Задач и масштабов исследования

 

Метод	Целесообразность применения	Достоинства	Трудности при использовании и недостатки
Самофотография рабочего време­ни (без перечня элементов труда)	При начальном изучении органи­зации труда. При одновремен­ном изучении со­держания труда и структуры затрат рабочего времени. При небольших масштабах иссле­дования с элемен­тами анкетного опроса	Экономичен	Сложность в группировке и обработке данных. Недостаточная точность резуль­татов. Не выявляет пол­ностью потерь рабочего времени по вине работника.
Самофотогра-фия рабочего време- ни (с перечнем элементов труда)	При условии предварительного изучения содержания труда. При значительных масштабах иссле- дования	Нетрудоемок, экономичен. удобен при обработке данных	Недостаточная точность результатов. Не выявляет полностью потерь рабочего времени по вине работника.
Фотография ра- бочего дня	При условии предварительного изучения содержания труда	Большая, чем при самофо- тографии, точность ре- зультатов. Может ис- пользоваться для контроля данных, по- лученных другими методами	Неэкономичен. Большая трудоемкость проведения. Оказывает неудовлетворительное воздействие на работников
Метод момент- ных наблюдений	Применяется как выборочный метод при массовых наблюдениях. Целесообразно предварительное изучение организации труда другими методами.	Достаточная точность ре- зультатов. Экономичен.	Требует высокой квалификации наблюдателей
Анкетный и уст- ный опросы	При необходимости выявления мнения непосред- ственно работающих о проблемах и путях их решения	Опрашиваемые весьма глубоко знают предмет исследования и пути решения проблемы	Требует высокой квалификации составителя анкет. Основывается на субъективном мнении опрашиваемых

 

 

Лекция №13

Раздел 6. Организация управленческого труда

6.3 Самоменеджмент руководителя.

6.4 Инструментарий планирования и организации деятельности менеджера.

Самоменеджмент руководителя

Самоменеджмент, или организация личной работы руково­дителя, представляет собой целенаправленное и последователь­ное использование испытанных методов работы в повседневной практике. Его цели - оптимальное использование времени и своих возможностей, сознательное управление течением жизни и преодоление внешних обстоятельств.

При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции:

1) постановка целей;

2) планирование;

3)определение приоритетов по предстоящим делам;

4)составление распорядка дня и организация трудового
процесса;

5)самоконтроль и корректировка целей.

Во внутреннем круге самоменеджмента расположена объе­диняющая функция - работа с информацией. Вокруг нее в известной мере «вращаются» остальные функции, так как обмен инфор­мацией необходим во всех фазах процесса самоменеджмента.

Первая функция - постановка целей. Каждый управленче­ский работник должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель фор­мулирует конечный результат. Она является «подстрекателем» действий, мотивом, определяющим активность. Если поставлена цель, то возникает такое состояние напряжения, которое действу­ет как движущая сила и исчезает лишь тогда, когда цель достиг­нута.

Процесс постановки целей состоит из нескольких фаз:

1. Определение целей и дифференциация их по следующим
временным критериям:

• долгосрочных жизненных целей (личных и профессио­нальных);

• среднесрочных целей (на ближайшие 5 лет);

• краткосрочных целей (на ближайшие 12 месяцев).

При этом нужно выделить профессиональные ориентиры, усиливающие трудовую мотивацию и направляющие профессио­нальные устремления.

2. Определение личных ресурсов для достижения целей,

для чего необходимо:

- определить личный потенциал, возможности;

- перечислить свои слабые стороны, составить перечень
неудач и отметить, в результате каких причин они произошли.
Подумать, как избавиться от этих недостатков;

- выделить 2—3 важнейших достоинства и недостатка.

Следует также уяснить, с чем необходимо считаться в бли­жайшие годы, например ближайшее окружение (партнеры, роди­тели, шеф, друзья и т.д.) или возраст, и ставить свои цели в зави­симости от них.

