Восстановление контроля, одно кольцо за промежуток времени

Итак, как же мы можем забрать контроль у Рефлекса и вернуть его в руки Разума? Ответ – кольцо Зорро. Первую цель, которую нам надо достигнуть (или кольцо, которое надо нарисовать) – это самосознание. Эксперименты показывают, что из состояния большого несчастья быстрее всего выходят те, кто может осознать, что они чувствуют и выразить это чувство словами. Сканирование мозга показывает, что подобная вербальная информация уменьшает силу негативных эмоций, улучшает состояние и расширяет навыки принятия решений. Вне зависимости от того как вы это делаете – записываете в дневник, высказываете доверенному лицу или конфиденциально, вербализация стресса и беспомощности, которую вы чувствуете – первый шаг к возвращению контроля.

Как только вы овладели кольцом самосознания, следующей целью становится идентификация аспектов ситуации, где вы владеете контролем и где нет. Когда я работал с менеджером из Шанхая и его коллегами, о которых упомянул в предыдущей главе, я попросил записать все их стрессы, ежедневные проблемы, и цели, затем разделить их на две группы: где они имеют контроль и где нет. Каждый может повторить это упражнение на листе бумаге, в таблице Excel, и даже на салфетке во время стакана мартини после работы. Смысл в том, чтобы отпустить стрессы, которые мы должны отпустить, потому что они нам неподвластны, и в то же время идентифицировать поле, где наши усилия могут принести реальные результаты. Так мы можем сфокусировать нашу энергию.

Как только мои подопечные вооружились списком вещей, где они имеют реальный контроль, я попросил из выбрать одну маленькую цель, которую они могут быстро достичь. Сужая область деятельности, фокусируя свою энергию и усилия, они повышали вероятность успеха. Думайте об этом в таком ключе: лучший способ помыть машину это перекрыть пальцем конец шланга так, чтобы осталась только небольшое отверстие. Почему? Потому что давление воды концентрируется, делая набор более сильным. На работе эквивалент это концентрация усилий на небольшой области, где можно реально сделать изменения. Решая одну проблему в единицу времени (узкое кольцо постепенно расширяется), мы приучаемся, что наши действия имеют прямую взаимосвязь с отдачей, и в большом счете мы ставимся хозяевами своей судьбы. С увеличивающимся локусом внутреннего контроля, и большим доверим к собственным возможностям, мы можем расширить наше влияние наружу.

Вы не можете спринтовать во время марафона

Вначале некоторые высокопродуктивные люди испытывают сложности с этой концепцией. Три года назад я работал с одной очень занятой женщиной вице-президентом, которая хотела прекратить надрываться на работе и начать бегать марафоны. Она была не в лучшей форме, и из-за занятости никогда не занималась физическими нагрузками, но она верила, что если она может управлять огромной командой, работающей в трех странах, то и сможет пробежать 26 миль. Я не профессионал в беге, но мне показалось, что ее высокие амбиции могут вызвать проблемы. Поэтому я высказал небольшой совет: «Если вы не бегали марафон до этого, может быть стоит попробовать начать с медленного бега по кругу в гимнастическом зале?»

Она не приняла эту идею. «Бегать по кругу?» - сказала она. «Вы не понимаете. Я хочу пробежать марафон в течение месяца. Я должна начать бегать на длинные дистанции немедленно». Она купила обтягивающий костюм, высокотехнологичные кроссовки, и начала свирепо бегать каждое утро перед работой. Через две недели она почувствовала сильную усталость, боль в суставах, и разочарование, что она может пробежать только пять миль. Она сдалась, на 21-ну милю меньше, чем ее цель. Не желая начинать с небольших колец, она хотела получить все сразу и проиграла. И она не очень хорошо себя чувствовала от этого.

