Сравнительные характеристики подходов к организационной форме организации

 

Характеристики	Традиционный (орга­низационно-структурный подход)	Новый подход
Краткое обозначение	Структурное решение	Персональное решение
Основополагающая логика	Аналитическая рацио­нальность (дифферен­циация, интеграция)	Адаптивная рациональ­ность (установление необходимых связей)
Концептуальный управленческий модус	Заданная «сверху» ор­ганизация	Самоорганизация
Источник эффективности	Рациональная структура	Инициатива работников
Обеспечение эффектив­ности	Оптимальная структура	Развитие персонала
Структура	Иерархическая	Гетерархическая
Управленческая кон­цепция	Моноцентрическая	Полицентрическая
Релевантная управлен­ческая коммуникация	Указания, отчеты	Предвосхищение собы­тий
Направленность ком­муникации	Вертикальная	Горизонтальная
Потенциал решения проблем	Структурная реоргани­зация	Механизмы познания, изменений

 

Сопоставление приведенных подходов к управлению орга­низацией показывает особенности, положительные качества каж­дого из них. В то же время оба варианта решений с точки зрения системного управления имеют серьезные недостатки.

Возникает дилемма: с одной стороны, новая организацион­ная логика оставляет без внимания проблему разграничения и объединения трудовых функций, с другой - исключен простой возврат к структурному решению (ввиду высокой динамичности внешней среды и усложнения собственной структуры предпри­ятия).

Безусловно, высокая компетентность, инициатива и сила воли каждого работника являются главной предпосылкой жизне­способности любой децентрализованной организации. Однако высокая компетентность работника не может сама по себе заме­нить регулирующую функцию организационной структуры.

Таким образом, традиционный, организационно-структур­ный подход пока не изжил себя, хотя и кризис организационной структуры предприятия налицо. Его разрешение возможно путем более полного использования альтернативных управленческих инструментов, которые базируются на способностях членов ор­ганизации самостоятельно решать возникающие проблемы.

Перспектива организационного развития определяется конфронтацией структурных и персональных управленческих решений. Разрешение противоречия между структурным и пер­сональным подходами следует искать в комбинации компонентов обеих моделей, хотя, на первый взгляд, их противоречие кажется непреодолимым. Необходима рамочная концепция, которая объ­единила бы обе модели, вернее их лучшие части, на новой теоре­тической основе. Поиск таковой является важнейшей задачей в области теории организации.

Лекция №9

Раздел 4. Организации и управление ими

4.7 Стратегическое управление организацией. Разработка цели и стратегии управления. Стратегические и тактические планы.

Эффективность управления.

4.7 Стратегическое управление организацией. Разработка цели и стратегии управления. Стратегические и тактические планы

Стратегическое управление - управление организацией, ко­торое опирается на человеческий потенциал как основу организа­ции, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевремен­ные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преиму­ществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Можно привести также другое, весьма удачное определе­ние стратегии, данное О.Н. Жучкевич: стратегия представляет собой качественно определенное направление развития предпри­ятия (фирмы) на основе координации и распределения ресурсов, учета и адекватного реагирования на изменения факторов внеш­ней среды с целью достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление можно рассматривать как ди­намическую систему, совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого, при этом существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные и на их совокупность.

Исходный процесс стратегического управления - анализ среды организации. Он предполагает изучение:

• макроокружения (состояния экономики и политики, пра­вового поля, природной среды и ресурсов, научно-технического, социального и культурного уровней развития общества и т.д.);

• непосредственного окружения (покупателей, конкурентов, поставщиков и т.д.);

• внутренней среды (кадров, организации управления,
производства, финансов, маркетинга, организационной культуры и т.д.).

Затем определяется миссия организации, под которой сле­дует понимать сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации и ее отличие от других орга­низаций, т.е. для чего она создана.

Миссия конкретной организации отражает цели и интересы различных групп людей, связанных с ее деятельностью. Основ­ными группами людей, которые оказывают на организацию влияние и чьи интересы следует учитывать при определении ее миссии, являются: собственники организации, ее сотрудники, покупатели производимой (реализуемой) продукции, деловые партнеры организации, местное сообщество, а также общество в целом, в первую очередь в лице государственных органов. При этом наиболее сильное влияние на миссию организации оказы­вают собственники, сотрудники и покупатели (потребители).