3. Проведение анализа «цель- средство», в ходе которого необходимые для достижения целей ресурсы (личные, финансо­вые, временные) сравниваются с реальной ситуацией. Для этого нужно обратиться к составленной «инвентарной описи» целей и выбрать 3—4 важнейшие цели, определить необходимые для их достижения средства и проверить, чего еще нужно достичь или к чему приступить, чтобы достичь целей.

По профессиональным (карьерным) целям следует указать необходимую для их достижения квалификацию и поставить ре­альные практические задачи, например, приобретение опыта, ко­торого еще недостает.

4. Формулирование конкретных целей. При этом нужно учитывать, что каждая цель имеет смысл только тогда, когда ус­тановлены сроки ее воплощения и определены желаемые резуль­таты. Далее целесообразно сформулировать их применительно к своим желаемым и практическим целям и перепроверить свои планы с точки зрения того, насколько они реалистичны.

Не следует забывать также о повышении квалификации и культурного уровня.

Не нужно брать на себя слишком много, так как нереаль­ные задачи имеют мало шансов быть выполненными. Чем больше целей мы перед собой ставим, тем больше придется изменять в прежней жизни и больше активизировать свою деятельность.

Необходимо исходя из долгосрочных глобальных целей ус­танавливать также конкретные краткосрочные цели.

Постановка целей - перманентный процесс, поскольку це­ли, как правило, не задаются раз и навсегда. Они могут изменять­ся со временем, например, если в процессе контроля за их реали­зацией выясняется, что прежние представления были неверными или запросы оказались завышенными либо заниженными.

Таким образом, процесс постановки целей охватывает три фазы: нахождение цели — «Что я хочу?»; ситуационный ана­лиз — «Что я могу?»; формулировка целей — «К чему я конкрет­но приступаю?».

Следующая функция самоменеджмента - планирование личного времени менеджера. При планировании обеспечивается рациональное использование самого ценного достояния - време­ни: либо имеющееся время употребить для плодотворной дея­тельности (максимальный критерий), либо достичь поставленных целей с меньшим расходом времени (минимальный критерий).

Планирование означает подготовку к реализации целей и структурирование (упорядочение) времени.

При увеличении затрат времени на планирование сокраща­ется время, необходимое для их исполнения, что в конечном сче­те приводит к экономии времени в целом. Рекомендуется около 1% планового периода (год, месяц, день) расходовать на плани­рование.

Существуют правила планирования личного времени:

- охватывать планом лишь 60% рабочего дня, оставляя
20% на решение непредвиденных проблем и 20% - на творче­скую деятельность, в том числе на повышение квалификации;

- тщательно документировать расход времени, чтобы
иметь о нем четкое представление;

- всегда доводить до конца начатое дело;

- планировать только такой объем задач, с которым мож­но реально справиться;

- обеспечивать гибкость планов;

- фиксировать в планах не только действия, но и ожидае­мые результаты;

устанавливать точные сроки и временные нормы для
выполнения дел;

- отличать важное от срочного и избегать тирании сроч­ных дел;

- постоянно пересматривать и корректировать планы с
точки зрения полной и своевременной реализации дел;

- планировать использование личного времени;

- резервировать большие непрерывные периоды времени
на решения крупных задач и короткие - для мелких вопросов;

- следить, чтобы на непродуктивную деятельность уходи­ло как можно меньше времени;

- стараться планировать альтернативно и искать лучший
вариант;

- согласовывать свои планы с коллегами.

В рамках общего планирования планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные (стратегиче­ские) цели, которые, в свою очередь, подразделяются на опера­тивные. При установлении времени для достижения личных и профессиональных целей можно получить представление о наи­более предпочтительном его распределении и целесообразной очередности дел.

В деловой жизни оправдали себя следующие плановые пе­риоды:

• долгосрочный (3-5 или более лет);

• среднесрочный (1-3 года);

• текущий (1 день - 3 месяца - квартальные, месячные,
декадные, недельные, дневные планы).

