Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Распределение малых предприятий рф по отраслям экономики на 1 января 2004 Г.Содержание книги
Похожие статьи вашей тематики
Поиск на нашем сайте
Размеры средних предприятий по критерию численности занятых определяются в интервале от 100 до 300, крупных - от 300 (а в некоторых отраслях - от 500) и выше. Именно последним принадлежит ведущая роль в современной экономике, хотя их число относительно невелико. По масштабам деятельности организации подразделяются на транснациональные, национальные, региональные, локальные, городские, районные и др. Кроме того, организации можно подразделять по видам деятельности, по уровням развития и т.д. 4.2 Организация и социальная среда, соотношение прагматических целей организации и проблем социума.
Функционирование и развитие каждой организации осуществляется в среде (внутренней и внешней). Любое действие организации возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Состояние и деятельность организации в любой момент времени - есть результат действия ее внутренних факторов и воздействий внешней среды. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если не обеспечивает необходимого функционирования организации. При переходе к рыночной экономике должно происходить изменение внутренней среды организации, адаптация ее к рынку. Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание следующих составляющих: - структура; - внутриорганизационные процессы; - технология; - кадры; - организационная культура. Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся достаточно сложными и значимыми, так как их решение может привести к серьезным и весьма положительным в перспективе последствиям для организации. В то же время они могут привести к негативным процессам во внутренней жизни организации, разрушить ее организационную структуру, демотивировать работников. Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу этого люди в организации являются для менеджмента «предметом номер один». Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из следующих составляющих: • философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам; • преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к • нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации; • правила, по которым ведется «игра» в организации; • климат, существующий в организации и проявляющийся • поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п. Носителями организационной культуры являются сотрудники организации, а вырабатывается и формируется она в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, особенно если для этого потребуется проведение изменений. Поэтому менеджмент должен уделять большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры. Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме. Однако, несмотря на большое разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Ими являются: • производство, • маркетинг, • финансы, • работа с кадрами, • эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности). Менеджмент осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации, формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации. Организация в условиях рыночных отношений является открытой системой, способной взаимодействовать с окружающей ее средой в различных аспектах - информационном, вещественном и т.д. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. При этом организация, в свою очередь, в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во внешнюю среду. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного взаимообмена с внешней средой. Как только рвутся связи с ней, организация погибает. Взаимодействие организации с внешней средой обеспечивает возможность существования, жизнедеятельность организации, внутренний потенциал на должном уровне, а также ее устойчивость, т.е. способность устранять возникающие отклонения и достигать поставленных целей после оказываемых на нее возмущающих воздействий. Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций, в то же время они в значительной мере релевантны по отношению к операциям организаций. Их можно разделить на две основные группы. Первую составляют факторы общего внешнего окружения организаций, которые отражают состояние общества, экономики, природной среды и не связаны непосредственно с конкретной организацией. Ко второй группе относятся факторы непосредственного (делового) окружения организаций, которые непосредственно связаны, взаимодействуют с ними. Это потребители, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, регулирующие органы и т.д. Многие из этих факторов имеют вероятностный характер и в определенной мере зависят от организаций. Вместе с тем имеются факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на организации, независимо от их желания, это государственные и местные органы регулирования и криминальные структуры. Влияние факторов внешней среды на деятельность организаций весьма сложно, неоднозначно и изменчиво. Причем указанные факторы находятся в состоянии тесного взаимовлияния, изменение в одном из них приводит к изменениям в других. В настоящее время российские организации (предприятия) испытывают влияние целого ряда неблагоприятных внешних факторов, повысилась неопределенность и ускорились изменения в окружающей среде. Так, данные опроса руководителей организаций промышленности России, проведенного в I квартале 2002 г. Центром экономической конъюнктуры при Правительстве РФ, показали, что основными факторами, препятствующими нормальной работе этих организаций и ограничивающими их развитие, являются: недостаток денежных средств - 58% предприятий, недостаточный спрос на внутреннем рынке - 54%, высокий уровень налогообложения - 45% предприятий, неплатежеспособность заказчиков - 44%, общая экономическая и политическая нестабильность - 27%, а также высокая конкуренция со стороны отечественных предприятий - 31%. Существенное препятствие нормальной работе организаций - хозяйствующих субъектов создают также недостаточный объем деловой информации, хроническая асимметричность информационного пространства, что крайне затрудняет формирование сделок на закупку и поставку товаров, повышает хозяйственный риск и требует применения в деловых отношениях не столько жесткости и однозначности, сколько взаимного «компромисса», гибкости и многовариантности. Современная организация должна быть в состоянии эффективно реагировать, приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечивать выживание и достижение поставленных целей. Для этого менеджмент организации, прежде всего его верхний уровень, должен вырабатывать и проводить политику взаимодействия организации с окружающей средой, снижать неопределенность положения организации в окружении, развивать адаптивность ее к изменениям внешней среды. При этом эффективное взаимодействие с окружением должно осуществляться как путем воздействия на процессы внутри организации, так и на окружающую среду. Стратегия взаимодействия организации с внешней средой должна стоять во главе угла построения всех процессов управления организацией. В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией: механистический и органический. Механистический тип управления организацией характеризует следующее: • четко определенные и устойчивые задачи; • негибкая структура; • сопротивление изменениям; • иерархическая система контроля; • командный тип коммуникаций, содержащий преимущественно распоряжения, инструкции и принятые руководством Для органического типа управления организацией характерны: • динамичные задачи; • гибкая структура; • готовность к изменениям; • власть базируется на знании и опыте; • самоконтроль и контроль коллег; • многонаправленность коммуникаций, содержащих информацию и советы. Каждый из данных типов имеет определенные преимущества. Соответственно, каждому из данных типов может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. Если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления.
