Представители административной школы (Г.Хопф, О.Шелдон и др.)

Остановимся еще на одном представителе школы Тейлора в США - Гарри Хопфе109, этом

«первом универсале управления», как он назван в американской литературе.

Пытаясь найти пути к рационализации методов администрирования, Хопф обратился к

теоретическим аспектам научного управления, относящимся ко всей сфере предпринимательской

деятельности. Хопф отстаивал ту точку зрения, что управление должно быть профессией. Он

стремился создать систему методов, позволяющих администратору в наибольшей степени удов-

летворить требованиям к профессии. Он предложил дифференцировать работу администратора

и разделить ее на четыре составляющие: планирование, организация, координация, контроль.

Сущность этих четырех элементов управления Хопф изложил следующим образом:

планирование предлагает разделение работы на операции, которые могут выполнять лю-

ди средних способностей. Если это требование не соблюдается, может возникнуть перегрузка ру-

ководителей и задержка в прохождении дел;

организация предполагает оценку относительных возможностей производственных единиц

и их групп на основании одних и тех же принципов. Если сохранение произвольных разграничи-

107 Заметный вклад в формирование и развитие классической школы менеджмента внесли Дж. Муни и А. Рейли в 1939

г. опубликовали работу «Принципы организации», в которой они дали общее определение понятия организации как

одной из форм объединения людей для достижения общей цели. Без определения цели не может эффективно функ-

ционировать ни одна организация, в том числе и в сфере бизнеса. Достижение общей цели требует взаимопонимания.

Поэтому руководство организации должно, прежде всего, считать своей главной задачей создание благоприятного

климата в организации и направлять на ее достижение все усилия работников. Выполнение основной задачи требует

безукоснительного соблюдения таких принципов: организация, как склярный (т. е. иерархия власти), функциональный

принцип (разделение труда по функциям) и координация.

108 Гвишиани Д.М. Организация и управление. - с.267

109 Гарри Артур Хопф (1882—1949) родился в Англии, в 1898 г. переехал в США, учился в Нью-йоркском и Колум-

бийском университетах, бакалавр коммерческих наук (1906 г.), магистр (1916 г.), магистр деловой администрации

(1922 г.), член-корреспондент научных обществ Англии, Франции, Германии, Швейцарии. В 1922 г. Хопф организо-

вал фирму консультантов по научному управлению, в 1938 г.—Институт по научному управлению. Г. Холф начал

работать в качестве мелкого служащего (стенографа) страховой компании. Его близость к администрации в сочетании

с острым аналитическим умом позволила ему составить ясную картину полного произвола в управлении, вернее гово-

ря, отсутствия управления, подобно тому, как это установил Тейлор в промышленности. Хопф, как он пишет, «муже-

ственно (или, быть может, безрассудно)» бросился на борьбу с недостатками, но результаты были ничтожны и никак

не соизмеримы с затраченными усилиями.

84

тельных линий между отделами, секциями, секторами, группами и др. считается более важным,

чем сохранение единства рабочих процессов, то может возникнуть лишь дезорганизация и соот-

ветственно отсутствие координации;

координация ведет к установлению четко определенных отношений субординации, ответ-

ственности и отчетности. Сохранение этих отношений при таком виде управления определяется в

значительной мере интеграцией зачастую расходящихся мнений администраторов относительно

их взаимоотношений и характера персонального контроля над организацией.

контроль касается самых корней задачи административного управления. Оно предполага-

ет отделение планирования от качества работы, без чего организация не будет работать эффек-

тивно. Такое разделение зачастую сопровождается столкновением точек зрения руководителей,

отвечающих за планирование, и исполнителей, отвечающих за получение удовлетворительных

результатов работы. Условия для координации административной деятельности создаются лишь

тогда, когда вырабатывается курс общих действий».

В статье «Менеджмент и оптимум» (1935) он писал: «Оптимум может быть определен в ка-

честве такой формы развития делового предприятия, который, будучи достигнут и утвержден, об-

ладает тенденцией сохранять равновесие между факторами размеров, себестоимости и челове-

ческими способностями и тем самым значительно содействовать регулярной реализации задач

бизнеса» 110. Определение, достижение и поддержание оптимальных условий существования для

всех типов организаций — настоятельная проблема сегодняшнего дня, и решать ее должна осо-

бая наука — «оптимология», или наука об оптимуме, изучающая оптимальность соотношений ме-

жду различными факторами в бизнесе. Ее основная задача — анализ всех фактов, техники, про-

цессов в различных областях человеческой деятельности.