Планирование времени представляет собой закрытую сис­тему, в которой прослеживается тесная связь между отдельными видами планов. Так, долгосрочные планы конкретизируются в средне- и краткосрочных планах, в планах текущего периода и планах дня.

Исходным пунктом процесса планирования является план жизни. На его основе составляется план на ближайшие годы, а на его основе - годовой. После этого проводится разбивка на квар­талы, составляется соответствующий план для контроля за вы­полнением годового плана.

В течение года через равные промежутки времени реко­мендуется обдумывать события истекшего периода и при необходимости вносить изменения или переносить сроки (промежу­точный контроль). В конце каждого квартала необходимо уста­навливать ориентиры на следующий период и определять, какие задачи в нем следует исключить, какие - перенести, а какие - до­бавить.

Планы реальны в том случае, если определяется еще так называемое свободно планируемое время, а также предусматри­ваются резервы времени для решения дополнительных и непред­виденных задач.

Недельный план предполагает еще более детальный про­гноз предстоящего периода. Исходя из месячного плана состав­ляется на неделю распорядок всех дел с указанием необходимого для их исполнения времени.

Последней и весьма важной ступенью в системе планиро­вания времени является дневной план, который строится на базе недельного. В нем устанавливается, какие дела должны быть вы­полнены в течение дня, причем к ранее запланированным при­бавляются непредусмотренные.

Таким образом, планирование предполагает постепенное разложение общей задачи на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени.

Все планы должны составляться в письменном виде, так как планы, которые держат в голове, легко отвергаются, а пись­менные планы обеспечивают разгрузку памяти и имеют психоло­гический эффект самомотивации к работе. Деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на стро­гое следование намеченной программе.

Далее следует реализация менеджером разработанных пла­нов. Рациональная организация труда руководителя предполагает определение приоритетов в выполнении дел. Это связано с тем, что различные дела существенно отличаются по значимости.

Зачастую руководители пытаются выполнить сразу слиш­ком большой объем работы либо, наоборот, тратят свое время и силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необ­ходимыми дела. В результате этого к концу напряженного рабо­чего дня, хотя сделано вроде немало, важные дела остаются либо неоконченными, либо вообще не сдвигаются с места.

Удачливые менеджеры отличаются тем, что, успевая ре­шать во время рабочего дня множество важных вопросов, в тече­ние определенного времени бывают заняты выполнением одной-единственной задачи. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, состав­ление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.

Необходимо устанавливать приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, в соответствии с их очередностью, что позволяет:

• сосредоточить внимание на выполнении только одной
задачи;

• более целеустремленно приступать к делу и соблюдать
установленные сроки;

• достигать поставленных целей при заданных обстоя­тельствах;

• исключать дела, которые могут быть выполнены другими;

• к концу планового периода (недели, дня) решать, по
крайней мере, наиболее важные вопросы;

• избегать конфликтов и стрессовых перегрузок.

При этом следует учитывать принцип, который сформули­ровал итальянский экономист В. Парето (1848—1923) и согласно которому в группе отдельные малые части обнаруживают намно­го большую значимость, чем их удельный вес в численности этой группы.

В соответствии с принципом Парето можно установить «соотношение 80:20». Это означает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результа­тов (выпуск). Остальные 80% времени дают лишь 20% общего итога.

Следовательно, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам в соответствии с их важно­стью: сначала- немногие «жизненно важные», потом- много­численные «второстепенные».

Принцип Парето конкретизируется, если все задачи про­анализировать в соответствии с их долей в итоговом результате и затем распределить по категориям с помощью анализа по методу АБВ. При этом анализе исходят из того, что доля в процентах более важных и менее важных дел в их общей численности оста­ется в целом неизмененной.

