Административная классическая школа управления

 

Начиная с 20-х годов и вплоть до 50-х годов XIX в. одно из ведущих мест в развитии научного менеджмента занимала административная, или классическая, школа управления (А. Файоль, Г. Эммерсон, Г. Форд, М. Вебер, Л. Урвик и др.).

Продолжая разработку рационализации производства, представители этой школы сосредоточили внимание на изучении самого процесса управления, его форм, принципов, организации. В поле их зрения находится уже не только промышленное предприятие, но и любая организация. Для обоснования своих принципов они анализируют и сферу обслуживания, а также вопросы, связанные с подготовкой и изданием энциклопедии, газеты и т.д.

Целью стало создание универсальных принципов управления любым общественным организмом. Именно поэтому многие исследователи относят к этой школе Г. Эммерсона, который на деле часто более близок по своим идеям к тейлоризму. Г. Эммерсон доказывал, что основные принципы производительности одинаково эффективны в любой сфере. Он видит их и в функционировании биологических систем, и в социальной деятельности человека.

Среди принципов Г. Эммерсона есть и непосредственно относящиеся к управлению персоналом. Например:

• дисциплина, которая создается не только страхом, а более высокими чувствами;

• справедливое отношение к персоналу, основанное на доброжелательности, равновесии между выработкой и оплатой труда, учете индивидуальных способностей, гарантии профессионального роста и др;

• вознаграждение за более высокую производительность труда, стимулирующее личную инициативу, повышение качества производимого продукта.

Хотя авторы выделили только три принципа Г. Эммерсона, но он считал, что эффективно только комплексное применение к любой работе всех сформулированных им двенадцати принципов производительности.

Введенное Г. Эммерсоном понятие эффективности труда означает оптимальное соотношение между затратами и результатами. Он считал, что истинная производительность (эффективность) дает максимальные результаты при минимальных затратах. Работа с его точки зрения должна доставлять удовольствие. А для этого следует не только создать определенные условия, но и добиться от каждого работника зримого совершенства трудового процесса, своеобразного «класса», необходимого для легкой, изящной и приятной работы. Для демонстрации этого «класса» он предлагает сравнить опытного конькобежца с новичком, непринужденность профессионального жонглера — с неуклюжестью дилетанта.

Большое значение для развития научного менеджмента сыграли труды А. Файоля — основателя и главы административной школы. Именно он выделил ведущие функции процесса управления, обосновал необходимость разделения административной власти между линейными и функциональными руководителями, которым отводил роль штабных консультантов. Он более гибко, чем Г. Эммерсон, подошел к принципам управления, считая, что их число неограниченно и связано с реальным положением вещей.

На наш взгляд, наиболее значительным является обоснование качеств личности и знаний, необходимых для выполнения работ, среди которых: физические, умственные, нравственные, общее развитие, специальные знания, опыт. А. Файоль настаивал на профессиональном образовании менеджеров и рассматривал управление не только как процесс, но и научную, и учебную дисциплину.

Пристальное внимание он уделил категории власти как праву отдавать распоряжения и силе, принуждающей ей подчиняться. Власть он связал с ответственностью и дисциплиной, выражающейся в послушании, усердии, самой деятельности и внешних знаках уважения.

Построив иерархию власти, он ввел в нее единоначалие, основанное на консультациях со специалистами, и предложил методы согласования решений без бюрократических препон.

А. Файоль провозгласил необходимость социального порядка, включающего расстановку кадров так, чтобы каждый подходящий человек был на надлежащем месте. В кадровой политике он за образование стабильных коллективов, справедливое отношение к работнику, создание условий для проявления инициативы и единения персонала.

В доктрине А. Файоля уделяется место набору персонала, формированию коллектива, изучению персонала, увольнению неспособных работников и ряду других вопросов, входящих в компетенцию кадровых служб.

Набор персонала рассматривается как наиболее важная и трудная операция, влияющая на перспективы организации, особенно это относится к руководителям. А. Файоль подчеркивает, что вопрос о «формировании служащих живо занимает предприятия всякого рода — промышленные, коммерческие, военные, политические, социальные... Проявляющиеся там и сям усилия найти хороших служащих и заведующих бросаются в глаза и почти сходны между собой».

Начальник, имеющий обязанности распорядительства, по мнению А. Файоля, должен обладать глубоким знанием персонала; уметь расставаться с неспособными; быть хорошо знаком с договорами, существующими между предприятием и служащими; подавать хороший пример; систематически контролировать работу, проводить совещания; не загружать свое внимание мелочами; добиваться того, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициативы и сознания долга.

