Принцип четвертый: падение вверх

Капитализация падений на построение подъемного момента

Когда я был студентом, то часто продавал свое тело. Факультет психологии постоянно предлагал деньги за готовый субъект для исследований, а так как я почти всегда был стеснен в средствах, я был готов побыть морской свинкой для опытов, которые варьировались от простого унижения до полноценного обмана – все, начиная от неудобных социальных контактов до постоянных МРТ, для изнурительных испытаний умственных и физических возможностей. Но самым запоминающимся был эксперимент под названием «Помощь пожилым».

Исследование продолжалось три часа и обещало $20. Чтобы подготовить меня два ассистента дали мне велосипедные отражатели и белые велотрусы. Один из ассистентов сказал мне официально: «Пожалуйста прикрепите отражатели на свое тело и наденьте велотрусы. Ах да, у нас закончились майки, так что вам придется обойтись без нее. Вы согласны продолжить?»

За $20? Они явно недооценивали меня. Несколькими минутами позже, одев отражатели на локти, запястья и колени, я выглядел как робот с голым торсом. Затем мне объяснили цель исследования: ученые изучали, как пожилые люди падают на землю, чтобы помочь им избежать травм. Конечно, они не могли просить пожилых людей падать многократно, поэтому для этой цели пригласили студентов. Для меня это отличный смысл.

Мне сказали идти по темному коридору, в то время как камера записывала положения отражателей с моих суставов. Когда я шел, были возможны четыре варианта событий: (1) пол вдруг скользил влево, и я падал на полумягкую дорожку; (2) пол скользил вправо, нарушая мой баланс и откидывал меня на левую стену; (3) шнур, прикрепленный к моей правой ноге резко дергали и я падал лицом на дорожку; и (4) если ни одна из этих вещей не происходила, дойдя до конца дорожки, я должен был просто упасть на землю. Последний момент звучал для меня особенно смешно, как если бы пожилой человек специально ронял себя на землю.

Но на кону стояло $20, и поэтому следующий час я падал каждые полминуты. После 120 падений, ассистент вышел, робко захихикал, и признался, что забыл включить видеозапись. Они должны были заново записать мои падания. «Вы хотите продолжить?». Я снова ответил да.

Если после 120 падений я был весь в синяках и опустошен. На всех парах, тратя огромное количество энергии на то, чтобы поднимать себя на ноги, я понимал, что это большое испытание для моего тела. Когда я наконец вывалился из коридора, к ассистентам присоединился профессор, потому что произошло экстраординарное событие: эксперимент никогда не продолжался так долго.

Оказывается, исследование не имело ничего общего с «помощью пожилым людям». (Никогда не доверяйте названию психологического исследования). На самом деле исследователи изучали мотивацию и устойчивость. Они хотели узнать, сколько боли и дискомфорта могли вынести люди, прежде чем они сдадутся? Сколько готовы вынести человек за обещанную награду? В моем случае ответ был: очень много. Профессор спустился в субботу, потому что я был единственным, кто продержался три часа. Все их объяснения никак не могли мне помочь, но меня удивило, как глупо я должен себя чувствовать при таком жестоком обращении за жалкие $20. Но прежде чем я успел что-либо сказать, профессор вручил мне десять банкнот достоинством $20. «Это меньшее, что мы можем предложить, - сказал он, - Чем больше испытуемый держался, тем большую сумму мы ему предлагали. Вы выиграли главный приз - $200».

Это было мило с его стороны. Но больше всего мне запомнилась не щедрая премия, а урок о природе устойчивости – о том, как подняться после падения. Перенесемся на десятилетие позже, когда я проводил форму исследования «Поможем пожилым» на десятках тысяч бизнес лидеров по всему миру. В разгар величайшего кризиса нашего времени, руководители чувствовали как пол уходит у них из под ног, инвесторы ощущали как рушатся основы их деятельности, сотрудники всех уровнях чувствовали как их сбивают с ног силы, которые им неподвластны. На каждом континенте, где я побывал, девиз был одним и тем же: «Когда я устал от постоянных падений, как мне найти энергию, чтобы привести себя в порядок?»

