Вклад сайерта, марча, саймона

Саймон Герберт176 впервые ввел понятие для описания поведения в организации подчи-

ненных по отношению к руководителям – зона восприятия. 3она восприятия — это тот диапазон

командных полномочий менеджера, в пределах которого ведомый готов согласиться с решением,

принятым менеджером. Она может меняться по объему, но ее существование определяется сте-

пенью легитимности, которую подчиненный признает за полученным сверху распоряжением.

Он вводит понятие рациональности "выбор предпочтительных альтернатив поведения в

рамках данной системы ценностей, причем последствия такого выбора должны быть вполне

предсказуемы". Допуская в теории принятия решений такие моменты, как удовлетворительность,

176 Саймон Герберт - член Национальной академии наук США, лауреат Нобелевской премии в области экономики за

1978 г., профессор компьютерных наук и психологии Университета Карнеги-Меллона. Более 30 лет Саймон изучает

вопросы принятия решений, разрешения управленческих проблем и искусственного интеллекта. В своих книгах "Ад-

министративное поведение", "Новая наука принятия управленческих решений", "Принятие управленческих решений.

Роль интуиции и эмоции» он рассматривает такие фундаментальные понятия менеджмента, как иерархия власти и

целеобразование, принятие решений в тесной связи с практикой управления, рациональность в принятии решений

(объективная, субъективная и ограниченная рациональность), последовательный поиск, несовершенное знание, и мно-

гие другие.

139

ограниченная рациональность и последовательный поиск, Сайерт, Саймон и другие утвердили

взгляд, согласно которому менеджеры не решают проблемы рационально, а несовершенное зна-

ние и неопределенность — это их нормальное состояние. Мы должны рассматривать рациональ-

ность с точки зрения информации, которой располагаем, и стремиться по возможности быть луч-

ше информированными

Саймон обосновал властные полномочия, которыми должны быть наделены руководители

организации. Властные полномочия, по мнению Саймона: 1) определяют круг ответственности

исполнителя перед вышестоящим руководителем, и в этом смысле формальная власть допускает

применение принудительных санкций; 2) обеспечивают профессиональную экспертизу всех при-

нимаемых решений путем включения в управленческую иерархию нужных и авторитетных экспер-

тов; 3) обусловливают координацию усилий всех членов организации, т.е. признание ими обяза-

тельных для них решений и общих целей.

Саймон определил власть как умение принимать решения и порождать других к соответ-

ствующим действиям. Власть порождает иерархические взаимоотношения между двумя или бо-

лее людьми, при этом одни из них играют роли руководителей, другие — подчиненных и ведомых.

Социальное измерение мотиваций.

Экономика организаций и здесь предлагает новое объяснение. Учитывая тот факт,

что экономические агенты почти систематически осуществляют свой выбор в рамках

структурированной совокупности, следовательно, в условиях взаимозависимости, экономика

организаций обращает внимание на общественный, коллективный характер значительной

доли мотиваций участников. Именно это, и весьма решительно, подчеркивает в своем труде

Филипп Лорино.

Еще в пионерной работе [1958] Джеймс Марч и Герберт Саймон отмечали, насколько

адекватно сложная структура мотиваций членов организации отражает факторы, побуж-

дающие их к объединению. По правде говоря, отношение между участниками и организацией

двусторонне: интенсивность мотиваций агентов зависит от характеристик, свойственных

организации или ее окружению, и соответственно организация может использовать свои осо-

бенности, чтобы стимулировать своих членов.

Поведение агентов зависит от возможностей выбора, которые они ощущают, а также

от последствий сделанного выбора и от стимулов, побуждающих подчиниться нормам груп-

пы. Возможности выбора ограничивают пространство таким образом, чтобы был сделан вы-

бор, приемлемый для организации.