Хопф сформулировал общие задачи управления, изложив ______________их в виде десяти пунктов, кото-

рые считал своего рода кодексом управления:

1. Установить ясную цель предприятия.

2. Определить общие принципы деятельности, которые следует выполнять независимо от

условий работы и результатов.

3. Определить задачи начальников.

4. Назначить ответственными исполнителями людей, которые способны успешно выпол-

нять задачи.

5. Дать группе исполнителей критерии выполнения работы, позволяющие точно измерить

ее количество и качество.

6. Изучать результаты работы и определять тенденции выполнения работы.

7. Согласовать заменяемость членов исполнительной группы с необходимостью сохранять

качество работы.

8. Обращать особое внимание на связь между возрастом сотрудников и их производитель-

ностью.

9. Анализировать все динамические элементы с целью выделить случаи действия закона

снижения отдачи относительно каждого элемента, заменяя, где это возможно, интуицию измере-

ниями.

10. Определить оптимальный размер организации на уровне, на котором можно достигнуть

наиболее благоприятных результатов работы в пределах заданных объектов и линий поведения,

не допуская перегрузки ни в одной точке организации.

Последний пункт этого «кодекса», связанный с размерами предприятия, был предметом

специального интереса Хопфа. В частности, он выступил против широко распространенного кри-

терия эффективности организации, рассматриваемого в прямой зависимости от ее размеров. Он

говорил не о максимуме, а об оптимуме. На VI Международном конгрессе по научному управле-

нию (Лондон, 1935 г.) он заявил, что настало время преобразовать науку об управлении в науку

об оптимальном управлении.

Одним из представителей административной школы является Г. Черч. В своей работе

«Основы управления производством» он главное внимание уделил структурным вопросам произ-

водства и управления на предприятии, а также пытался внести свой вклад в разработку общих

правил организации труда, включая принципы его разделения, координации, вознаграждения и т.

110 Попов А.В. Указ. Соч. с.57

85

п. Однако в этой области он повторил других авторов и не внес в принципы организации труда

ничего нового.

Свои идеи Черч изложил в книге «Наука и практика управления», которая в СССР была

впервые издана в 1927 г. в сокращенном виде под названием «Основы управления производст-

вом».

Черч делит весь производственный процесс на ряд функций, необходимых для осуществ-

ления конечной цели — производства продукта. «Производство, — писал он, — есть синтез про-

ектирования, оборудования, распорядительства, учета и оперирования»111.

Проектирование определяет формы, размеры и свойства продукции, т. е. его задачей яв-

ляется проектирование конструкции изготовляемых изделий.

Функция оборудования включает в себя оснащение предприятия основными фондами —

зданиями, сооружениями, оборудованием, механизмами, транспортными средствами и т. д., а

также построение генерального плана предприятия, технику безопасности, размещение оборудо-

вания.

Под распорядительством Черч понимал координирование всех прочих функций, а также

наблюдение за их выполнением. К этой функции он относил координирование действий всего ад-

министративного персонала предприятия и наблюдение за рабочими.

Учет есть функция отражения всего происходящего на предприятии. Черч выделял два ви-

да учета: технический и счетоводный (бухгалтерский).

Задачей оперирования является осуществление самого процесса производства, т. е. пре-

вращение сырья и материалов в готовую продукцию.

Основное внимание Черч уделял более глубокому изучению и анализу указанных функций.

В каждой функции были выделены составляющие элементы и этапы ее осуществления.

В своей книге Черч изложил общие принципы организации управления предприятием, уде-

лив особое внимание проектированию структуры производства и управления, а также работе ап-

парата управления предприятием. Особое значение Черч придавал анализу и синтезу, которые

он называл «основными орудиями» управления. Им разработаны основы системного анализа как

составного элемента науки управления.

