию Европы и Америки. Нововведения — это лозунг японского бизнеса. В течение деся-

тилетий он питался стремлением японцев преодолеть отсталость от других стран. Сейчас курс на

нововведения приобрел самостоятельное значение.

Вторая отличительная черта японской системы управления — учет социальных, культур-

ных, исторических и национальных особенностей своей страны. В противоположность механиче-

ской, жестко организационной, так сказать, машинно-конвейерной, электронно-формализованной

системе управления США, японская система учитывает и впитывает десятки специфических, не-

193

повторимых, преходящих элементов. И очень характерно, что такая система управления, больше

ориентированная на «искусство», чем американская.

Другой элемент японского управления — тенденция к системе пожизненного найма. Есть

особенности и у японской бюрократии (например, система «советов с начальством»).

В японском управлении (в отличие от американского) не человека подбирают под долж-

ность — четко описанный и фиксированный круг обязанностей,— а, напротив, имея работника,

тщательно изучают его (в том числе и с помощью психологических тестов) и затем определяют,

какие обязанности ему можно поручить. Очевидно, что японский подход больше ориентирован на

более полное использование всех возможностей работника, и поэтому он заслуживает внима-

тельного изучения.

Или взять вопрос о «должностях не по должности». Речь идет о проблеме повышения ста-

туса и заработной платы лицам, должностное положение которых в иерархии управления не ме-

няется, но опыт и знания которых с годами увеличиваются. По нашей терминологии, речь идет о

введении своего рода званий и рангов в системе управления производством, которые позволят

работнику расти «по горизонтали». Тот факт, что японские фирмы такие звания используют,

очень характерен.

Но все же самое главное в японском менеджменте не сами по себе те или иные элементы,

а общая идея о том, что управление должно учитывать социальные, исторические, национальные

особенности. Опыт Японии показывает, что такое управление более гибко, прочнее, динамичнее,

эффективнее. В последние годы ведутся интенсивные поиски «европейского» (то есть западно-

европейского) варианта менеджмента. Используя возможности электронной техники и математи-

ческих моделей и одновременно уяснив все ограниченности формализованных систем управле-

ния вновь обращаются только к человеческому фактору (о чем шла речь выше), но и ко всей со-

вокупности связанных с этим фактором национальных особенностей и традиций.

Тип организации характеризуется следующим разделением на категории работников

внутри компании. Например, корейские компании состоят из трёх категорий работников: стержне-

вая группа, постоянная группа и, так называемая, второстепенная (маргинальная) группа. Стерж-

невая группа состоит из работников, которые играют существенную роль в компании, проработа-

ли в ней в течении долгого времени и связали свою судьбу с этой организацией. В стержневую

группу входят и владельцы компании. Людей, которые входят в стержневую группу, высоко ценит

глава компании. Постоянную группу составляют обычные работники (как управленцы, так и рабо-

чие), которые проработали в компании достаточно долго, что бы внести какой либо вклад в её

развитие. Некоторым членам постоянной группы удаётся попасть с течением времени в стержне-

вую группу, а некоторые покидают компанию добровольно или вынужденно. Члены стержневой

группы уходят из компании крайне редко. Хотя пожизненный найм, как политика, не так силён в

Корее, как в Японии, взаимные обязательства и растущая экономика свели на нет противоречия

между этими группами. Последнюю группу составляют второстепенные служащие, которых часто

нанимают посредством личных контактов и знакомств. У этих людей отсутствуют высокие моти-

вации к работе, но как правило их не увольняют из компании во время экономических кризисов из-

за их связей.

Для облегчения понимания разделения служащих на три группы можно сравнить Корею,

Японию и США.

Для Японии типична система разделения работников на две группы. Первая группа —

стержневая группа, которая значительно превышает стержневую группу в корейских компаниях.

Эту группу составляют люди, которые работают в компании пожизненно. Вторая группа — посто-

янная группа, её составляю как мужчины, так и женщины, у которых взаимные обязательства с

компанией не так сильны, но тем не менее им предоставляется более или менее стабильная за-

нятость. Как и стержневая группа в корейской компании, стержневая группа японской компании

несёт ответственность за сохранение и развитие компании, так как считается частью корпоратив-

ной семьи. Было подсчитано, что соотношение служащих трёх групп в Корее составляет, пример-

но, 10:80:10, а в Японии это соотношение составляет 30:70.