Более или менее важное значение деятельности по контролю и надзору; наличие более

или менее жестких санкций, вплоть до исключения; ограничения, порожденные соседством

других членов, например, в связи с их распределением в пространстве — все это сильно влия-

ет на степень мотивации участников. Последствия их выбора в рамках организации способ-

ствуют структуризации их мотивации и определению ее интенсивности. Сведения, предос-

тавленные окружающей средой, например, риск безработицы в случае увольнения, форма, в

которой участники обнаруживают свои способности к адаптации, или интенсивность их

взаимодействий с подгруппой, куда они входят (например, "чувство локтя"), в рамках самой

организации или в связи с нахождением в ней (например, в случае принадлежности к профес-

сиональной ассоциации), представляют собой множество элементов, которые обусловлива-

ют внутриорганизационное поведение.

Нельзя, наконец, недооценивать и важность факторов идентификации, которые об-

рамляют мотивации и побуждают участников к установлению иерархии их собственных мо-

тиваций. Частота контактов, однородность исходных формирований, сходство обществен-

ных ситуаций, порождающих подражательное поведение, оказывают сильное влияние на спо-

собность организации привести к общему знаменателю поведение ее членов и, следователь-

но, обеспечить с большими или меньшими издержками сходство их выбора. Здесь становится

понятным решающее значение процедур отбора на входе, которые характерны для большин-

ства организаций, причем не только фирм.

Однако, чтобы придти к этим результатам и преодолеть разнородность мотиваций,

организация использует также свои собственные характеристики, пуская в ход, в частности,

мотивации немонетарного свойства. Так, становятся понятными особенности, рассмотрен-

ные в рамках анализа механизмов стимулирования (Аоки и др.). Организация, поскольку она яв-

ляется структурированной совокупностью, может делать ставку на присутствие иерархиче-

ских связей, чтобы вызвать серию поступков, не получающих выражения (по крайней мере в

140

обязательном порядке) через поиск денежных выгод. Невозможно в теоретическом плане от-

влечься от того факта, что многие американские фирмы оказались в худшем положении, чем

их японские конкуренты (см. Аучи [1981], Йошино и Лифсон [1986]).

В иерархической системе со многими уровнями механизм внутреннего продвижения не

только представляет детерминанту общих усилий участников, но и вносит большой вклад в

подключение их к целям организации. Степень внутренней мобильности становится, таким

образом, ценным показателем мотивации и имеет смысл лишь по причине существования ие-

рархии. Здесь мы подходим к мотивации обретения престижа, чей эффект тем сильнее, чем

больше престиж должности соединен с престижем самой организации (имидж ее марки, темп

ее роста и т.д.; см. Барнар [1938]; Гэлбрейт [1968]). Но это выявляет также третий фактор,

которым может воспользоваться организация, а именно — чувствительность индивидуаль-

ных мотиваций к настроениям, преобладающим в группе. Восприятие участником тех ре-

зультатов, которых ожидают от него Коллеги того же ранга или лица, стоящие выше его в

иерархии, может сыграть решающую роль в "нормализации" его поведения (Дэл [1984]), то

есть в побуждении следовать целям организации и включиться в одну из ячеек, из которых она

состоит.

Здесь мы выходим на интериоризацию177 правил в качестве фактора мотивации. Вой-

ти в организацию — значит признать совокупность более или менее выявленных целей и, как

общее правило, отношений власти, соединенных с иерархией. Отсюда следует, согласно

удачному выражению Герберта Саймона [1951], существование "зоны признания", в рамках ко-

торой агент признает первенство интересов организации над своими собственными.

Именно для расширения этой зоны и используется всякая организация, прибегающая

при этом к различным средствам, о которых мы только что упоминали. Мотивации, которые

здесь мобилизуются, выходят далеко за пределы правила максимизации денежных выгод. От-

сюда вовсе не следует, что их нельзя выявить на эмпирическом уровне. Напротив, мы можем

предложить точные показатели для каждого компонента: уровень внутренней мобильности,

степень ротации кадров, масштабы абсентеизма представляют собой множество элемен-

тов, позволяющих определить то, что Харвей Лейбенштейн [1976] предложил называть фак-

торами "Х-Эффективности".

Но это разнообразие мотиваций поднимает также главную проблему интеграции, в ча-

стности, в сложные крупномасштабные организации, причем выбор механизмов стимулирова-

ния решает ее весьма несовершенным образом.

Организационная культура стремится дополнить эти механизмы и сделать эти мо-

тивации однородными (с. 95-98).