Ф. Котлер считает, что при определении миссии организа­ции следует учитывать пять факторов:

• историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельно­сти, место на рынке и т.п.;

• стиль поведения и способ действия собственников и
управленческого персонала;

• состояние внешней среды;

• ресурсы, которые организация может использовать для
достижения своих целей;

• отличительные особенности, которыми обладает организация.

Помимо этого, необходимо учитывать также такие характе­ристики организации, как целевые ориентиры, сфера деятельно­сти, философия (ценности и верование), возможности и способы осуществления деятельности.

Таким образом, миссия позволяет субъектам внешней сре­ды создать общее впечатление о том, что собой представляет организация. Кроме того, она способствует созданию корпоратив­ного духа и условий для более действенного управления органи­зацией. В зависимости от нее определяются основные направле­ния деятельности организации.

Далее следует процесс установления целей организации, т. е. конкретных конечных состояний, на достижение которых направлена деятельность организации. Цели определяют органи­зационные отношения, на них базируются системы мотивации и контроля.

Существует два типа целей: долгосрочные и краткосрочные. Обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, а долгосрочными - которые будут достигнуты через два-три года и более. Такая классификация имеет принципи­альное значение, так как указанные цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели конкретизированы, в частно­сти, в них указывается, каким образом, кто и когда должен их вы­полнять. Краткосрочные цели устанавливаются исходя из долго­срочных. Они «подчинены» им и определяют деятельность органи­зации на ближайший период. Если возникает необходимость, уста­навливаются еще и промежуточные (среднесрочные) цели.

Имеется несколько ключевых требований, которым долж­ны удовлетворять правильно сформулированные цели. Они должны быть:

- реальными;

- гибкими;

- измеримыми, ориентированными во времени;

- конкретными;

- совместимыми друг с другом (т.е. долгосрочные цели
должны соответствовать миссии, а краткосрочные-долгосрочным);

- приемлемыми для основных субъектов влияния.
Основными направлениями, по которым в организациях устанавливаются цели, являются: прибыльность, положение на рынке, финансовые ресурсы, производительность, мощности ор­ганизации, разработка и производство продукта, технология, че­ловеческие ресурсы, работа с покупателями. К стратегическим целям относятся также весьма важные цели роста организации, которые могут быть следующими:

- цель быстрого роста;

- цель стабильного роста;

- цель сокращения.

Цели в организациях должны устанавливаться с учетом различных интересов субъектов влияния. При этом решающая роль принадлежит высшему руководству. Существует несколько способов установления целей: централизованно, децентрализо­ванно (снизу вверх или сверху вниз), в смешанном порядке. Этот процесс выполняется в четыре этапа:

- анализ тенденций, наблюдаемых в окружении;

- установление целей организации в целом;

- построение иерархии целей;

- определение индивидуальных целей.

Цели должны иметь статус закона для организации, ее под­разделений и членов, однако они могут изменяться.

Затем осуществляется выбор стратегии, т.е. качественно определенного направления развития организации. При этом с помощью специальных приемов определяется, как организация бу­дет достигать своих целей и реализовывать свою миссию, т.е. опре­деляются направления развития таких сторон ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от того, какое решение принято организацией относительно ее функционирования в будущем: прекратить определенный бизнес, или продолжить его, или за­няться другим видом бизнеса. При этом предприятие определяет основные направления:

- лидерство в минимизации издержек;

- специализация в производстве (реализации) продукции;

- фиксация определенного сегмента рынка.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой относится стратегия концентрированного рос­та, ко второй - интегрированного роста, к третьей - диверсифи­цированного роста, к четвертой - сокращения.

При выработке стратегии предприятие должно определить текущую стратегию и проанализировать портфель продукции. Выбор стратегии обусловлен такими факторами, как цели предприятия, интересы руководства, ресурсы, квалификация работни­ков, зависимость организации от внешней среды.

Далее осуществляется оценка выбранной стратегии (в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе ее ос­новных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии). Вся процедура оценки выбранной стратегии подчине­на одному: приведет ли она к достижению фирмой своих целей. Если да, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим на­правлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требо­ваниям окружения;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

- приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Таким образом, выбранная стратегия оценивается в зависи­мости от того, приводит ли она к достижению поставленных це­лей, соответствует ли состоянию и требованиям внешней среды, возможностям предприятия, оправдан ли риск, заложенный в ней.