В американских компаниях только несколько человек считается стержневой группой ком-

пании. Даже управленцы высшего звена считаются служащими, нанятыми со стороны, а не чле-

нами корпоративной семьи. Большинство американских управленцев высшего звена чувствуют,

что служащие — расходный материал и, поэтому они редко проявляют взаимные обязательства

по отношению к компании, как это принято в корейских и японских компаниях. Поэтому американ-

скую компанию можно описать, как организацию, состоящую из двух групп служащих, у которой

194

небольшая стержневая группа и значительно большая постоянная группа. Управленцы и рабо-

чие внутри этих групп могут иметь различные трудовые контракты и различные взгляды, но их

объединяет одно — это то, что они являются наёмными служащими, а не членами семьи. Более

того некоторых из этих служащих можно рассматривать, как временных, так как они могут быть

уволены во время экономических кризисов225.

При изучении особенности типа организации, помимо разделения рабочих на группы, ин-

тересно проследить и то, как различные группы служащих организованы в целях управления. В

этом случае, за некоторыми исключениями, корейские и американские модели схожи.

Можно выделить три основные группы: менеджеры и технический персонал, мужчины ра-

бочие и женщины служащие. Как и в США, можно обнаружить двух уровневое разделение белых

воротничков: первый уровень — это люди, которые отвечают за процесс управления, а второй

уровень — это люди, которые отвечают за производственный процесс. Эти люди являются выпу-

скниками университетов, и попали в фирму, пройдя через жёсткую систему отбора.

Ниже уровнем находятся голубые воротнички, которые (как и в США) подразделены на

квалифицированные, полуквалифицированные и не квалифицированные кадры. Эти люди го-

раздо более привержены к своей компании, чем их коллеги в Европе и Америке. Даже во времена

трудовых конфликтов их приверженность к компании редко оспаривается.

От шести до десяти рабочих подчиняются одному мастеру, а от двадцати до сорока рабо-

чих и три мастера подчиняются одному инспектору, который с двумя или тремя остальными ин-

спекторами отчитывается о проделанной работе перед одним техническим инспектором. В этой

высоко централизованной системе первые два уровня наблюдения находятся практически гори-

зонтально, так как люди, работающие на этих двух уровнях отвечают за производственный про-

цесс. А все три уровня контроля кооперируют в оценке трудовых качеств каждого рабочего.

В соответствии с конфуцианской традицией женский труд оплачивается меньше, положе-

ние женщин в компании не стабильно, и они практически не принимают участие в принятии реше-

ний. Женщин в основном нанимают на сборочный конвейер, клерками, машинистками, секрета-

рями. Женщины играют незначительную роль в фирмах, так как их рассматривают, как временных

сотрудников, так как, выйдя замуж, женщина оставляет работу. Но данная практика в последнее

время стала претерпевать изменения. Так, компания Дэу стала нанимать бывших своих работниц

на работу с гибким графиком, когда их дети достаточно подрастут.

Следующая характеристика типичной корейской трудовой атмосферы касается, так назы-

ваемой, природы социального контракта. В Корее социальный контракт основывается на твёрдой

вере в сохранение гармонии в группе. Даже в лозунге компании "LG" есть слово "inhwa", что зна-

чит гармония. Тему сохранения гармонии среди служащих также повторяют и управленцы и из

других компаний. Как и рабочая этика, принцип групповой гармонии берёт своё начало из конфу-

цианства, которое ставит акцент на достижение гармоничных межличностных отношений любой

ценой.

В корейских и японских компаниях, также как и в обществе, уделяется особое внимание

сохранению гармонии в группе, в то время, как на западе акцент делается на гарантирование

справедливости. Так на западе индивиды или группы индивидов, которые считают, что с ними

плохо обошлись, развяжут конфликт (например, судебное разбирательство за половую дискри-

минацию), для того чтобы устранить то, что они считают несправедливым. Это привычная практи-

ка на западе и все люди считают её приемлемой, а дисгармония, которая возникает — это всего

лишь побочный эффект в достижении справедливости. А на востоке, наоборот, люди должны со-

блюдать свои обязательства и мириться с несправедливостью для того, чтобы сохранять гармо-

нию в группе. Например, управленцы во многих азиатских странах (включая Корею) могут высту-

пить в поддержку за равенство женщин на служебном месте, но они отметят тот факт, что если

они так сделают, то это создаст определённый хаос в системе управления, следовательно, этого

необходимо избегать, так как сохранение гармонии в группе стоит на первом месте.