К числу зарубежных исследователей, оказавших ощутимое влияние на формирование

американской концепции менеджмента, следует отнести английского ученого О. Шелдона

(1894—1951), им написана книга «Философия управления» (1923). Он подчеркивал главным об-

разом этическую сторону менеджмента, присущую ему функцию ответственности. Каждый ме-

неджер должен воспринять три принципа философии менеджмента: 1) политика, условия и мето-

ды промышленности должны способствовать общественному благосостоянию; 2) менеджмент

призван стремиться приспособить высшие моральные обязательства сообщества относительно

социальной справедливости применительно к конкретным случаям; 3) менеджмент должен про-

являть инициативу в возвышении общих этических стандартов и концепции социальной справед-

ливости112. В ходе применения этих принципов менеджер анализирует как аспект технологической

эффективности, так и аспект - социальной эффективности, что достигается с помощью научных

методов исследования труда и развитием человеческих возможностей.

В обобщенном виде философия менеджмента Шелдона сводится к следующим положени-

ям:

1) промышленность существует в целях производства товаров и услуг, необходимых для

благоденствия сообщества;

2) промышленный менеджмент должен руководствоваться принципом, обосновывающим

предоставление услуг коллективу;

3) менеджмент как часть индустрии отделен от капитала и подразделяется на три части:

администрацию, собственно менеджмент и организацию;

4) до тех пор, пока индустрия основывается на экономическом фундаменте, менеджмент

должен достигать целей сообщества через развитие эффективности как человеческого,

так и материального компонентов фабрики;

5) эта эффективность развивается благодаря использованию науки в управлении и разви-

тии человеческих ресурсов промышленности;

111 Черч Г. Основы управления производством. 1927. - с. 20.

112 Попов А.В. Указ. Соч., с.58.

86

6) эффективность зависит от структуры организаций, основанной на детальном анализе

как работ, подлежащих выполнению, так и сопутствующих средств;

7) использование научных методов в менеджменте предполагают: а) употребление иссле-

дований и измерений во всех начинаниях, которые менеджмент предпринимает или кон-

тролирует; б) подготовку и практическое использование каждого повременного отрезка ра-

боты; в) определение трудовых затрат для обоснования и точного определения желаемых

результатов; г) институционализацию этих стандартов для обеспечения наиболее эконо-

мичных методов производства и менеджмента;

8) политика ответственности менеджмента требует внимания к человеческому компоненту

производства; что касается отношения к рабочему как к индивиду, следует придерживать-

ся следующих правил: а) рабочие принимают участие в решениях относительно условий

труда; б) рабочему обеспечивается уровень жизни, приемлемый для цивилизованного об-

щества; в) ему дается больше свободного времени для саморазвития; г) он должен быть

огражден от безработицы; д) обладать уровнем благосостояния, сопоставимым с его тру-

довым вкладом; е) в отношениях между трудом и капиталом должен быть утвержден стро-

гий дух справедливости.

Герберт Александер Саймон применил рационализм для исследования поведения адми-

нистраторов. Он занимался политологией в Чикагском университете, где защитил докторскую

диссертацию в 1943 г.; работал в Международной ассоциации городских менеджеров и в Бюро

общественной администрации при Калифорнийском университете, а также преподавал в Илли-

нойском технологическом институте, прежде чем перешел в Университет Карнеги - Меллона в

1949 г.

Саймон изучал вопросы и способы принятия решений, искусственный интеллект в течение

более чем 30 лет. Признанием его чрезвычайно важных заслуг стало избрание в Национальную

академию наук и присуждение наград Американской ассоциации психологов, Американской ассо-

циации экономистов и Института инженеров-электриков и электронщиков. В 1978 г. он получил

памятную премию А. Нобеля по экономике за новаторские исследования процесса принятия ре-

шений в рамках экономических организаций.

Саймон дал определение понятия власти в организации. По Саймону власть это умение

принимать решения и порождать других к соответствующим действиям. Власть порождает иерар-

хические взаимоотношения между двумя или более людьми, при этом одни из них играют роли

руководителей, другие — подчиненных и ведомых. Власть, по мнению Саймона: 1) определяет

круг ответственности исполнителя перед вышестоящим руководителем и в этом смысле фор-

мальная власть допускает применение принудительных санкций; 2) обеспечивает профессио-

нальную экспертизу всех принимаемых решений путем включения в управленческую иерархию

нужных и авторитетных экспертов; 3) обусловливает координацию усилий всех членов организа-

ции, т.е. признание ими обязательных для них решений и общих целей.