Далее следует выполнение стратегии, которое направлено на решение следующих задач:

• установление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация;

• установление соответствия между выбранной стратегией
и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориенти­ровать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии;

• выбор и приведение в соответствие с осуществляемой
стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Эти задачи решаются посредством изменений, которые на­зываются стратегическими.

В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения (состояние отрасли, органи­зации, продукта, рынка), можно выделить четыре типа изменений:

- перестройка организации - предполагает основательное
изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру.
Возникает, когда организация меняет свою отрасль и, соответственно, продукт и место на рынке. При этом создается новая орга­низационная культура, большие изменения происходят в техно­логической области и на рынке рабочей силы;

- радикальное преобразование организации проводится
на стадии выполнения стратегии, если организация не меняет от­расли, но в ней происходят радикальные изменения (слияние культур, освоение новых продуктов и рынков), что требует внутриорганизационных изменений;

- умеренное преобразование - осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается при­влечь к нему покупателей. При этом изменения касаются производственного процесса и маркетинга;

- обычные изменения - связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации;

Неизменяемое функционирование организации происхо­дит, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию.

Стратегические изменения должны иметь системный ха­рактер, в силу этого затрагивать все стороны организации. Одна­ко имеется два среза организации, которые являются основными при проведении таких изменений: организационная структура и организационная культура.

Стратегия оказывает существенное влияние на выбор орга­низационной структуры. Анализ ее направлен на выяснение сле­дующего:

- в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии;

- какие изменения, если необходимо, следует провести в
организационной структуре;

- на какие уровни управления должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

По существу, «душой» организации, устанавливающей не­видимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Она складывается из устой­чивых норм, представлений, принципов и верований относитель­но того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, ка­ков смысл функционирования организации и т.п. На стадии вы­полнения стратегии значительные усилия следует направлять на то, чтобы изменить организационную культуру, привести ее в соответствие с выбранной стратегией. Это представляет немалые трудности. Поэтому еще на стадии определения стратегии необ­ходимо максимально учитывать, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению ор­ганизационной культуры.

Наряду с этим на стадии выполнения стратегии требуются также формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала.

Этот процесс начинается с того, что механизм использова­ния ресурсного потенциала организации приводится в соответст­вие с осуществляемой стратегией. Основой этой деятельности является распределение ресурсов организации по отдельным со­ставляющим стратегии, и прежде всего правильное распределе­ние их во времени. Руководство должно организовать такое рас­пределение финансовых ресурсов организации, при котором все­гда в нужный момент имелись бы необходимые денежные сред­ства. Для этого следует устанавливать стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на ка­кие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не сле­дует вкладывать.

На стадии выполнения должна быть проанализирована по­требность в денежных средствах отдельных частей организации. Для решения определенных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств.

Основным инструментом, используемым для распределе­ния ресурсов, является составление и использование бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запа­сов, капитальных средств, продаж и т.д.

Процесс мобилизации ресурсов предполагает наряду с эф­фективным распределением ресурсов также оценку и удержание Источников поступления капитала.

Ключевая роль в стратегическом управлении принадлежит руководству организации, прежде всего ее высшему уровню, ко­торое должно не только определять ее стратегию, но и проводить необходимые изменения, мобилизуя ресурсы организации.

 

Эффективность управления

 

Осуществление и совершенствование управления органи­зацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей. В связи с этим целесообразно использовать понятие «эффективность управления».

Эффективность управления, как социально-экономи­ческая категория, - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансо­вых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления - отражать уровень и динамику его развития, качест­венную и количественную стороны данного процесса.

Эффективность менеджмента - сложная, многогранная ка­тегория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений.

Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам.

По содержанию различают факторы организационные, эко­номические, социально-психологические, технические, физиоло­гические.

В зависимости от масштаба действия факторы можно под­разделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне ор­ганизаций, на уровне подразделений.

По форме воздействия различают факторы прямые и кос­венные. Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

По продолжительности воздействия выделяют факторы, которые действуют непродолжительное время, и факторы, влия­ние которых сказывается на протяжении длительного времени. При этом одни факторы связаны с эффективностью менеджмента прямой зависимостью, другие - обратной.