Когда я изображал морскую свинку в студенческие годы, у меня не было ответа на этот вопрос, но сейчас уже есть: стратегия, которую я обнаружил в 2006 году, изучая наиболее устойчивых студентов Гарварда – Падение вверх.

Прокладываем маршрут к успеху

Как неутомимый картограф наш мозг постоянно создает и пересматривает ментальные карты, чтобы помочь нам ориентироваться в этом сложном и постоянно меняющимся мире. Этим свойством нас наделили тысячи лет эволюции: чтобы выжить, мы составляем карту окружающего пространства, намечаем стратегии получения пищи и секса, и отмечаем возможные последствия наших действий. Но эти карты нужны не только для выживания в пустыни, они необходимы также для успеха и процветания в бизнесе.

Например, когда вы разговариваете с клиентом и пытаетесь решить какое предложение сделать – по верхней планке или по нижней, ваш мозг бессознательно (а иногда и сознательно) создает карту событий с двумя возможными путями и затем пытается предсказать, куда эти пути приведут. Если сделать предложение с низкой ценой, то скорее всего клиент сделает встречное предложение и вы сможете достигнуть договоренности. С другой стороны, если вы сделаете предложение с высокой ценой, то клиент может обидеться и попробовать договориться в другом месте. Все решения человека основаны на этой ментальной карте: она начинается в точке «Я здесь» (статус-кво), из которой выходят различные пути, количество которых зависит от сложности решения, и насколько четко вы понимаете текущий момент. Наиболее удачные решения получаются, когда мы размышляем четко и достаточно творчески, чтобы распознать все возможные варианты и куда они нас могут привести. Проблема в том, что когда мы находимся в состоянии стресса или в кризисной ситуации мы часто упускаем самый важный путь: путь наверх.

Каждая ментальная карта, составленная после кризисной ситуации или бедствия, состоит из трех возможных путей. Одна проходит по кругу и возвращается в исходную точку (например, негативное событие ничего не меняет, и вы остаетесь в исходной точке). Другой путь ведет к еще более негативным последствиям (например, вам гораздо хуже после негативного события, это путь, который мы пытаемся избежать из-за боязни конфликтов и происшествий). И есть еще один, который я называю Третий Путь, который ведет нас от провала или неудачи в место, где мы становимся сильнее и способнее, чем до падения. На самом деле обнаружить этот путь в трудные времена не очень просто. В кризис, экономический или любой другой, мы склонны создавать не полные ментальные карты, и по иронии судьбы наиболее сложно увидеть путь, который наиболее позитивный и продуктивный. Фактически, когда мы ощущаем беспомощность и безнадежность, мы перестаем верить, что такой путь существует – поэтому мы даже не пытаемся найти его. Но это именно тот путь, который нам надо искать, потому что, как мы увидим, способность найти Третий Путь и есть разница между теми, кого калечат неприятности и теми, кто поднимается над ними.

Одно за другим исследования показывают, что если мы в состоянии использовать неудачу для роста, скорее всего мы этого роста и достигнем. И наоборот, если мы воспринимаем падение, как худшее, что может быть, оно таким и становится. Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», напоминает нам, что «мы не должны быть в плену обстоятельств, неудач, историй, ошибок, и даже ошеломляющих поражений. Мы свободны выбирать». Сканируя наши ментальные карты в поисках позитивных возможностей, и отбросив убеждение, что каждое падение в жизни ведет к еще большему падению, мы даем себе величающую силу: способность двигаться вверх не вопреки неудачам, а благодаря им. В этой главе мы научимся это делать.

Посттравматический рост

В современном обществе очень легко пропустить Третий Путь. Одним и характерных примеров является тот факт, что солдатам, возвращающимся с войны, психологи обещают либо «нормальное» состояние, либо посттравматическое стрессовое расстройство (ПТСР). Фактически это дает ментальным картам этих солдат только два пути – нормальный и психическое расстройство. Конечно ПТСР хорошо изучен и это серьезное последствие войны (и война на самом деле настолько ужасающее событие, что возвращение «нормальным» очень привлекательное обещание), но другая большая часть исследований доказывает существование Третьего Пути: Посттравматического роста.