Глубокое знание персонала — не просто стихийный процесс; он основан на целенаправленном изучении кадров, причем увольнение неспособных требует сложного подхода. Далее А. Файоль отмечает что спокойствие каждого из служащих, его вера в будущие перспективы будут поколеблены, если он станет свидетелем несправедливого увольнения, а следовательно, и уменьшится его усердие в работе. Поэтому увольнение неспособных требует от начальника высоких моральных качеств и гражданского мужества.

Хорошее руководство по А. Файолю основывается на договоре между предприятием и служащими, учитывающем интересы обеих сторон, «чтобы защитить персонал от возможных злоупотреблений со стороны хозяина, начальник должен обладать хорошим знанием договора, высокоразвитым чувством долга и справедливости». Кроме того, чтобы избежать острых конфликтов, необходимо менять условия договора в соответствии с экономической и социальной ситуацией.

Руководитель должен содействовать единению персонала, устранять зачатки конфликтов, порождаемых отсутствием единоначалия, расплывчатым распределением обязанностей между работниками, незаслуженными упреками. Он должен развивать инициативу подчиненных, давать им максимальную свободу деятельности, совместимую с их должностью.

Это требование отнесено ко всем ступеням иерархии. Необходимо постоянно напоминать персоналу «о его обязанностях по отношению к предприятию и ко всем частям социального организма».

М. Вебер, известен как разработчик принципов «идеальной организации», сформулировал ряд положений, важных для управления персоналом. Он типизировал все предприятия по трем видам в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель: харизматической (построенной на личных качествах лидера), традиционной и идеальной (бюрократической). В этой идеальной строго иерархической системе большое место отводится руководству кадрами, работающими по типовым, инструкциям и стандартам с минимизированными отклонениями, вызываемыми индивидуальными различиями. Руководитель осуществляет свои функции в духе формалистической безличности, без гнева и пристрастия, не проявляя никаких чувств и эмоциональных оценок кадрового состава. Он объективен, что означает в понимании М. Вебера незаинтересованность, граничащую с безразличием. Безразличная беспристрастность ко всему персоналу способствует развитию демократических принципов управления.

Большое значение в бюрократической организации придается соответствию квалификации персонала занимаемым должностям.

М. Вебер поставил вопрос о необходимости обеспечения работникам организации перспективы должностного роста и соответствующего увеличения материального содержания. В рамках концепции М. Вебера служба — это карьера. Онадолжна обеспечивать продвижение «в соответствии со старшинством или успешной деятельностью, или тем и другим». Служащие должны быть ограждены от произвольного увольнения. Такая кадровая политика обеспечивает корпоративный дух среди служащих, вызывает у них высокую степень лояльности к организации. В этих условиях служащие начинают отождествлять себя с организацией, стремятся сознательно работать в ее интересах.

Эффективность работы кадров обеспечивается наличием у них профессиональных знаний, навыков и умений, а также их рациональным применением. Особое значение придает М. Вебер категории «дисциплина». Если даже все члены коллектива независимо друг от друга будут принимать самые лучшие решения, но работа окажется не координируемой, то организация утратит эффективность. Поэтому необходима строгая дисциплина, ограничивающая индивидуальную рационализацию рамками правил, инструкций и контроля. Даже самая интересная инициатива, если она противоречит системе, препятствует развитию целенаправленной деятельности. Таким образом, дисциплина у М. Вебера невнешний фактор, а принцип работы. Работник в идеальной организации должен быть приспособлен к инструкциям с помощью дисциплины и экономических рычагов.

Свои принципы М. Вебер распространял на все типы организаций и прежде всего на социальную сферу, работу государственного аппарата. Многие его положения, в частности связанные с созданием корпоративного духа сотрудничества, получили дальнейшее развитие.

Бюрократия является важной составной для крупных структур, имеющих разветвленные управленческие функции, большое число отделов, обширные документальные, информационные потоки и солидный административный аппарат. Однако формализация системы организации, изгнание из нее всяких несанкционированных отношений и факторов подвергались справедливой критике.

Примером внедрения принципов тейлоризма и административной школы является организация производства Г. Фордом, внесшим определенный вклад в научный менеджмент и его разделы, связанные с управлением персоналом. Есть области, где заслуги Г. Форда бесспорны, — это создание конвейерной системы труда, обоснование задач предприятия как производства для потребления, а не для наживы или спекуляции.

Одной из целей промышленности он считал не только снабжение потребителя, но и формирование потребностей. Несмотря на то, что этот принцип был применен к автомобилестроению, его использование чрезвычайно плодотворно для учреждений культуры и искусства. Именно их услуги активно формируют пользователей, воздействуя на личность, во многом определяя структуру и содержание ее культурных запросов, уровень затрат на их удовлетворение.

