Поставим лошадь впереди телеги: лидерство с преимуществом быть счастливым

Любой человек может начать распространять волны позитива вокруг своего рабочего места. Но я нашел еще одну вещь, работая с менеджерами и компаниями. Для людей, имеющих власть распространение позитива еще более действенно. Во-первых, они определяют политику компании и корпоративную культуру. Во-вторых, они часто являются примером для своих подчиненных. В-третьих, как правило, в течение дня они взаимодействуют с большим количеством людей. К сожалению, в современной среде лидеры часто насмехаются над идеей, что ориентация на счастье сотрудников может привести к каким-то результатам. Боссы и менеджеры больше доверяют сотрудникам, которые могут работать дольше и без отпуска, которые не «теряют» время на социализацию. Не многие руководители позволяют своим сотрудникам делать перерыв для физических упражнений или медитации, или позволяют в один из вечеров закончить на 30 минут раньше и пойти поучаствовать в каком-нибудь местном волонтерском движении, хотя исследования доказывают, что возврат этих инвестиций огромен.

Еще большую ошибку допускают менеджеры, которые препятствуют даже тем видам деятельности, которые занимают сравнительно немного времени. Большинство людей, с которыми я работаю, признаются, что испытывают смущение или стыд, если босс проходил мимо, когда они смеялись над видео из Youtube, или разговаривали по телефону с пятилетним сыном или смеялись над анекдотом с коллегами в коридоре. А как мы видели, все эти методы получения быстрого всплеска положительных эмоций, которые могут улучшить нашу производительность. И боссы, которые препятствуют позитивному настроению подчиненных дважды в невыгодном положении, потому что они сами по себе в негативном настрое. Иными словами, жертвуя позитивом в угоду тайм менеджменту и эффективности, на самом деле мы замедляемся.

Лучшие лидеры используют Преимущество быть счастливым в качестве инструмента, чтобы мотивировать свои команды и максимально повысить потенциал работников. Мы с вами знаем, что это может быть решено на организационном уровне. Например, в Google у входа стоят скутеры, в комнате отдыха есть видеоигры, а в кафетерии работают изысканные повара. Основатель Patagonia проповедует политику «Пусть люди путешествуют по интернету». (Если у вас плохое настроение, возьмите доску для сёрфинга и разбейте её о стену (надо придумать шутку похожую – эта основана на двойном смысле surfing)). Эти данные как нельзя лучше иллюстрируют эти политики – также как занятия в тренажерном зале улучшают здоровье, так и ежедневная забота о работника постоянно приносит большие дивиденды. Например, Coors Brewing Company заявляет о прибыли в $6.15 на каждый вложенный доллар в корпоративную фитнес программу. Toyota получила мгновенный скачок производительности в North American Parts Center, когда ввела тренинги повышения жизненной энергии. Но правда также и в том, что вам не надо делать больших политических изменений, чтобы получить выигрыш от Преимущества быть счастливым. Как мы уже видели, даже небольшие позитивные моменты на рабочем месте могут увеличить эффективность, мотивацию, творчество и производительность.

Один из способов сделать это – просто использовать часто признания и поощрения. Как показали исследования, менеджеры, которые используют это, отмечают существенное повышение производительности своих сотрудников. При этом размер повышения достаточно большой. Как показало одно исследование, проектные команды менеджеров использующих поощрения работают на 31 процент лучше, чем команды менеджеров, которые менее позитивны и менее щедрые на похвалу. На самом деле, когда признание делается конкретно и сознательно, то это еще большая мотивация, чем деньги.

Признание может быть выражено как привычными способами – сообщением по электронной почте или похлопыванием по плечу. Но можно проявить и творческий подход. Один из моих любимых примеров, о котором упоминается на сайте бизнес-консультанта Александра Кьерульфа, это датская автомобильная компания, которая учредила «Орден Слона». Слон – это статуэтка животного высотой в два фута, которую любой сотрудник может дать своему коллеге в качестве награды за что-то образцовое. Преимущество не только в сам момент получения заслуженной похвалы, но и сохраняется дальше. Как Кьерульф объясняет, когда другие сотрудники заходят и видят слона, они останавливаются и спрашивают: «О, у тебя слон! За что ты его получил?» Так хорошая история и лучшие практики пересказываются много раз.

Чип Конли, генеральный директор очень успешной сети бутик отелей, выделяет время в конце совещания руководителей, чтобы желающие могли в течение одной минуты рассказать о ком-то в компании, который заслуживает признания. Это может быть либо коллега, либо кто-то намного ниже рангом, менеджер или горничная. После того, как один из руководителей высказал в течение минуты, почему этот работник заслуживает признания, другой руководитель, присутствующий на собрании вызывается позвонить, отправить e-mail, или лично посетить этого работника и поблагодарить его или её за отличную работу. Это не просто приятная мелочь, это преимущество ведет к далеко идущим последствиям. Не только сотрудник, получивший признание чувствует воодушевление, но и оба руководителя – и то, кто рекомендовал и тот, кто высказал признание. У остальных тоже повышается настроение – они услышали о хорошо проделанной работе в своей компании, и затем несколько дней они думают о хорошей работе, проделанной другими работниками, о которой можно рассказать на следующем собрании.