Тяжелая утрата, трансплантация костного мозга, рак молочной железы, хроническая болезнь, сердечный приступ, боевые действия, стихийные бедствия, физическое насилие, беженцы: если это читается как случайный список кошмаров и самых худших вещей, то только потому, что это так и есть. Но случается и так, что этот список, как обнаружили исследователи, стимулирует глубокий положительный рост у многих людей. Психологи называют это Состязательным ростом или Посттравматическим ростом, чтобы отличить его от более известного термина Посттравматический стресс. Когда я столкнулся с этим новым направлением исследований, то очень расстроился – почему я не слышал об этом раньше? Я почувствовал, что мир подвергает цензуре исследования, которые не только весьма удивительны, но могли бы спасти тысячи жизней. И мы говорим не о каких-то маргинальных исследованиях, но о выдающихся.

За последние два десятилетия психолог Ричард Тедески и его коллеги сделали эмпирическое исследование Посттравматического роста своей миссией. В то время, как Тедески признает, что сама по себе идея не нова – вы наверняка слышали про принцип «что насне убивает, делает нас сильнее» - он также поясняет, что «только последние 25 лет, или около того, когда этот феномен, получение чего-то хорошего после борьбы с чем-то очень сложным, оказался в фокусе систематизированной теории и эмпирического изучения». Благодаря этим исследованиям, мы можем с уверенностью, а не в виде шутки, сказать, что большие страдания или травмы могут привести к большим позитивным изменениям в широком диапазоне. После 11 марта 2004 года, после подрыва поезда в Мадриде, например, психологи обнаружили, что у многих переживших наблюдается психологический рост. Так случается и со многими женщинами, пережившими рак молочной железы. Какого рода это рост? Увеличение духовности, сострадания к другим, открытость, и даже, в конечном счете, удовлетворенность жизнью. После травмы эти люди сообщают об увеличении личной силы и уверенности в себе, повышение самооценки, повышению близости в социальных отношениях.

Конечно, это верно не для всех. Что отличает тех, кто испытывают рост и тех, с кем это не происходит? В этом участвуют рад механизмов, но не удивительно, что центральное место занимает мышление. Способность людей находить пути основывается на том, как они рассматривают текущее состояние, так стратегии, ведущие к Состязательному росту, включают в себя положительную интерпретацию событий, оптимизм, принятие и выработку механизма преодоления, которые с головой фокусируются на проблеме (вместо того, чтобы избегать или отрицать ее). Как некоторые исследователи объясняют, «похоже, что не тип события как таковой влияет на посттравматический рост, а скорее субъективное переживание этого события». Другими словами, люди, которые наиболее способны поднять себя после падения, это те, кто определяют для себя не то, что с ними произошло, а что они могут сделать в сложившейся ситуации. Это те люди, которые на самом деле используют невзгоды, чтобы найти путь вперед. Они говорят не только о том, чтобы «восстановиться», но и о том, чтобы «пойти вперед».

«Эврика! Мы ошиблись!»

Хотя многие из нас, к счастью, обходятся без серьезных травм, все мы в определенные моменты жизни испытываем невзгоды того или иного рода. Ошибки. Препятствия. Неспособность. Разочарования. Страдания. У нас есть много слов, чтобы описать степень трудностей, которые могут произойти с нами в личной и профессиональной жизни. И, тем не менее, с каждой неудачей приходит возможность для роста, которую мы можем научиться видеть и использовать. Как любит говорить мой наставник Таль Бен-Шахар, «события не обязательно ведут к лучшему, но некоторые люди могут сделать лучшее из событий».