В соответствии с принципом Парето все дела менеджера можно разделить на три группы:

• важнейшие дела (категории А) составляют около 15% от
общего числа дел, а их значимость (в смысле вклада в достижение цели) составляет около 65%;

• менее важные дела (категории Б) - около 20% от их общего числа, их значимость составляет 20%;

• несущественные дела (категории В) - 65% от их общего
числа, но их значимость - лишь около 15% общей значимости дел.

Рекомендуется проанализировать задачи по методу АБВ, для чего:

1)составить список всех задач, которые предстоит решить
в определенном периоде (декада, день и т.д.);

2)установить очередность задач в соответствии с их значимостью. При этом нужно иметь в виду, что важность задач не
имеет ничего общего с их срочностью;

3)пронумеровать задачи;

4)оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В:

- наиболее важные задачи для осуществления деятельно­сти, которые не подлежат перепоручению (15% от всех задач-
категория А);

- важные задачи, которые могут быть поручены для исполнения другим лицам (20% от всех задач - категория Б);

- менее важные задачи, которые должны быть перепору­чены (65% от всех задач - категория В);

5) перепроверить исходя из первоочередности задач свой
временной план на соответствие имеющегося времени значению
задач:

• 65% запланированного времени (около 3 ч)- задачи ка­тегории А;

• 20% запланированного времени (около 1 ч) - задачи категории Б;

• 15% запланированного времени (около 45 мин)-задачи
категории В;

6) произвести соответствующие корректировки. Ориенти­руя свой временной план на решение задач категории А, следует
на решение менее важных задач категорий Б и В выделить столь­
ко времени, сколько соответствует их значению;

7) оценить задачи категорий Б и В с точки зрения возмож­ности их делегирования.

Необходимо обратить внимание на то, что задачи катего­рии В не являются ненужными, поскольку наряду с задачами ка­тегорий А и Б существует множество предварительных работ и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.

Принятие менеджером решений о приоритетах - процесс индивидуальный, субъективный. Однако его решения должны основываться на фактических данных.

При планировании и выявлении задач категории А менед­жеру необходимо ответить на следующие вопросы:

- благодаря выполнению каких задач он в наибольшей
степени приблизится к достижению главных целей;

- может ли он путем выполнения одной-единственной задачи решить сразу несколько других;

- выполнение каких задач принесет наибольшую пользу;

- невыполнение каких задач может иметь негативные по­
следствия.

Время, необходимое для выполнения действительно важ­ных дел, зачастую тратится на срочные, но менее важные дела. Весьма часто возникают ситуации, когда руководителю надо бы­стро принять решение, какому делу отдать предпочтение. Со­гласно правилу Д. Эйзенхауэра, приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от срочности и важности различаются:

• срочные - важные дела. За них следует приниматься не­
медленно и самому выполнять;

• срочные - менее важные дела. В этом случае существует
опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате ре­шать только эти задачи, потому что они срочные. Если же они,
однако, являются не столь важными, то должны быть делегированы, поскольку для их выполнения не требуется каких-либо
особых профессиональных качеств;

• менее срочные - важные дела. Они, как правило, могут
подождать. Трудности возникают тогда, когда эти дела превращаются в срочные и должны быть выполнены руководителем в
кратчайшие сроки. Поэтому рекомендуется перепроверить сте­пень их важности и попробовать полностью или частично пору­чить их выполнение сотрудникам;

• менее срочные - менее важные дела. Как правило, не­
обязательно сразу приниматься за эти дела или поручать их под­чиненным. Некоторые из этих дел следует отправить в архив или
в корзину.

Таким образом, для того чтобы значительно повысить про­изводительность и результативность управленческой работы, ме­неджер должен мотивировать труд своих подчиненных, вовле­кать их в сферу своей ответственности, поручая им не только ме­нее важные (рутинные) дела.

Важной функцией менеджера является делегирование пол­номочий, т.е. поручение подчиненным решать задачи или выпол­нять дела из сферы своей деятельности. Одновременно с этим должны делегироваться необходимая компетенция и ответствен­ность за порученное дело. При этом руководитель несет ответст­венность за руководство, которая не может быть делегирована.