По степени формализации выделяют количественно изме­римые и количественно неизмеримые факторы.

По характеру воздействия различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективно­сти менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, это: совершенствование организации труда управленческих ра­ботников и улучшение его условий, подготовка кадров управле­ния. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ре­сурсов - увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на каче­ственно неизменной основе и т.д.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в со­вокупности с другими. При совместном положительном воздей­ствии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицатель­ном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы плано­мерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективно­сти должен стать объектом постоянной управленческой деятель­ности на всех уровнях организации.

Эффективное функционирование системы управления ор­ганизацией предполагает, что каждый ее элемент (организацион­ная структура, кадры, методы и процессы управления, докумен­тооборот и т.д.) отвечает предъявляемым к нему специфическим требованиям. Кроме того, соответствует системе управления в целом, ее целям и задачам, а также тем элементам системы, в не­посредственной зависимости от которых он находится.

Кроме того, существенное и все возрастающее в современ­ных условиях воздействие на эффективность управления органи­зациями, особенно коммерческими, оказывает также состояние их внешней среды. Влияние данного, объективного по отноше­нию к организации фактора носит как экономический, так и со­циальный характер.

Эффективность управления - это, по существу, система взаимоотношений и взаимодействий полученных результатов и произведенных затрат данной деятельности (ресурсов), отра­жающихся в значениях переменных (показателей).

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

Э=Р/З

где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая);

3 - затраты на управленческую деятельность или объ­ем использованных ресурсов (затратная составляющая).

Использование данного подхода требует прежде всего оп­ределения первой, результирующей составляющей эффективно­сти управления, т.е. результатов этой деятельности, ее продукта. Однако выделить его в чистом виде, осуществить прямое измере­ние практически невозможно. Такому измерению поддается лишь продукт деятельности технических работников и некоторых спе­циалистов, постоянно занятых однородными и нормируемыми трудовыми операциями. О результатах же деятельности линей­ных и функциональных руководителей, многих специалистов, а также системы управления в целом нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Дело в том, что они не выступают в форме специфических веще­ственных результатов. Конечным продуктом собственно труда по управлению можно считать совокупность управленческих реше­ний, но не самих информационных решений, а осуществленных решений, т.е. реализованных исполнителями. При этом предпола­гается, что решения органов управления научно обоснованы и направлены на удовлетворение общественных потребностей. Причем результаты деятельности по управлению зачастую отде­лены во времени и пространстве от момента и места затрат труда по управлению. Они лишь в конечном счете неотделимы от ре­зультатов функционирования системы управления. Таким обра­зом, результаты управленческой деятельности проявляются лишь опосредованно - в результатах деятельности организации, под­разделения. При этом в качестве таковых можно рассматривать конечные показатели деятельности или показатели экономиче­ской эффективности деятельности организаций: валовой доход, прибыль, уровень рентабельности, объем производства, товаро­оборот и др. Выдвижение в этом качестве прибыли, выражающей конечный результат деятельности организации, автоматически отодвигает на второй план остальные результаты. Управленче­ская деятельность, направленная на повышение указанных ре­зультатов, способствует увеличению экономической эффектив­ности системы управления.

Вторая затратная составляющая эффективности управления организацией представляет собой соответствующие трудовые, материальные и финансовые затраты или ресурсы, обеспечиваю­щие содержание и функционирование системы управления и ис­пользуемые в процессе управления. Эти затраты не связаны на­прямую с производством (коммерцией) и выступают в форме из­держек управления. Совокупные издержки на управление явля­ются частью издержек производства (коммерции). Затраты на управление объективно определяются содержанием, объемом, масштабом реализуемых тем или иным конкретным субъектом функций управления, уровнем научной организации управленче­ского труда, технологией осуществления процессов управления, мастерством хозяйственных руководителей и др. Они оказывают существенное влияние на результаты деятельности организации.

В структуре затрат на управление важнейшими статьями являются расходы по оплате труда менеджеров и других работ­ников, обслуживающих аппарат управления; расходы на технику управления; текущие расходы на функционирование системы управления.