Важно не только то, что вы говорите сотрудникам, но и как вы это делаете – выдача распоряжений сердитым, негативным тоном ставят работника в невыгодное положение еще до того, как работа начинает выполняться. Это прекрасно показывает исследование, проведенное в Школе Менеджмента Йельского Университета. Студенты добровольцы распределились на команды для решения бизнес задач, с целью зарабатывания денег для вымышленной компании. Затем появлялся «менеджер», который на самом деле был актер, которого инструктировали поступать одним из четырех способов: c веселым энтузиазмом, со спокойной теплотой, с депрессивной медлительностью и с враждебной раздражительностью. Какие две группы из этих четырех оказались не только более позитивными, но и показали лучшую эффективность, чем другие группы, получив для своей компании большую прибыль?

А теперь подумайте, какой из четырех вариантов чаще используете вы. Быть может, это вас удивит, но мы часто не задумываемся о сообщениях, которые посылаем. Я помню однажды, во время моего выступления, одна женщина в аудитории все время хмуро смотрела на меня. Но позже, она оказалась среди тех людей, которые остались, чтобы лично поблагодарить меня за выступление. Я был шокирован. Тогда я подумал, как много негатива распространяет она на подчиненных ежедневно и даже не задумывается об этом. Поэтому в следующий раз, когда будете разговаривать с коллегой или делать доклад, сделайте усилие, чтобы сделать это более позитивным тоном и с более позитивным выражением лица. Это не значит, что вы должны быть неадекватными, скрывать ваши настоящие чувства или надевать на себя улыбку. Но чем больше вы прикладываете усилий, чтобы избежать сползания к апатичному и раздражительному тону, тем больше будет производительность вашей команды.

Это верно не только для корпоративной среды, но в намного более жестких условиях, таких как военная служба. Военачальники, которые открыто проявляют свою позитивность, получают намного больше от своих команд. В ВМФ США, как утверждают исследователи, ежегодные премии за эффективность и боеготовность получают те эскадры, чьи начальники открыто подбадривают своих подчиненных. С другой стороны, во главе эскадр, которые получают самые низкие оценки производительности, как правило, стоят командиры с негативным, контролирующим или безразличным поведением. Даже в среде, где вариант сурового «военного надсмотрщика» должен, как кажется, работать эффективнее, даже в этой среде позитивность выигрывает.

Линия Лосады

Конечно, всегда найдутся скептики, которые признают, что счастье может сделать работу приятной, но будут отрицать, что оно может дать там реальное измеримое конкурентное преимущество. Это очень плохо. Наверное они думают, что фокусировка на счастье в серьезной деловой обстановке является неестественной, потерей времени и сил. Или наверное они думают, что поощрение и признание может быть использовано только как вознаграждение за высокую производительность, а не как средство его увеличения. А для некоторых лидеров позитивность просто не так естественна, как для других. Как ответил один из руководителей лондонского банка на мою идею, как он может добавить позитива в свою работу: «Это отличная идея. Я никогда не сделаю этого!» Чтобы помочь этим людям использовать Преимущество быть счастливым, я часто рекомендую им держать в голове одну вещь: число 2.9013. Это может быть показаться случайным числом, но десятилетия исследований высоко и низко производительных команд психологом и бизнес консультантом Марсией Лосадой показывают, насколько важно это число. Основываясь на данных обширного математического моделирования Лосады, 2.9013 это соотношение положительных и отрицательных взаимодействий, чтобы сделать корпоративную команду успешной. Это означает, что требуется почти три позитивных комментария, события или взаимодействия, чтобы компенсировать эффект одного негативного. Падение ниже этого уровня, известного как линия Лосады, быстро уменьшает производительность на рабочем месте. Выше этого уровня – исследования показывают, что лучше всего соотношение 6 к 1 – и команда работает в своей наилучшей производительности.

Однако, это не просто тайные математические формулы. Лосада сам бесчисленное количество раз наблюдал это в реальности. Например, он однажды работал с глобальной горнодобывающей компанией, страдающей от превышения технологических потерь более 10 процентов. Что оказалось неудивительно – он обнаружил, что позитивное соотношение у них только 1.15. Но после того, как руководителей проинструктировали давать больше позитивной обратной связи и поощрять позитивное взаимодействие, соотношение выросло до 3.56. И в свою очередь, они сделали гигантские шаги в производстве, повысили эффективность их деятельности на 40 процентов.

Несмотря на то, что сначала директор компании был настроен скептически, он не мог не ликовать от «заметных изменений». Он признался Лосаде: «Вы развязали путы, которые сковывали нас: сейчас мы смотрим друг на друга по-другому, мы больше доверяем друг другу, мы научились не соглашаться, не будучи отвергнутыми. Мы заботимся не только о собственном успехе, но также об успехе других. И самое главное мы получили ощутимые результаты».

Математическое соотношение Лосады добавляет все больше и больше доказательств в поддержку Преимущества быть счастливым – просто еще один путь, сравнимый с открытием Коперника, который пробила новаторская наука на рабочем месте. Как только мы признаем этот новый порядок в рабочей Вселенной – что счастье является центром с успехом, вращающимся вокруг него – мы можем изменить то, как мы взаимодействуем с коллегами, как руководим командами, чтобы дать нашей собственной карьере и всей нашей организации конкурентное преимущество.