Делегирование полномочий осуществляется на длительный срок (длительное или генеральное делегирование) либо ограни­чивается разовыми поручениями (разовое делегирование).

При делегировании сотрудники могут сами планировать свою работу, выбирать приоритеты, определять методы ее вы­полнения, решать, когда и как проверять ее качество. Они поощ­ряются за поиск собственных решений проблем либо за их реше­ние при помощи других членов группы, а не руководителя.

У руководителя высвобождается время для выполнения ру­ководящих функций (задач категории А), а сотрудникам предос­тавляется возможность раскрыть свои способности (мотивация), поэтому делегирование в равной степени выгодно и для руково­дителя, и для подчиненных. Как правило, подчиненные позитив­но оценивают стиль руководителя, если он многое делегирует.

Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение руководителя выполнять свои функции. Установлено, что руководитель удачно делегирующий свои полномо­чия, осуществляет эффективный менеджмент. Делегировать ре­комендуется ежедневно как можно чаще и больше - насколько позволяют рабочая ситуация и потенциал сотрудников, а также при реорганизации и структурной перестройке предприятия, по­явлении новых сфер деятельности - причем не только своим под­чиненным, но и другим подразделениям и сервисным службам. Существует шесть вспомогательных вопросов, которые должен задавать себе менеджер при делегировании конкретного поручения:

• что должно быть сделано?

• кто должен это сделать?

• почему он должен это сделать?

• как он должен это сделать?

• с помощью чего он должен это сделать?

• когда он должен это сделать?

Эффективное делегирование предполагает соответствую­щую организацию труда: планирование руководителем делегиро­вания своих задач и контроль за их выполнением и соблюдением сроков с помощью листка контроля.

Важное значение для результативности управленческой деятельности имеет рациональная с точки зрения расхода време­ни организация трудового процесса менеджера. Это требует ус­ловного деления его рабочего дня на 3 части.

В соответствии с этим организационные принципы распо­рядка дня также можно разделить на три группы. Правила начала Дня:

1.Начинайте день с позитивным настроением. Каждый
день задавайте себе вопрос: как этот день может приблизить меня
к моим целям?

Необходимо также продумать следующие моменты:

• с кем сегодня необходимо встретиться?

• какие трудности и проблемы может «уготовить» этот
день, как их преодолеть?

2.Начинайте работу по возможности в одно и то же время.

3. Пересмотрите свой план дня, составленный накануне вечером, оценивая степень важности и срочность задач, и внесите
коррективы.

4. Начинайте работу с выполнения важнейших задач дня,
до чтения газет и корреспонденции и по возможности до начала
рабочего дня коллег и подчиненных, поскольку в течение дня вы
будете настолько заняты текущими делами и разными отвлечениями, что вряд ли сможете уделить достаточно времени важнейшим вопросам.

5. Согласовывайте план дня, сроки и приоритеты с секрета­
рем, который является вашим партнером в создании оптимальных условий для деятельности.

Правила основной части дня:

1.Экономьте свое собственное рабочее время путем подго­товки к работе и планирования.

2.Устанавливайте приемлемые для выполнения задания
сроки, а также находите альтернативные варианты.

3.Не отвлекайтесь на решение внезапно возникших неот­ложных проблем. В каждой организации возникают непредвиденные ситуации, однако отвлечение на них приводит к тому, что
на некоторое время откладываются запланированные важные
задачи, и, как следствие, дополнительные затраты времени и
средств.

4.Избегайте незапланированных импульсивных действий.
Если вы во время работы вдруг захотели сделать что-то другое,
например позвонить кому-либо, подумайте, не помешает ли это
вашей текущей работе. Если же при выполнении задачи у вас
появилась интересная идея или важная информацию, то сделайте
краткую запись и обработайте ее позднее.

5.Делайте регулярно (после 1 ч работы) короткие паузы (не
более 10 мин). Рассматривайте паузы как подзарядку энергией во
время отдыха.