Вместе с тем в настоящее время отсутствуют полные и объективные данные о затратах на управление. Расходы на управление, отражающиеся в статистической отчетности, не учи­тывают всех затрат, связанных с управленческой деятельностью, что не позволяет исчислять действенные затраты на управление организациями.

В частности, нет четкости с исчислением затрат на приоб­ретение и использование, на цели управления управленческой техники и других материальных ресурсов. Не в полной мере здесь учитываются единовременные затраты на строительство служебных помещений, вычислительных центров, приобретение ЭВМ. Не учитываются также полностью затраты на подготовку и повышение квалификации кадров управления, расходы на науч­ные исследования для нужд управления и др. Значение указанных затрат возрастает в связи с повышением уровня механизации и автоматизации процессов управления и ростом квалификации управленческих кадров.

Решение этих проблем требует соответствующей методи­ческой доработки. Так, целесообразно изменить учет затрат в сфере управления, относить к ним все затраты, связанные с управленческой деятельностью. Наладить достоверный учет и исчисление всех затрат на управление конкретными объектами в целом и на реализацию отдельных функций.

Важную задачу составляет определение оптимального уровня затрат на управление. Сложившуюся практику, как из­вестно, отличает возведение в абсолют принципа снижения рас­ходов на управление, выдвижение его в качестве универсального средства адекватной оценки процесса управления. Между тем зачастую такая экономия оказывается мнимой, поскольку ее пе­рекрывают потери из-за неполадок в системе управления. Более важным является достижение высоких конечных результатов деятельности организации. Поэтому речь должна идти об удель­ном сокращении затрат (издержек) управления на единицу «по­лезного» эффекта системы управления в целом или ее отдельного подразделения или на реализацию определенных функций, реше­ний. Таким образом, целесообразно акцентировать внимание на необходимости поиска оптимального, научно обоснованного уровня затрат на управление.

Причем в условиях ограниченности финансовых ресурсов важное значение имеет экономия средств на управление, что тре­бует, в частности, использования соответствующих форм и мето­дов управления.

При рассматриваемом, первом подходе к определению эф­фективности управления существуют два основных метода ис­числения показателей эффективности - затратный и ресурсный.

Первый метод и, соответственно, показатель, характери­зующий эффективность управления предприятием, носит назва­ние затратного. Он опирается на соотношение общего или конеч­ного результата деятельности предприятия к совокупным расхо­дам на управление:

Э_м = П/Р_у

где Э_м - эффективность менеджмента;

Р_у - расходы на управление;

Я - конечный результат, полученный предприятием торговли. В качестве его можно использовать тот или иной об­щий показатель деятельности (доходы, прибыль, объем произ­водства, товарооборот и др.).

Показатель Э_м говорит о том, сколько рублей, к примеру, прибыли получает предприятие на 1 руб. затрат на управление.

Второй метод оценки эффективности менеджмента - ре­сурсный, выражает соотношение общего или конечного резуль

тата деятельности предприятия к величине использованных ре­сурсов, например, численности работников аппарата управления:

Э_м =П/ К_у

где Э_м - эффективность менеджмента;

П - конечный результат, полученный данным предпри­ятием;

К_у - численность административно-управленческого персонала (в некоторых случаях используют численность только кадров управления).

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Следует заметить, что достоверность показателей эффек­тивности возрастает, если при анализе форм эффективности ме­неджмента учитывается ее динамический аспект. Это объясняет­ся следующим. Во-первых, характеристики социальных и эконо­мических процессов не остаются неизменными во времени. Во-вторых, разные варианты мероприятий имеют разнонаправлен­ную по периодам динамику результатов и затрат. В-третьих, су­ществуют временные сдвиги (лаги), оказывающие существенное влияние на эффективность вариантов хозяйственных решений. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесооб­разно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода. При этом имеет место «динамическая» эффективность менеджмента.

Динамический показатель эффективности менеджмента (Эмд) можно представить следующим образом:

Эмд= (Пп-Пб)/(Руд-Руб)

где П_п, Пб - конечные показатели (к примеру, прибыль) предприятия, соответственно, в данном и базисном годах;

Руд, Руб - расходы на управление, соответственно, в данном и базисных годах.