Многие люди видят невзгоды не как препятствие, а как ступень к величию. На самом деле, первоначальные ошибки питают идеи, которые, в конце концов, меняют индустрии, дают рекордные прибыли, строят карьеры. Мы все слышали такие примеры: Майкл Джордан был исключен из школьной баскетбольной команды, Волт Дисней был уволен с поста редактора газеты, как недостаточно креативный, Битлз были отвергнуты одним из владельцев звукозаписи со словами «гитарные группы находятся в закате». На самом деле, многие их победные мантры описывают состояние падения вверх. «Я падал в жизни снова и снова, - однажды сказал Джордан – и именно поэтому я достиг успеха». Роберт Ф. Кеннеди сказал почти тоже самое: «Кто опасается упасть на дно, никогда не достигнет вершин». И Томас Эдисон тоже однажды заявил, что он падал на пути к успеху. По этой причине, многие венчурные капиталисты нанимают менеджеров, которые уже испытывали провал в бизнесе. Безупречное резюме не столь перспективно, как то, которое демонстрирует взлеты и падения. Поэтому вместо того, чтобы «ограждать себя от неприятностей, будто они радиоактивные», один из консультантов советует компаниями иметь «отделы неудач».

Компания Кока-Кола живет верой в большой эффект. В 2009 году генеральный директор этой компании начал ежегодное собрание инвесторов, не трубя об успехах компании, а перечислив свои неудачи. (Вы когда-нибудь слышали об OK Soda, Surge или Choglit? Наверняка нет). Привлечение внимания к этим неудачам донесло до инвесторов мысль, что ошибки случаются и приводят к потере денег, но эти неудачи приносят ценные уроки, которые вносят свой вклад в триумф Кока-Колы.

Harvard Business Review отмечает, что самые умные компании специально делают ошибки, просто чтобы стимулировать творческий подход к преодолению проблем, который приводит к наиболее инновационным идеям и решениям. Например, еще во времена расцвета Bell Telephone, эта компания требовала депозит от «высоко рисковых» клиентов, но на этот раз позволило 100 000 таких клиентов выйти за лимит, чтобы узнать, кто оплатит свои счета вовремя, не смотря ни на что, а кто нет. Благодаря такой информации компания смогла разработать куда более эффективный процесс отбора, который привел к миллионным прибылям. Как заключают авторы Harvard Business Review, такого рода ошибки «мощный способ ускорить обучение и увеличить конкурентоспособность».

Именно по этой причине, как бы это нелогичным не казалось, психологи рекомендуют нам ошибаться рано и часто. В своей книге «В погоне за идеалом» Тал Бен-Шахар пишет, что «мы можем научиться справляться с неудачами, только если будем преодолевать их, переживать их. Чем раньше мы сталкиваемся с трудностями и препятствиями, тем лучше мы подготовлены к преодолению к неизбежным сложностям на нашем пути». Исследования это подтверждают. В одном эксперименте 90 участников обучали работать с компьютерной программой. Часть из них учили избегать появления ошибок, других наоборот обучали на ошибках. И вот, группа, которую стимулировали совершать ошибки, не только показала большее чувство собственной эффективности, но и поскольку их научили находить путь выхода из ошибок, они гораздо быстрее и более точно работали с программой впоследствии.

Как Третий Путь исчезает

К сожалению, путь от неудачи к успеху не всегда легко обнаружить. В разгар кризиса, когда мы вязнем в попытках восстановить статус-кво, мы забываем, что есть еще один путь. Я видел своим глазами, как финансовый кризис 2008 года выбил почву из-под ног. Один такой день запечатлелся в моей памяти. Я был на Манхеттене и смотрел на пустырь, оставшийся после атаки 11 сентября семилетней давности. Память об этом событии было достаточным основанием, чтобы чувствовать угрызения совести говоря о психологии счастья с группой вице-президентов интернациональной корпорации, занимающейся кредитными картами. Когда я вошел в комнату и попал под ощущаемое уныние, эти сомнения только умножились. Вместо приятных улыбок и прямого контакта глазами, которые надеется получить любой выступающий, я был встречен пепельными лицами и полной тишиной. Было еще около получаса до моего выступления, и у сотрудников был перерыв в утреннем заседании. Обычно во время такого перерыва все яростно печатают на своих телефонах, одновременно болтая и глотая кофе, но только не в этот раз.