6.Объединяйте небольшие однородные задачи в рабочие
блоки. Благодаря непрерывности процесса экономится время.

7.Старайтесь начатое дело доводить до конца. На отвлече­ние от основного дела тратится немало времени, поскольку при
возвращении к нему приходится вновь повторять уже проделан­ное однажды.

8. Используйте незапланированные промежутки времени,
образовавшиеся от ожиданий и «холостых ходов», а также последние минуты перед обеденным перерывом или перед концом
рабочего дня для подготовительной, плановой или рутинной дея­тельности.

9. Работайте антициклично. Выполняйте самые важные за­
планированные задачи в течение более спокойного дообеденного
периода, т.е. до того, как наступит пик активности у других со­трудников и напряжение в работе достигнет апогея. «Беспокой­ный» период используйте при этом для выполнения задач катего­рии В.

10.Зарезервируйте для выполнения важных дел один спо­койный, или закрытый, час, в течение которого вам никто не может помешать.

11.Установите время для себя (1 ч), занесите его в свой
план дня и используйте для важных, но несрочных дел, носящих
долговременный характер, например для повышения квалифика­ции. Отгородите себя на это время от внешнего мира.

12.Контролируйте время и планы, а также многократно перепроверяйте свои планы дня с точки зрения их выполнения, ус­тановления новых приоритетов и т.п.

Правила завершения рабочего дня:

1.Контролируйте результаты работы, т.е. сравнивайте на­
меченное в плане дня с реально выполненным с учетом постав­
ленных целей и отклонений от них.

2.Составляйте план на следующий день накануне вечером,
пользуясь дневником времени.

3.Отправляйтесь домой с хорошим настроением. В смысле
позитивного образа жизни важно осознавать, какое качество и
ценность имеет каждый день.

Эти правила должны послужить импульсом для составле­ния плана дня.

Работа с информацией, как функция самоменеджмента, является важным связующим звеном между другими функциями.

В течение рабочего дня на менеджеров обрушиваются пото­ки информации. В результате они затрачивают около 80% времени на чтение, переписку, телефонные переговоры, совещания и т.п. Причем они получают, перерабатывают и распространяют гораздо больше информации, чем это необходимо, и половина всей нахо­дящейся в предпринимательском обороте информации оказывает­ся лишней. Поэтому обработка информации должна быть упоря­дочена и систематизирована, ориентирована на достижение про­фессиональных и жизненных целей. Следовательно, менеджеры должны овладеть рациональными приемами работы с нею.

Это относится прежде всего к чтению. Поток материалов для чтения в виде деловых писем, газет, циркуляров, служебных записок и т.п. становится все более насыщенным, в результате менеджеры около 30% времени тратят на чтение. Поэтому огромное значение имеет рациональное чтение, благодаря которому экономится масса времени.

Важное место в деятельности менеджеров занимают сове­щания и конференции.

Они должны проводиться, когда возникает необходимость в обмене информацией, анализе ситуации, принятии решений. Эти вопросы решать коллективно эффективнее, но затраты вре­мени и средств значительно выше, что требует предварительного сравнительного анализа. При организации совещания необходи­мо определить его цели, повестку, круг участников, дату, время и место проведения, позаботиться о необходимых средствах на­глядной информации. Приглашения следует рассылать по край­ней мере за неделю до совещания. При этом необходимо проин­формировать участников как можно конкретнее о его времени, теме и целях.

Совещание следует начинать в точно назначенное время. Прежде всего, согласовать с участниками повестку дня, регла­мент порядок принятия решений.

Во время совещания следует контролировать, как достига­ются поставленные цели, анализировать проблему, выдвигать альтернативные решения, искать пути решений, информировать участников и координировать их деятельность.