Идеи о принятии решений и менеджменте Саймон начал разрабатывать в своей первой

книге "Административное поведение". Саймон отметил, что любая практическая деятельность со-

стоит из "решения" и "действия". Управление и администрирование следует, поэтому представ-

лять и как процессы принятия решений, и как процессы, содержащие действие.

Сайерт, Саймон, Марч113 развивали такие идеи, как сатисфакция (достижение скорее

удовлетворительных, чем максимальных, результатов в принятии решений), ограниченная рацио-

нальность и последовательный поиск, они во многом способствовали утверждению взгляда о том,

что менеджеры вовсе не являются устройствами для рационального решения проблем или счет-

ными машинами. Лица, принимающие решения, не работают в условиях совершенного знания,

отсюда возникает неопределенность, являющаяся нормальным состоянием дел. Названные ис-

следователи были настолько уверены в правоте своих идей, что даже предлагали "модель му-

сорной корзины" в принятии решений114.

"Модель мусорной корзины" применима к особому типу организационной структуры, из-

вестному как организованная анархия. В качестве примеров можно назвать университеты, мозго-

вые центры, исследовательские организации и, возможно, некоторые организации в системе

здравоохранения. В организациях подобного рода предпочтения не имеют четких определений и

113 Их также причисляют к так называемой теоретической школы Карнеги

114 Дункан У. Дж. Указ соч.

87

во многих случаях непоследовательны. Технологии здесь неясны, участие негибкое, с массой

примеров периодической замены работников по принципу "ушел—пришел", а также непрерывной

смены персонала в результате текучести кадров. Предпочтения, или цели, определяются скорее

в действии, а не так, будто менеджер начинает с постановки заранее выбранной цели и пресле-

дует ее достижение.

Изучением управленческого поведения занимался Дж. П. Коттер. Он проанализировал ра-

боту 15 директоров компаний, используя для этой цели интервью, анкеты, архивные материалы и

затратив более 500 ч на прямое наблюдение. Для данного исследования генеральные директора

были определены как лица, которые занимают в компаниях руководящие посты и несут много-

функциональную ответственность.

Генеральные директора, принимающие участие в данном исследовании обнаружили 12

сходных моделей поведения;

1. Большую часть своего времени они провели в обществе с другими людьми. В одиноче-

стве они находились только в самолетах или при поездках на работу. Большинство затратили

70% своего времени на общение, а некоторые даже до 90%.

2. Время было затрачено на общение со многими людьми, в число которых не входят не-

посредственный начальник и подчиненные. Некоторая часть этого времени ушла на общение с

подчиненными подчиненного и с начальником начальника, клиентами и поставщиками. Формаль-

ная цепочка команд часто нарушалась.

3. Обсуждался крайне широкий круг вопросов: фактически все, что имело весьма отдален-

ную связь с их бизнесом или производственной деятельностью.

4. Во время взаимодействий с другими людьми генеральные директора задавали множе-

ство вопросов. В ходе кратких переговоров задавались буквально сотни вопросов.

5. В ходе таких переговоров лишь в редких случаях принимались важные решения.

6. В общении и переговорах с другими людьми было много шуток, насмешек и разговоров

неделового характера.

7. Зачастую многие обсуждавшиеся важные проблемы были признаны как не имеющие

значения для данной компании или организации. Эти генеральные директора регулярно занима-

лись деятельностью, которую даже они считали пустой тратой времени.

8. Генеральные директора во время этих встреч редко отдавали распоряжения или указы-

вали, что надо делать.

9. Несмотря на это, генеральные директора часто пытались оказывать влияние на других.

Однако вместо того чтобы говорить людям, что надо делать, они скорее упрашивали, уговарива-

ли или запугивали.

10. Распределяя свое время, участники исследования старались вести себя в "реактивном

ключе", когда лишь немногие из встреч были запланированы.

11. Большая часть времени, проведенного с другими, была затрачена на краткие беседы.

12. Все генеральные директора имели продолжительный рабочий день.

Взгляд Коттера на поведение преуспевающего менеджера имел больше общего с взгля-

дом Минцберга, чем Файоля. Результативные менеджеры, работу которых он изучал, не рассмат-

ривали свою деятельность в понятиях планирования, организации, мотивации и контроля в фор-

мальном смысле. Они полагались скорее на последовательную, неформальную и более утончен-

ную методику, решая комплексные вопросы управленческого задания.