Глава отдела кадров быстро отвел меня в сторону и стал говорить беспокойным приглушенным тоном. Он сказал мне, что группу через несколько минут проинформируют о планах компании реакции на экономический коллапс, которые включают огромную реструктуризацию, радикальные изменения в должностных обязанностях и массовые увольнения. Эти люди сохранят свою работу, но многие из них потеряют ценных членов команд и коллег, и их карьеры уже не будут такими, какими были на рассвете. Прежде чем я смог продумать процесс, как подняться с земли, я понял, что микрофон уже привязан к моей рубашке. Редко, когда я боялся говорить о счастье, но это был один из таких моментов.

В течение последующих недель и месяцев я ходил по коридорам фирм из списка Fortune 500 в Гонконге, Токио, Сингапуре, Сиднее, Лондоне и Нью-Йорке, ожидая своего выступления после объявлений о значительном урезании бонусов и двукратном сокращения рабочей силы. И в каждой компании я обнаруживал значительное количество менеджеров и сотрудников, которые были так заморожены страхом, что не могли сделать ни одного движения. Их ментальные карты застряли в мрачном настоящем и, что еще хуже, строили пути, ведущие еще больше вниз, к безработице и банкротству.

Один несчастный менеджер в небольшой производственной компании в Сиэтле сказал мне, что ее команда славилась оживленными собраниями, а теперь она смотрит в «глаза зомби» с немыми устами. Другой исполнительный директор строительной компании в Йоханнесбурге пожаловался, что его обычно общительный отдел продаж старается избежать звонков клиентам, чтобы оградиться от плохих новостей. Они не видели позитивного будущего для своих клиентов и самих себя, так зачем беспокоиться? В штаб-квартире одной из глобальных финансовых фирм я вышел на возвышение перед огромным торговым залом, имевшим размер четырех футбольных полей. Это обычно очень оживленная комната теперь наполнилась зловещей тишиной. Люди ходили между пустыми столами с повисшими головами, избегая смотреть взглядов и совместной работы.

Как раз в тот момент, когда нужны были дополнительные усилия, люди, которые мне встречались, были парализованы, как будто они сдались. Что происходит?

Изучение беспомощности

Чтобы понять психологию неудач и успеха в современном деловом мире, мы должны вернуться в конец Эпохи Водолея. В 1960-е годы Мартин Селигман еще не был основателем позитивной психологии. Он был только аспирантом изучающим противоположность счастья в своей университетской лаборатории.

Предыдущие исследователи в лаборатории Селингмана проводили эксперименты с собаками, соединяя определенный звук, например звонок, с небольшим электрошоком, чтобы посмотреть, как собаки реагируют на звонок отдельно. После выработки рефлекса, исследователи помещали собаку в коробку с двумя отделениями и низкой стенкой, которую можно легко перепрыгнуть. В одном отделении собаку подвергали электрошоку, в другом – нет. Исследователи предполагали, что как только собака услышит звонок, она немедленно перепрыгнет в ту часть коробки, в которой она не подвергается электрошоку. Но этого не произошло.

Как Селигман теперь рассказывает, он помнит, как шел в лабораторию и исследователи жаловались: «Эти собаки…Они не хотят ничего делать. Что-то с ними не так». Прежде, чем эксперимент начался, собаки были в состоянии перепрыгивать через заграждение, но во время него они просто лежали под электрошоком. Исследователям списали это на неудачный эксперимент, но Селигман понял ценность того, на что они наткнулись: они случайно научили собак быть беспомощными. Ранее, собаки узнали, что как только звучит звонок, за ним последует электрошок, вне зависимости ни от чего. Теперь, в новых условиях, они не пытались перепрыгнуть через загородку, потому что они верили, что ничего не могут избежать электрошока. Точно также как рабочие строительной компании в Йоханнесбурге, они решили: «К чему беспокоиться?»

После десятилетий исследований человеческого поведения Селигман и его коллеги обнаружили, что те же самые образцы беспомощности, которую он увидел у собак, распространены и среди людей. Когда мы терпим неудачу, когда жизнь преподносит нам удар, мы можем стать такими беспомощными, что в ответ просто сдаемся. Факт в том, что в нашем современном деловом мире наши рабочие места это те же коробки, а вместо собак – работники. Одно исследование показывает, насколько люди напоминают собак. Исследователи разделили участников на две групп, поместили в комнаты с неприятным шумом, и сказали найти способ отключить звук при помощи табло с кнопками. Первая группа опробовала все комбинации кнопок, но ни одна не сработала. (Типичный пример работы психологов!) Вторая группа, контрольная, быстро справилась с задачей. Теперь обеим группам дали второе задание: их опять поместили в комнату эквивалент коробки с двумя секциями и опять подвергли воздействию шума.