В известной мере сохранение баланса в обществе - это обязанность каждого, и эта обя-

занность вытесняет всякое понятие о справедливости. Действительно, в Корее и в других азиат-

ских странах можно часто услышать о долге по отношению к своей компании и стране, а не о

225 Steers R. The Chaebol.-N.Y.: Oxford Univ. Press, 1990p.51

195

справедливости в какой либо области. На западе ситуация кардинально противоположна. Всё это

можно проследить по следующей схеме.

Жители запада часто заняты только мыслями об индивидуальной справедливости и редко

задумываются о личной ответственности. Тридцать лет назад президент США Кеннеди сказал во

время своей инаугурации: "Спроси не то, что твоя страна может сделать для тебя, а что ты мо-

жешь сделать для неё". Это вызвало некоторый шок в западном обществе из-за уникальности

идеи. В Корее такому замечанию нового лидера никто не уделил бы внимания, так как это была

бы заурядная идея.

Другой особенностью является основа для служебного успеха. В большинстве западных

стран (включая Северную Америку и Западную Европу), продвижение по служебной лестнице ос-

новывается в основном на качестве работы, которую выполняет служащий. Другие факторы также

оказывают влияние на продвижение, но исполнение своих служебных обязанностей играет наи-

более важную роль в решении данного вопроса. А в Корее, наоборот, главным фактором в про-

движении по служебной лестнице является старшинство. Эта практика также берёт своё начало

из конфуцианской традиции, которая требует сохранения групповой гармонии (так как в соответ-

ствии с этой традицией младший по возрасту не может управлять старшими). Также проще ис-

пользовать метод старшинства в продвижении по службе, чем полагаться на сомнительные ме-

тоды оценки персонала. Японцы также отдают предпочтение старшинству в продвижении челове-

ка по служебной лестнице, но они при этом уделяют больше внимания тому, как человек испол-

няет свои служебные обязанности, чем корейские компании.

Традиции конфуцианства также накладывают свой отпечаток и на взаимоотношения между

руководителями и подчинёнными, которые в соответствии с традицией отличаются высокой сте-

пенью патернализма. Руководители различных уровней должны полностью нести на себе ответ-

ственность за развитие своих подчинённых, а подчинённые должны проявлять уважение и покор-

ность по отношению к своим начальникам. Между ними существуют взаимные обязательства и

обязанности. В Корее употребление алкогольных напитков начальником вместе со своими подчи-

нёнными считается обычным делом. Во время таких встреч принято обсуждать как личные вопро-

сы, так и дела связанные с работой. Такие встречи очень благотворно влияют на создание гармо-

нии в коллективе. Кроме этого менеджеры должны проявлять интерес к повседневной жизни сво-

их подчинённых (то есть посещать похороны, дни рождения и т. д.). Интерес к повседневной жиз-

ни служащих не случаен, так как семейные конфликты и проблемы влияют на выполнение слу-

жащими их служебных обязанностей. И поэтому эти проблемы необходимо отслеживать и помо-

гать служащим в их разрешении.

Эта практика резко отличается от той, которая принята на Западе, где работа и личная

жизнь резко разграничиваются. Действительно, в США работодателям законом запрещается за-

давать вопросы служащим, которые не связаны с их служебными обязанностями. В США взаимо-

отношения между руководителями и подчинёнными более отчуждённые и управляются законами

бюрократии. Бюрократическая модель зародилась в Германии в XIX веке и распространилась по

другим западноевропейским странам, как идеальная форма организации, которой ______________руководит ра-

ционализм и заслуги перед организацией, а не фаворитизм и личные взаимоотношения. В соот-

ветствии с данной системой патернализм расценивается как одна из форм фаворитизма или как

агрессия по отношению к личности. Каждый заботится о самом себе, а что происходит за преде-

лами рабочего места, не должно никого касаться.

"Сделано в Японии; Акио Морита и "Сони".