Г. Форд придавал огромное значение не только кадрам, но и трудовым ресурсам страны. Он ввел в своей промышленной «империи» самую высокую заработную плату, которая вызывала возмущение конкурентов. На это Г. Форд возражал тем, что если рабочие не станут хорошо зарабатывать, они не смогут быть активными потребителями товаров и в Америке не появится средний класс, существование которого обеспечивает социальную стабильность и развитие экономики. Исходя из этого принципа он установил восьмичасовой рабочий день, увеличил вдвое, по сравнению с большинством предприятий, заработную плату. Специальная социологическая лаборатория Г. Форда изучала условия труда, быта и досуга рабочих. На его предприятиях функционировали ремесленное училище и школы, выплачивающие стипендии усердным и способным ученикам.

Однако в своих взглядах и действиях Г. Форд исключительно противоречив. Он не признавал роли профсоюзов в защите интересов трудящихся. Не принимал на производство курящих, пьющих, замеченных в адюльтере. Здоровый образ жизни становится для него фетишем, внедряемым и насильственными путями.

У Г. Форда сложное отношение к иерархическому построению организации. Он рассматривал даже название «директор» как непрофессиональный титул, будучи при этом жесточайшим единоначальником. Заместители директора, по его словам, не занимались у него какой-либо определенной деятельностью, но взяли на себя самостоятельное руководство определенными отделами.

«Я считаю, — пишет Г. Форд, — что в грандиозном процессе отбора на наших фабриках каждый в конце концов попадает туда, куда заслуживает. Волна всегда вынесет способного человека на нужное место; может быть, он не получил бы его, если бы организация была строгой, если бы существовала известная предписанная рутина. Но у нас так мало титулов, что всякий, кто по праву мог бы найти себе применение к чему-нибудь лучшему, очень скоро и получает это лучшее. То, что для него нет «свободных» постов, не является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких «постов». У нас нет готовых постоянных мест, наши лучшие работники сами создают свое место».

В «империи» Г. Форда поощряется инициатива, руководители охотно принимают от рабочих любые предложения, создана специальная система их рассмотрения и внедрения. В то же время в своей оценке потенциала рабочего Г. Форд очень близок к У. Тейлору: «... для большинства людей идеальной представляется работа, не предъявляющая никаких требований к их мыслительным способностям», «работа, требующая мышления в соединении с физической силой, редко находит охотников», «воля к творчеству у большинства все же отсутствует», — таковы его высказывания.

Г. Форд отвергает личное общение рабочих на предприятии, считает, что для этого созданы клубы. В то же время он заботится о безопасности, определенном комфорте на производстве.

Увольняя морально неустойчивых рабочих, Г. Форд принимает людей с физическими недостатками, считая, что служащие предприятия — это слепок общества, в котором есть больные и калеки. Лучше подобрать для них подходящую работу, чем содержать за счет социальных средств. Все подчинено строгой дисциплине, отступления от которой возможны только по уважительной причине и по согласованию с руководством.

Неоднозначно Г. Форд относится и к специалистам: «Мы никогда не приглашаем сведущих людей... ибо прежний опыт у нас ни во что не ставится»; «успехами мы обязаны главным образом тому, что совершенно не считались с мнением так называемых экспертов-специалистов, которые обычно являются врагами всяких нововведений». И в то же время Г. Форд принимает лучших, необходимых ему специалистов. Так или иначе деятельность предприятий Г. Форда была высокоэффективна, и опыт его кадровой политики не может быть отброшен.

Тейлоризм и административная школа поставили и с разной степенью детализации разработали принципиально важные стороны науки управления персоналом, рассмотрели ее как самостоятельную отрасль экономического взимания, в ее недрах кадровый менеджмент начал формироваться как самостоятельная научная дисциплина. Подробно с точки зрения своего времени была определена система подбора кадров, сделаны реальные шаги по организации их обучения, созданы концепции их выдвижения и устранения «неспособных» выполнять необходимые работы, сформулированы требования к качествам менеджера. Большое внимание уделялось материальному вознаграждению за труд и стимулирующим формам его оплаты.

Представители научного менеджмента начали расширять представление о человеке и значении его нематериальной мотивации, рассматривая производственные кадры не только как инертный инструмент, выполняющий задания.

Административная школа разрабатывала свои рекомендации не только для промышленных предприятий, но и для всей социальной сферы, любого ее учреждения, производящего услуги для массового потребителя.