Теперь обе группы могли просто остановить шум, передвинув руки на панели, также как собаки могли свободно перепрыгнуть в другое отделение коробки. Контрольная группа быстро обнаружила решение и справилась с шумом. Первая группа даже и не пыталась остановить шум. Как заметил один из исследователей: «Выглядело так, как будто они выучились быть беспомощными избавиться от шума, что даже и не пытались, хотя и время и место поменялись. Они распространили свою беспомощность перед шумом на новый эксперимент».

Экономический ремень

Шанхай – это город, который мы уверенно можем расценивать как результат экономического бума. Еще в середине 1990-х большая часть территории теперь уже 19-ти миллионного города была покрыта сельхозугодиями. Но как только пошли иностранные инвестиции в Китай, когда-то самые высокие 20-ти этажные офисные здания оказались зажаты между 100 этажными бегемотами, которые простирались до самого горизонта, обещая процветание, которому не видно конца.

К тому времени, когда я первый раз оказался в Шанхае, в 2008 году это обещание было заморожено не только в Китае, но и во всем мире. Везде, где я был, от 104-го этажа офисного здания в финансовом квартале Падонг до торгового зала на Нью-Йоркской Фондовой Бирже, я встречал людей в глубоком стрессе. Не имея возможности определить, куда ударит следующая волна финансового цунами, они были стиснуты отчаянием и невозможностью продвижения вперед. Я не совсем понимал, что держало их в таком замороженном состоянии, пока один из менеджеров мне не сказал: «Рыночные силы находятся вне моего контроля. Цены на акции вне моего контроля. Решения моих руководителей вне моего контроля. Поэтому я ничего не могу сделать. Вода все выше и выше поднимается с каждым днем».

То, что я понял из общения с компаниями за последние два года, так это то, что крах 2008 года и его последствия привили во всем деловом мире форму изученной беспомощности – веру, что будущее не зависит от нас. Но проблема в том, что если мы убираем всем возможные пути для роста из наших ментальных карт, что еще хуже – устраняем даже мотивацию поиска их, то мы подрываем нашу способность заниматься решением трудностей.

И этим все не заканчивается. Когда люди чувствуют свою беспомощность в одной области жизни, они сдаются не только в этом. Они «заучивают» этот урок еще больше и распространяют его на другие ситуации. Они начинают убеждать себя, что тупик в одном направлении является доказательством, что остальные пути тоже ведут в тупик. Неудача на работе приводит к отчаянию в отношениях, отчуждению от друзей, а это в свою очередь ведет к отказу от попыток установить новые связи с коллегами и так далее. Когда такое происходит, такая неконтролируемая спираль беспомощности препятствует нашему успеху во всех областях деятельности. Самое лучше определение пессимизма и депрессии – карта событий, где все пути заканчиваются тупиками, и существует только один путь – неудача. Не надо ходить далеко, чтобы увидеть этот негативный цикл в огромных социальных масштабах – заученная беспомощность имеет место и в частных школах центральной части города, и в тюрьме, и в любом другом месте. Если люди не верят в то, что существует путь наверх, у них не иного выбора, кроме как оставаться на дне, где они сейчас находятся.

Поиск пути наверх

Наверняка Вы слышали известную истории про двух продавцов обуви, которых отправили в Африку в начале 1990-х, чтобы оценить возможности. Они прислали противоположные телеграммы своим боссам. Одна гласила: «Ситуация безнадежная. Они не носят обуви». Вторая: «Великолепная возможность! У них еще нет обуви».

Такие же разногласия мы получим, если направим продавцов на Аляску продавать кондиционеры или в пустыню Гоби продавать купальные костюмы. Смысл конечно в том, что когда некоторые люди попадают в безвыходную ситуацию, они прекращают искать пути, как перевести ошибки в успех или негативное в позитивное. Другие – самые успешные из нас - понимают, что не ситуация, а то, что мы с ней можем сделать, определяет нашу судьбу. Одни сидят в беспомощности, в то время как другие извлекают выгоду из своих сильных сторон и вырываются вперед.