Задача японского менеджера - установить здоровые отношения со всеми сотрудника-

ми, создать на фирме, так сказать, семейную атмосферу... Ориентация на человеческий

фактор должна быть искренней, иногда она требует смелости и даже готовности идти на

немалый риск….

... Важно так же, что отношения руководства и рядовых работников в японских компа-

ниях демократичны, как нигде в мире...

... Чуть ли не каждый вечер я ужинаю со своими менеджерами, коллегами из низшего

управленческого персонала, - это очень помогает налаживанию хорошего рабочего контакта.

...Я решил издавать еженедельный бюллетень по внутрифирменным вакансиям. Теперь

все недовольные могут без лишней огласки пробовать подыскать себе новое место. Так или

иначе мы стараемся примерно раз в два года переводить сотрудников на смежные, либо со-

вершенно новые участки работы...

196

... Важно и другое: отдел кадров теперь легко обнаруживает "болевые точки" в управ-

ленческом звене. Если подчиненные один за другим стараются уйти из-под начала того или

иного руководителя, значит он сам сидит не на своем месте...

Система кадровой мобильности обладает еще одним неоспоримым достоинством: она

дает способным людям возможность проявить себя... Когда человек сам выбирает себе место

по душе, это становится важнейшим стимулом его активности, и он трудится, не жалея сил,

так, по крайней мере, обстоит дело у нас...

В "Сони" действует непреложное правило: как только человека приняли в штат, его

былые академические успехи теряют всякое значение, не влияют на оценку его труда, не слу-

жат сами по себе основанием для служебного продвижения. "Сони" нужны люди способные и

знавшие, а не гордые носители почетных ярлыков.

…Именно синтез противоположных точек зрения поможет выработать оптимальное

решение...

... Если в компании думают только менеджеры, она ничего не добьется...

…Сегодня мы получаем от каждого в среднем по восемь рационализаторских предложе-

ний в год … и воплощаем лучшие из них в жизнь...

…Когда фирма терпит убытки, понижение зарплаты начинается с верха иерархической

лестницы...

... Мир бизнеса - область особенная..., менеджер может из года в год совершать ошиб-

ки, и никто этого не заметит...

… «Аполон-11» доставил на поверхность луны магнитофон нашего производства...

Наш магнитофон был обычным серийным изделием, он прошел соответствующие испытания

и был признан годным без всякой доработки... Вот вами наглядное свидетельство, показы-

вающее, каких результатов можно добиться, ставя перед учеными и инженерами конкретную

цель...

... Молодежь, поступающая в "Сони" после университетов, проходит специальную ста-

жировку: обладатели технических специальностей работают в фирменных магазинах компа-

нии, а специалисты не технического профиля - в цехах...

... Работая в одном месте многие годы, сотрудники фирмы вырабатывают определён-

ные общие взгляды, идеалы, которые со временем остаются неизменными. Когда я, например,

покину "Сони", ее философия не уйдет вместе со мной. В США же каждый новый руководитель

обычно радикально меняет курс в соответствии со своими воззрениями (с.234-241).

Конкуренция - топливо для локомотива японской экономики...

... Это очень жесткая форма конкуренции, однако мы чувствуем границу, за которой

соперничество переходит в борьбу на уничтожение.

… Неписанное правило гласит: ни одна компания в Японии не должна стремиться к то-

му, чтобы полностью захватить весь национальный рынок того или иного вида продукции. Но

если кто-то попросту несостоятелен, соперник не будет искусственно поддерживать его на

плаву (с.245-247).

Печатается по: Морита А.Акио. «Сделано в Японии: Акио Морита и «Сони» // Ино-

странная литература. 1990. №3.

Традиции конфуцианства также нашли своё отражение и в том, какую роль играют личные

взаимоотношений в бизнесе. Так как корейцы отдают предпочтение гармонии, а люди запада

справедливости, то не удивительно обнаружить тот факт, что корейцы верят в личные контакты и

межличностные взаимоотношения, а люди запада в контракт заключённый в письменной форме.

В Корее большое количество времени уделяется развитию и, скажем так, воспитанию межлично-

стных отношений, и большинство коммерческих сделок основывается на таких взаимоотношени-

ях. Для большинства корейских бизнесменов, соглашения между двумя сторонами меняются в

соответствии с меняющимися ус<