4.3 Структуризация деятельности организаций. Типы организационных структур
Важнейшей характеристикой организации является разделение труда. Даже если два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны распределить работу между собой. Такое распределение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на небольшие специализированные задания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции, чем если бы это количество людей работало самостоятельно, т. е. дает большую производительность труда. В небольших организациях горизонтальное разделение труда весьма слабо прослеживается. Так, владельцы небольших предприятий общественного питания, являющиеся одновременно и управляющими, могут и готовить пищу, и обслуживать посетителей. В крупных и средних организациях горизонтальное разделение прослеживается достаточно четко. Оно осуществляется путем образования подразделений, выполняющих специфические задания и добивающихся конкретных целей. Их называют отделами, службами, секторами и т.д. Как и организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых должна координироваться для достижения общих целей. Для этого служит вертикальное разделение труда, при котором руководитель одного подразделения координирует работу руководителей других подразделений, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей следующих подразделений. В результате такого вертикального разделения труда образуются уровни управления. Итак, в организации существуют две внутренне органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение, вторая - работа по координации действий, т.е. вертикальное разделение. Эта деятельность по координации действий и составляет сущность управления. Процесс развития организации, структуризация ее деятельности, состоит из шести стадий. / стадия. Объем управленческих работ небольшой: управляющим является тот же работник, который выполняет производственные (коммерческие) функции. // стадия. Для выполнения объема управленческой работы требуется выделение специального работника, освобожденного от производственных (коммерческих) функций (мастер, заведующий секцией). /// стадия. Объем работы по управлению возрастает настолько, что появляется необходимость в координации деятельности управленческих работников, т.е. возникает линейная иерархия (начальник цеха). IV стадия. В связи с дальнейшим ростом объема управленческой работы требуется специализация управленческих работников по выполнению отдельных функций: появляются специалисты - плановики, контролеры и т.д. V стадия. Объем управленческой работы и число работников, занятых этой работой, увеличиваются, поэтому возникает VI стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной Эти стадии имеют определенное организационное оформление в виде разных организационных структур, должностей и подразделений. Организационную структуру организации (предприятия) можно определить как логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Организационная структура определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией (предприятием). Функции и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании новой организации функции являются основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т.е. сохраняются ключевые подразделения и должности. Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами: • характером деятельности организации и ее особенностями (состав производимой или реализуемой продукции, технология, техническая оснащенность); • размерами (объемами) производственной или коммерческой деятельности организации; • соответствием структуры аппарата управления иерархической структуре основной деятельности (производство, коммерция); • формой организации управления; • соотношением между централизованной и децентрализованной формами управления организацией; • соотношением между отраслевой и территориальной формами управления (по продукции, региону); • уровнем механизации (автоматизации) управленческих работ, квалификацией работников; • уровнем технологических процессов в организации; • организацией снабжения и сбыта продукции; • масштабом и формами осуществления заграничной деятельности. При формировании организационной структуры организации следует соблюдать следующие требования к ней: • процесс изготовления или реализации продукции, как • организационная структура должна способствовать планомерному развитию организации; • количество элементов структуры (подразделений) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования организации, то же - количество горизонтальных связей между компонентами одного уровня. Горизонтальные связи позволяют реализовывать неформальные отношения, способствуют передаче знаний и навыков, обеспечивают координацию действий компонентов одного уровня по выполнению целей системы. Уменьшение количества связей ведет к повышению устойчивости и оперативности функционирования системы; • организационная структура должна быть гибкой, с наименьшим количеством жестких связей, способной быстро переналаживаться в соответствии с происходящими изменениями, необходимостью выполнения новых задач, новых услуг и т.п. Мобильность системы является одним из условий быстрого приспособления ее к требованиям рынка; • организационная структура должна быть по возможности простой, для чего следует сокращать количество уровней управления, количество связей между компонентами организации, автоматизировать процессы производства и управления; • организационная структура должна способствовать внедрению в организации достижений науки и передового опыта; • коммуникации между элементами системы, а также между системой и окружающей средой должны быть четкими; • организационная структура должна обеспечивать высокое качество производимых товаров или реализуемых услуг; • организационная структура должна обеспечивать высокую эффективность функционирования организации. При формировании организационной структуры следует учитывать также масштаб управляемости, т.е. соотношение между управляющей способностью органа управления и сложностью объекта управления. Управляющая способность органа управления должна соответствовать сложности объекта управления. Управляемость можно нормировать. В нормах управляемости устанавливается число работников, подразделений, которое может быть подчинено одному руководителю или органу управления при условии обеспечения эффективного управления. Некоторые специалисты рекомендуют величину нормы управляемости, считая, что число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. Как установили психологи, это связано с особенностями работы головного мозга. О том, что число «7» имеет какое-то пороговое значение в мышлении человека, свидетельствует и анализ фольклора многих народов. Вместе с тем, это число может являться лишь усредненной нормой управляемости. К тому же в современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (см. табл.). Таблица
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-08-16; просмотров: 721; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.16.49.213 (0.01 с.) |