Экономические функции организационной культуры.

Указанные составляющие — это не просто "фольклор" организации. Они дополняют

стимулирующие механизмы, цементируют мотивации и изображают схему отношений между

самими участниками, между участниками и организацией такой, какова она в их представле-

ниях.

Было бы также большой ошибкой недооценивать собственно экономическое значение

организационной культуры. Как подчеркивал Жак Кремер [1986], она играет основополагаю-

щую роль в установлении системы эффективной коммуникации и тем самым значительно со-

кращает объем и издержки обмениваемой информации. Предоставляя общий код для передачи

информации и общую схему интерпретации сигналов, идущих от внешней среды, эта культу-

ра обеспечивает также значительно более высокую скорость конвергенции (слияния) при при-

нятии решений: она является, таким образом, источником серьезной экономии времени и

фактором объединения для принятия решений в подгруппах. Наконец, значительно облегчая

определение правил работы, разделяемых участниками, она вносит вклад в уменьшение неоп-

ределенности в том, что касается реакции участников в новых или двусмысленных ситуаци-

ях________________.

177 Интериоризация правил — процесс, в ходе которого субъект начинает считать установленные правила собствен-

ными (внутренними) правилами.

141

Экономические преимущества организационной культуры обусловлены ее весьма тес-

ной связью с проблемами информации и принятия решений в неопределенном пространстве.

Но эффективность, которая достигается при этом, имеет свои пределы. Организация, обла-

дающая глубокой внутренней культурой, склонна отдавать приоритет своим собственным

ценностям, а не сигналам, идущим от внешней среды. Здесь — источник деликатной пробле-

мы приспособляемости: об этом говорит опыт IВМ времен внедрения микроинформатики. Бу-

дучи слишком жесткой, система специфических представлений в организации может привес-

ти к стратегическим ошибкам, если принятые ценности тормозят целесообразное измене-

ние внутренних руководящих структур.

Наконец, ясно (и многочисленные неудачи подтверждают это), что организационная

культура, которая не может быть представлена вне мотиваций агентов и, следовательно,

вне микро-микроэкономических основ, если прибегнуть к выражению Харвея Лейбенштейна

[1987], точно так же неотделима от социального окружения, в которое она вторгается (Аучи

[1981]; Аоки [1984]; д'Ирибарне [1986]). Обоснованность ценностей, которые утверждает орга-

низация в качестве фактора, связующего мотивации, и как добавление к стимулам, зависит в

конечном счете от способа, посредством которого организации общаются между собой, от

того, как они определяют свои позиции по отношению друг к другу, как вписываются в кон-

текст общества (с.101-102).

Организация как система ценностей.

В мире иерархизированных экономических организаций невозможно исходить из гипоте-

зы, что все агенты преследуют общую, единую цель. Сложность отношений власти и разно-

образие причин, принятых свободно или по принуждению, которые побуждают вступать в ор-

ганизацию________________, условия осуществления выбора, когда участие уже обеспечено, обязывают тео-

ретика принимать во внимание разнообразие мотиваций.

Эта сложность не должна отпугивать аналитиков. Признание ее, наоборот, способст-

вовало развитию некоторых важнейших исследований последних десятилетий, например, о

стимулах и о механизмах, которые с ними связаны.

Однако исследование этих процедур в теоретическом плане и их внедрение в эмпириче-

ском плане показывают, насколько сильно их эффективность зависит от структуры мотива-

ций, то есть от того, как они упорядочиваются для индивидуальных участников, а главным

образом — с точки зрения подгрупп, которые составляют организацию.

Культура организации не имеет иной цели, кроме поддержки, символической или реаль-

ной, этого упорядочения. В этом смысле она активно способствует структуризации мотива-

ций, достижению их совместимости и, следовательно, координации решений и деятельности

участников.

Именно сочетание этих трех измерений: стимулирующих механизмов, структуризации

мотивов и внутренней структуры обеспечивает сплоченность и единство экономической ор-

ганизации. Мы можем обобщить этот принцип взаимосвязанности, если скажем, что органи-

зация формирует систему ценностей (с.102-103).