История про двух брокеров

Представьте себе двух биржевых брокеров. Для простоты будем их назвать Бен и Пол. Оба получают высокую зарплату, выраженную шестизначным числом, плюс дополнительные бонусы. Оба занимают свою позицию несколько лет и ожидают, что так будет продолжаться еще много лет. И вот приходит финансовое цунами и сметает их обоих прочь. Пол опустошен: на карте его образ жизни (как и его полученный по спецзаказу Мерседес). И каждый день приносит еще более худшие новости, мотивация к работе тонет в отчаянии. Бен, сначала тоже очень расстроенный, видит в ситуации возможность пересмотреть свои цели и приступить к новому проекту. Похожие истории жизни, почти идентичная профессиональная квалификация и при этом очень различные результаты.

Мы все знаем людей, которые реагируют на невзгоды как Пол. Но история Бена столь же реальна. Бен Акслер был заместителем директора инвестиционного отдела в Barclays, когда его неожиданно уволили. Вместо того, чтобы горевать над своей судьбой, он решил, что нет лучшего времени, чем сейчас поменять свою карьеру на ту, о которой мечтал и основал хедж-фонд. Короче говоря, Бен воспользовался своим невезением, чтобы превратить его в возможность. И возможность оказалась отличной. Не смотря на падении экономики, он смог подписать контракты с целой кучей клиентов, и в итоге все были счастливы. Лучше стало и его финансовое состояние. И все благодаря тому, что он смог найти третий путь.

Кризис как катализатор

К счастью, так же как личный кризис может стать основой для положительного индивидуального роста, так же может сработать и экономический кризис. Они часто стимулируют компании к достижению успеха и многие гиганты бизнеса XX века – среди них Hewlett-Packard и Texas Instruments – были основаны во времена Великой Депрессии. Кроме того, ведущие компании Америки часто используют рецессию для того, чтобы пересмотреть и улучшить свои деловые практики. Как отмечала еще в 1958 году Time (хотя это сообщение актуально и по сей день), «пока одни компании сворачивают деятельность, другие находят новые пути делать вещи, которые обычно занимают годы и упускаются из виду в период бума». Экономические невзгоды заставляют компании искать творческие пути снижение расходов и вдохновляют менеджеров восстановить контакты с рядовыми работниками. Один из директоров компании признался, что рецессия оказала неоценимую услугу: «Мы обнаружили различные варианты улучшения нашей работы. Сейчас эти изменения работают так хорошо, что мы не вернемся к прежнему способу, даже если рецессия завтра закончится». Это было написано более 50 лет назад, но посмотрите, как наиболее успешные компании вытащили себя из последней рецессии, что говорит нам, что это актуально и сегодня.

Истинные лидеры показывают свое лицо не в успешные годы, а в такие времена сражений. В то время, как для естественная реакция лидеров во время финансового кризиса сидеть ниже травы и ждать удобного момента, Wall Street Journal подчеркивает, что надо действовать прямо противоположно – руководители должны удвоить свои усилия, потому что «кризис является катализатором креативности». Лидеры, которые парализованы обстоятельствами, упускают прекрасную возможность. Беспомощность приведет к снижению не только их производительности, но также к снижению благополучия сотрудников и падению компании.

С другой стороны, если лидер подпитывается энергией вызова и мотивирован отказами любого вида, то он пожинает удивительные плоды. Например, в то время, пока все руководители старались удержать свои компании на плаву, Индра Нуйи, генеральный директор PepsiCo, увидел в рецессии возможность путешествовать по всему миру, повышая настроение и доверие своих сотрудников в личной беседе. Это принесло свои плоды: она не только укрепила общий моральный дух и производительность в своей компании, но и была выбрана Fortune в 2009 году самой влиятельной женщиной в бизнесе.