Установлено, что оптимальная активность при совместной умственной деятельности большого числа людей продолжается, как правило, 40—45 мин. Затем у многих участников совещания ослабляется внимание, возникают шум, движение, разговоры. Такое состояние продолжается 30—40 мин, после чего дискуссия вспыхивает с новой силой и наступает «период отрицательной активности». Он характеризуется тем, что человек становится неуправляемым, ко всем относится нервозно и недоверчиво. Ре­шения, принятые в это время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва более 2 часов, то более 90% участников соглашаются с любым решением, лишь бы побыстрее оно закончилось.

В конце заседания следует повторить принятые решения, подвести итоги и пояснить, что, кем и к какому времени должно быть выполнено. Совещание должно быть завершено на позитив­ной ноте, и желательно в назначенное время.

Несколько слов о телефонных разговорах. Телефон- это наиболее часто используемое средство коммуникации. Он явля­ется одним из самых эффективных средств экономии времени и в то же время наиболее частым источником «помех» в работе, «по­глотителем времени» (парадокс телефона). Обладает он для вас тем или иным свойством, зависит от того, насколько рационально вы его используете.

Каждый, кто звонит, убежден в важности своего звонка. Однако телефонным разговорам следует уделять лишь ограни­ченное время. В этом смысле телефонный разговор является чем-то вроде непрошеного посетителя, который вторгается в сферу деятельности другого человека. В то время как многие посетите­ли не могут без предварительной договоренности попасть к вам на прием, они могут это сделать в любое время с помощью теле­фона, поскольку защищены пространственной отдаленностью и опосредованностью контакта.

Для защиты от ненужных звонков или переноса их на удобное время следует:

• проинформировать потенциальных абонентов, когда им
желательно звонить;

• избегать в конце разговора таких фраз, как: «Позвоните
мне как-нибудь»;

• партнеру, который ждет от вас известие, звонить точно в
назначенное время, прежде чем он позвонит вам;

• пропускать все входящие телефонные звонки через сек­ретаря или использовать время от времени автоответчик.

Важнейшим помощником менеджера является хороший секретарь, который должен принимать входящие телефонные звонки. Необходимо определить с секретарем критерии, согласно которым входящие разговоры должны быть отклонены, перене­сены (повторный звонок) или их следует «пропустить» к вам. В то же время не разрешайте секретарю использовать следующие формулировки: «...на важном совещании»; «...не хочет, чтобы ему мешали»; «...у него важный посетитель». Подобные фразы вызывают неприятные чувства у звонящего, который хочет, что­бы с ним обходились как с важным лицом, а ему вдруг дают по­нять, что другой важнее, чем он. Следует выбирать «нейтраль­ные» извинения.

Если у руководителя временно или длительное время нет секретаря, целесообразно включить автоответчик, хотя он явля­ется средством «второго сорта». При отсутствии секретаря или автоответчика можно защититься от ненужных звонков с помо­щью таких фраз, как: «Пожалуйста, перезвоните мне в 16 часов» или «Я перезвоню вам позже». Метод обратного звонка можно использовать и при наличии секретаря. Он дает также возмож­ность подготовить необходимые для переговоров материалы, в результате чего сокращается общее время телефонного разговора. Исходящими звонками легче манипулировать, чем входящими.

Значительно экономят время так называемые телефонные блоки. Для этого следует выбрать 1—2 временных промежутка, когда можно «отработать» телефонные разговоры все вместе или сериями, предварительно подготовившись к ним.

Телефонные звонки (блоки) целесообразно производить в непроизводительное время, когда они не могут нарушить ход ра­боты, а не в рабочие часы пик. Для этого можно использовать «холостые» промежутки времени и другие паузы между делами. Наиболее благоприятными для телефонных звонков промежут­ками является время с 8.00 до 9.30; с 13.30 до 14.00; после 16.30. К тому же в это время можно быстрее дозвониться до своего партнера.

Приведем несколько конкретных советов по ведению теле­фонных разговоров.

1.Необходимо быть кратким и учитывать, что начало раз­говора определяет его ход и завершение.