Коэффициент Эмд показывает, на сколько рублей за рас­сматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он от­ражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Рассмотренные показатели эффективности менеджмента являются частными, а не обобщающими в оценке уровня функ­ционирования системы управления. Если их ухудшение за счет роста численности аппарата управления сопровождается сниже­нием уровня издержек обращения, то это свидетельствует о по­вышении эффективности деятельности организации, а значит, и повышении эффективности управления ею. А относительное снижение расходов на управление не всегда свидетельствует о повышении его эффективности. В конечном счете эффективность управления организацией сводится к общим социально-экономическим показателям, результатам ее деятельности. В этом состоит недостаток рассмотренных показателей.

Частные показатели эффективности менеджмента также за­трудняют получение исчерпывающей однозначной оценки эф­фективности управления организацией из-за разнонаправленности их действия. Все это вызывает необходимость поиска прием­лемого интегрального показателя. Такой показатель должен отве­чать следующим требованиям:

• отражать конечные целевые результаты хозяйственной дея­тельности предприятия;

• показывать степень достижения этих результатов;

• фиксировать уровень управленческих затрат на достижение предприятием поставленных целей.

Этим требованиям в значительной мере отвечает инте­гральный, или обобщающий, показатель экономической эффек­тивности менеджмента (Э_и), который можно представить сле­дующим образом:

Э_и =Н*С*Е

где С - производительность труда;

Н -рентабельность;

Е - частный (затратный) показатель эффективности управления (отношение прибыли к расходам на содержание сис­темы управления), называемый экономичностью системы управ­ления.

Данный интегральный показатель экономической эффек­тивности менеджмента соизмеряет эффективность хозяйственной деятельности организации с уровнем экономичности системы управления. Повышение уровня экономичности системы управ­ления - существенный фактор роста эффективности торговли. Однако само по себе повышение экономичности системы управ­ления еще не дает исчерпывающего ответа об уровне ее эффек­тивности и может сопровождаться снижением уровня эффектив­ности, и наоборот. Поэтому предлагаемый интегральный показа­тель эффективности менеджмента представляет собой произве­дение показателей эффективности деятельности предприятия и экономичности системы управления.

Таким образом, интегральный показатель, в отличие от ча­стного, характеризует эффективность использования нескольких важнейших примененных и потребленных организацией ресур­сов. Поэтому он занимает ведущее положение в рамках системы показателей эффективности управления.

Тем не менее использование интегрального показателя, ка­ким бы комплексным он ни был, не в состоянии отразить всех сторон такого многогранного явления, как эффективность ме­неджмента. В связи с этим интегральный показатель требует до­полнения рассмотренными ранее частными показателями.

Кроме того, объективная оценка функционирования систе­мы управления предприятием требует использования наряду с указанными других характеризующих ее показателей, в их числе:

• удельный вес административно-управленческого персонала в общей численности работников;

• удельный вес расходов на оплату труда управленческих ра­ботников в общем объеме заработной платы;

• удельный вес расходов на управление в общих издержках;

• прибыль (доход) в расчете на одного работника аппарата управления;

• управленческие расходы в расчете на 1 млн. руб. произве­денной продукции или товарооборота;

• объем реализации услуг, приходящийся на 1 млн. руб. управленческих затрат;

• сумма прибыли (дохода), приходящаяся на 1 тыс. руб. управленческих затрат и других.

Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эф­фективности менеджмента и перечисленных характеристик сис­темы управления позволяет диагностировать систему управле­ния, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.

Целесообразно также осуществлять сравнение показателей, характеризующих эффективность управления, с нормативными, с наивысшими или средними по отрасли показателями. При этом следует сравнивать указанные показатели по организациям, на­ходящимся в аналогичных экономических и природно-климатических условиях. В остальных случаях следует произво­дить корректировку показателей с учетом соответствующих фак­торов. Кроме того, можно сравнивать показатели эффективности управления за несколько временных периодов, в том числе при осуществлении коренных изменений в системе управления, при сопоставлении различных вариантов системы управления.

Весьма перспективным для оценки эффективности управ­ления является подход, в основу которого кладется сопоставле­ние достигнутых результатов деятельности организации и ее сис­темы управления с запланированными, т.е. с поставленными це­лями. В этом случае эффективность управления следует количе­ственно выражать степенью достижения поставленных перед системой управления целей (плана, программы) или степенью приближения к ним. При этом предполагается, что планы и про­граммы были напряженными и научно обоснованными.

 

Лекция №10