Смыл в том, что когда мы сталкиваемся с препятствиями или неудачами, если мы поддаемся беспомощности, то окажемся прижатыми к татами, а если мы ищем возможности, то вытаскиваем себя наверх. Учитывая это, давайте рассмотрим несколько стратегий поиска Третьего пути в нашей карьере и профессиональной жизни.

Измените свои прецеденты

Представьте такой сценарий. Я его представлял лидерам бизнеса по всему миру и всегда с одним и тем же результатом. Представьте себе, что вы идете в банк. В банке около 50 человек. Входит грабитель и делает всего один выстрел. И попадает вам в правую руку.

Теперь, допустим, вы рассказываете честную историю своим друзьям и сослуживцам на следующий день, как вы представите этот случай – как удачный или неудачный?

Когда я задавал этот вопрос директорам на своих тренингах, ответы обычно разделялись (и это говорит само за себя) в отношении 70/30: 70% относили это к несчастливому событию, однако 30% рассматривали как большую удачу. Это говорит о многом, как одно и то же событие может вызвать такие различные реакции, но настоящим открытием стало то, как они объясняют свое решение.

Люди, которые относят событие к неудаче, сказали примерно следующее:

«Я мог бы пойти в банк в любое время. Такого рода событий никогда не происходило. И как неудачно, что оно случилось, когда я был там? И что я был подстрелен?»

«В моей руке пуля. Это определенно неудача».

«Я пришел в банк абсолютно здоровым, а увезли меня в машине скорой помощи. Не знаю как вам, Шон, но для меня это определенно не мое представление о хороших временах».

Один из моих любимых ответов я получил от банкира по имени Элси с безупречным британским акцентом. «Это весьма затруднительно», сказала она сухо.

Но самым любим моим ответом, который я получал за все время и не один раз (и каждый раз от кого-то с Уолл Стрит) является такой: «В банке, по крайней мере, еще человек пятьдесят. Определенно кто-то из них больше чем я заслужил получить выстрел.» (Ответ вроде того, что я не уверен, что это правда).

Все эти люди не могли понять, как обычный поход в банк обернувшийся получением пулевого ранения может рассматриваться как удачный. Но затем они услышали объяснение другой стороны этого же события.

«Я бы мог получить пулю не в руку, а куда более серьезное ранение. Я мог даже умереть. Я чувствую это очень счастливое событие».

«Удивительно, что никто больше не пострадал. В банке были не менее пятидесяти человек, включая и детей. Невероятно, что все остались живы и могут рассказать эту историю».

Даже учитывая, что ответы чрезвычайно разнообразные, главный момент здесь в том, что каждый мозг человека в этой комнате сделал в точности то же самое. Он изобрел - и это важное слово - «прецедент». Прецедент это альтернативный сценарий, который мозг создал, что помочь нам оценить и понять смысл того, что случилось. Вот что я имею в виду. Люди, которые увидели результат неудачным, представили альтернативный сценарий, где выстрела не случается совсем. В таком сравнении такой исход был неудачным. Но другая группа изобрела совершенно другой альтернативный сценарий: их могли подстрелить в голову и они могли умереть, или много других людей могли пострадать. Сравнивая с этим, выживание это большая удача.

Решающая часть такова: оба прецедента полностью гипотетические. Поскольку они придуманы, мы на самом деле имеем силу, чтобы в любой заданной ситуации выбирать такой прецедент, когда мы бы чувствовали себя счастливыми, нежели беспомощными. И выбор положительного прецедента, кроме того, что просто заставляет нас почувствовать себя лучше, дает нас на целое множество преимуществ для мотивации и производительности, которое мы получаем от позитивного настроя. С другой стороны, выбор прецедента, который дает нам опасения неудачных событий, на самом деле делает их более реальными, чем они есть на самом деле. Например, в одном из интересных исследований, ученые Университета Вирджинии просили участников встать на роликовую доску на вершине холма и оценить его крутизну. Чем более испуганно и некомфортно чувствовал себя участник на доске, тем выше и круче казался ему холм. Когда мы выбираем прецедент, который заставляет нас чувствовать себя хуже, мы на самом деле изменяем свою реальность, позволяя препятствиям оказывать на нас большее влияние, чем в могло бы быть.