2.Сначала сообщите партнеру цель вашего звонка, а только
затем объясните причины.

3.Не прерывайте разговор по той причине, что по друго­му аппарату поступает важный звонок. В случае необходимости спросите, можно ли прервать разговор и перезвонить через 10 минут.

4.Избегайте «параллельных разговоров» с сотрудниками.

5. В конце длинного разговора кратко подведите итоги и
перечислите меры, которые надо принять.

6. Во время разговора записывайте важную информацию, с
которой, возможно, следует ознакомить подчиненных и коллег.

7. Вежливо завершайте разговор. Дело в том, что некоторые руководители резко прерывают разговор, не завершая его вежливой фразой, прощанием.

Немаловажное значение имеет и рациональное ведение корреспонденции. Для рационализации обработки входящей поч­ты необходимо:

• предупредить, чтобы вам на стол клали только входящую корреспонденцию, имеющую для вас значение, и отказаться от «рутинной» почты;

• поручить секретарю предварительно сортировать вхо­дящую почту (например, по приоритетности) и раскладывать ее в специальные папки;

• распорядиться, чтобы к входящим письмам приклады­
вались необходимые разъяснительные материалы;

• при чтении письма сразу помечать важные места, чтобы
облегчить себе и другим последующую обработку;

• снабжать письмо указаниями и замечаниями по обработке;

• обрабатывать письмо сразу после получения, т.е. во время просмотра почты, и принимать меры.

Последней функцией само менеджмента является контроль за результатами или самоконтроль, благодаря которому опреде­ляется, были ли выполнены запланированные дела, и вносятся в планы необходимые коррективы.

Контроль выполняет три задачи: 1)осмысление физического состояния: что достигнуто к моменту осуществления контроля; 2)сравнение запланированного с достигнутым: в какой степени достигнута поставленная цель; 3)корректировку установленных отклонений.

Время, продолжительность и регулярность контроля зави­сят от исполняемых задач и поставленной цели. Он подразделя­ется на контроль процесса и осуществляемой деятельности и кон­троль результатов (целевой контроль).

Для осуществления контроля рекомендуется регулярно проверять свои планы и организацию труда, постоянно задавать себе следующие вопросы:

• Действительно ли я решаю необходимые задачи?

• Подхожу ли я к предстоящей деятельности в соответствии с ее приоритетностью?

• Справляюсь ли я с запланированными задачами в установ­ленное время?

• Перепоручаю ли я в достаточном объеме дела?

• Объединяю ли я в единый блок небольшие дела?

• Веду ли я борьбу с «помехами» и «поглотителями времени»?

Необходим также анализ деятельности и времени, который предполагает сравнение фактического использования времени в течение дня и недели с запланированным. Для этого выделяется определенный период (день или неделя), фиксируется вся выпол­няемая в течение этого периода работа и затраченное время. Да­лее каждый вид деятельности анализируется с точки зрения воз­можностей оптимизации трудового процесса в целях экономии времени:

• что произойдет, если отказаться от данной деятельности?

• что произойдет, если эту деятельность полностью или час­тично делегировать?

• что произойдет, если эту деятельность осуществлять в те­чение более короткого промежутка времени?

Если ничего не произойдет или последствия будут незначи­тельными, то эту деятельность можно исключить, делегировать или осуществлять в более короткие сроки. Затем нужно попытаться определить фактическую времен­ную нагрузку, а также сколько времени может быть сэкономлено, какие меры по экономии времени необходимо предпринять, как можно использовать сэкономленное время.

Исходным пунктом самоорганизации деятельности менед­жера является намерение достичь поставленных целей.

Контроль результатов труда с точки зрения достижения це­ли должен производиться после выполнения задачи (конечный контроль), а при реализации крупных проектов - на промежуточ­ных стадиях (промежуточный контроль).

Необходимо осуществлять регулярный контроль своих го­довых, месячных, недельных и дневных планов, отвечая на во­просы:

• какие результаты были