К сожалению, если касается нашей работы, мы часто сталкиваемся с неразумными ожиданиями – того, что мы ожидаем от других и того, что другие ожидают от нас. Но когда мы беремся за нереализуемые цели, мы рискуем закончить также как эта любительница марафона: разочароваться, разувериться и застынуть. В современной среде нацеленной на результат, не удивительно, что мы нетерпеливы и слишком честолюбивы. Мы хотим быть лучшим продавцом, получить самый высокий бонус, иметь самый большой офис – и мы хотим этого СЕЙЧАС. Если мы нанимаем нового директора, то хотим получить отдачу уже в следующий квартал, если мы наняли нового тренера, то хотим выигрывать каждую следующую игру. Наше культура реалити-шоу говорит нам, что изменения не стоят внимания если он не моментальные и не уровня Олимпиады. Нас приучили верить, что полная перестройка дома, тела или психики возможна за 30-ти минутный эпизод (минус реклама). Но в реальном мире такой настрой практически гарантирует неудачу. Более того, чувство, что результат разочаровывающих попыток и огромного стресса захватывает наш мозг, запуская новый виток ужасной и коварной беспомощности, которая отодвигает нас от наших целей еще дальше.

Не важно, что вы слышите от мотивирующий выступающих, тренеров, и им подобных, желание достать звезду рецепт неудачи. В части первой я рассказывал о расширении границ возможностей. Я продолжаю считать это важным, но не все сразу. Вот почему психологи, специализирующиеся на теории постановки целей пропагандируют постановку целей управляемой сложности – не таких легких, чтобы мы даже и не пробовали, и не таких сложных, чтобы мы разочаровались и сдались. Когда вызовы, с которыми мы сталкиваемся, особенно сложны и результат остается очень далеко, установка небольших, достижимых целей помогает нам обрести самоуверенность и отмечать наше продвижение вперед, имея на руках уже завершенные задачи. Профессор Гарвардской Школы Бизнеса Петер Брегман советует: «Не пишите сразу книгу, напишите страницу…Не ожидайте стать великим руководителем за шесть месяцев, контролируйте свои ожидания.»

Не важно насколько мало первое кольцо, оно ведет к большим результатам. В книге Код Таланта Даниель Койль обсуждает как стратегия «определение и решение небольших проблем» помогает бизнесу процветать. Такая практика (ее часто называют «кайдзен», что с японского означает «постоянное совершенствование») включает в себя фокусировку на мелких, возрастающих изменениях: улучшение эффективности конвейера, например, путем перемещения корзины для мусора на один фут влево. Как замечает Койль, каждое мелкое улучшение может привести к миллиону улучшений за год. Иными словами, компании используют кайдзен как кольцо Зорро переводя небольшие изменения к гигантским результатам.

Сложим все вместе

Однажды я работал со старшим копирайтером одной рекламной фирмы, которой было очень сложно не беспокоиться о финансовом здоровье компании – сколько клиентов обслужила бухгалтерия, какой дизайн разработал художественный отдел, не уволил ли кого-нибудь босс. Как только она осознала, что каждая их этих вещей вне зоны ее контроля, и беспокойство о них только повышает уровень стресса, она смогла перенести фокус внимания на проблемы в своей работе, на рабочем месте, в других аспектах своей жизни.

Также как и с другими клиентами, я попросил ее составить два списка – что находится в под ее контролем, а что нет. И как остальные, она была очень удивлена, даже шокирована, как много из ее ежедневных забот попало в вторую колонку. Она управляла командой из восьми талантливых копирайтеров, которые следовали ее инструкциям и указаниям. Она отвечала за проведение мозговых штурмов для разработки идей для клиентов. Она не была в высшем эшелоне управления, но каждое слово в рекламе их клиентов проходило через ее руки.

Так мы установили ее первым кольцом Зорро следующую цель: улучшить только те слоганы, которые писала она сама. Возвратив себя на реализацию достижимой цели не только помогло ей сфокусировать свою энергию на том, чем она может управлять. Самой лучшей частью этого было то, что ее производительность увеличилась и круг влияния расширился. Чем лучше она писала, тем лучше старался работать ее отдел, чтобы следовать ее примеру, чем лучше стал работать ее отдел, тем лучше старались работать другие отделы, отвечая на повышение энтузиазма и творческий подход. По иронии, осознав, что она не имеет контроля над дизайнами художественного отдела, она опосредовано стала влиять на работы этого подразделения. Это придало ей уверенность и она смогла распространить свое влияние дальше, и вскоре ее лидерство стало вносить огромный вклад в общую производительность ее компании.