Раздел 3. Технология менеджмента

3.1 Процесс и функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль, координация.

Мотивация деятельности.

3.1 Процесс и функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль, координация

 

Управление следует рассматривать как процесс. Процесс управления - это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия, весьма важные для успеха организации, на­зываются управленческими функциями. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции управления - это относительно самостоятель­ные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управ­ления должна иметь четко выраженное содержание, разработан­ный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

Содержание действий и функций, осуществляемых в про­цессе управления, зависит от типа организации (административ­ная, общественная, образовательная и т.д.), от размеров и сферы ее деятельности (производство, торговля, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высший уровень руководства, средний или нижний), от роли внутри организации (производство, маркетинг, финансы, кадры) и целого ряда других факторов. Од­нако, несмотря на разнообразие функций управления в организа­ции, существуют однородные виды деятельности. В 1916 г. А. Файоль, который впервые разработал эту концепцию, писал, что существует пять исходных функций: управлять означает пред­сказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собст­венности и т.д.) той или иной организации, поэтому их называют общими. Современные исследователи разработали несколько иной перечень основных управленческих функций: планирова­ние, организация, распорядительство (или командование), моти­вация, руководство, координация, контроль, коммуникация, ис­следование, оценка, принятие решений, подбор персонала, пред­ставительство и ведение переговоров или заключение сделок. Практически в каждой работе по управлению перечень основных управленческих функций несколько отличается от других.

Придерживаемся позиции ученых, которые выделяют пять общих функций управления:

• планирование (выбор целей и план действий по их дос­тижению);

• организация (распределение задач между подразделения­
ми или работниками и установление взаимодействия между ними);

• мотивация (стимулирование исполнителей к осуществ­лению запланированных действий и достижению поставленных целей);

• контроль (соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с запланированными);

• координация (обеспечивает соответствие и согласован­ность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей).

Эти пять общих функций управления объединены связую­щими процессами коммуникации и принятия решений. Взаимо­связь между этими функциями может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управле­ния (рис. 3.1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от планирования к контролю возможно лишь путем выполнения ра­бот,, связанных с организацией процесса и с мотивированием рабо­тающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных

 

 

Рис. 3.1. Схема процесса управления

Рассмотрим последовательно содержание каждой из ос­новных функций управления.

3.1.1. Планирование

Планирование является первой, важнейшей функцией про­цесса управления. Если плановые показатели недостаточно обос­нованы, то, как бы хорошо организация ни работала на после­дующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных принципов планирования зависит качество управления.

Функция планирования призвана ответить на следующие вопросы:

- где мы находимся в настоящее время? Менеджеры
должны оценить сильные и слабые стороны организации в ос­новных ее областях (финансы, персонал, маркетинг, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;

- куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению;

- как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения целей.

К главным принципам планирования относятся все науч­ные подходы к менеджменту: системный, комплексный, интегра­ционный, маркетинговый, функциональный, динамический, вос­производственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. Их соблюде­ние является обязательным условием разработки обоснованного плана. К дополнительным принципам планирования относятся:

- ранжирование объектов по их важности;

- сбалансированность плана;

- вариантность плана;

- экономическая обоснованность показателей;

- преемственность стратегического и текущего планов;

- автоматизация планирования;

- согласованность плана с параметрами внешней среды;

- социальная ориентация плана;

- обеспечение обратной связи системы планирования при
управлении.

Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, оп­ределяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:

• установление целей и задач;

• разработку стратегий, программ и планов для достиже­ния целей;

• определение необходимых ресурсов и их распределение
по целям и задачам;

• доведение планов до всех, кто их должен выполнять и
кто несет ответственность за их реализацию.

В целом функция планирования осуществляется в современ­ных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном. Стратегическое управление и планирование будет рассмотрено в разделе 4.

Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное) планирование, которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направле­нию деятельности организации определяется объем деятельно­сти, составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план де­тализирует планы производства и сбыта поквартально и помесяч­но. При этом каждое подразделение ежемесячно уточняет про­гнозы продажи и затраты и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.

Оперативное планирование деятельности предприятия осуществляется, как правило, на основе бизнес-плана. В бизнес-плане должен быть определен курс, которого намерена придер­живаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в сегодняшних российских условиях нестабиль­ности российской экономики – 1-3 месяца).

С помощью бизнес-плана предприниматель может также оценить результаты деятельности за определенный период. Этот план также может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе.

Кроме того, заимодавцы или инвесторы, прежде чем вло­жить деньги в бизнес, должны ознакомиться с бизнес-планом. При этом им следует обратить внимание на деловую репутацию предпринимателя, денежный поток по обслуживанию долга, обеспечение гарантий и долю собственного капитала.

Бизнес-планы в основном имеют следующие разделы:

• продукция и услуги;

• маркетинг;

• производственный план;

• управление и организация;

• капитал и юридическая форма компании;

• финансовый план.

3.1.2. Организация

Следующей функцией управления является организация. Задача ее - формирование структуры организации, обеспечение ее всем необходимым. Кроме того, деление на части и делегиро­вание выполнения общей управленческой задачи путем распре­деления ответственности и полномочий.

При этом важное значение имеет рациональная организа­ция управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. При этом в качестве предмета труда выступают управленческое решение, инфор­мация, документы. Если операция направлена на изменение па­раметров предмета труда, то процесс является основным. К об­служивающим управленческим процессам относятся накопление, контроль и передача предмета труда, к вспомогательным - опе­рации, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов.

Основными условиями рациональной организации управ­ленческих процессов являются:

• пропорциональность;

• непрерывность;

• наличие целей;

• эластичность действий;

• устойчивость;

• разделение труда;

• соблюдение норм управляемости;

• делегирование обязанностей и полномочий;

• параллельность;

• прямоточность;

• ритмичность;

• концентрация однородных предметов труда в одном
месте;

• гибкость процессов.

Так, при пропорциональности достигается равная пропуск­ная способность разных рабочих мест одного процесса, сораз­мерное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами и т.д., при параллельности - совмещение операций во времени, при прямоточности - оптимальный путь прохождения предметов труда, информации и т.д.; при ритмичности - равно­мерность выполнения управленческих процессов во времени; при непрерывности - максимальное использование рабочего времени для выполнения управленческих процессов.

Для соблюдения этих условий необходимо повышать по­вторяемость процессов и операций, что достигается путем уни­фикации и типизации разнохарактерных частичных процессов.

3.1.3. Мотивация

Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

3.1.4. Контроль

Функция процесса управления - контроль устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоя­нию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины.

Как правило, контролируются не только количественные показатели, но и качественные. Контроль можно классифициро­вать:

• по объектам контроля;

• по исполнителям;

• по принимаемому решению;

• по возможности дальнейшего использования объектов
контроля;

• по типу отношений;

• по признаку открытости;

• по масштабу;

• по методике проведения;

• по способу получения и обработки информации;

• по степени мотивационной значимости;

• по объектам выполняемых операций (однофункциональный и многофункциональный);

• по характеру (непрерывный и периодический);

• по количеству контролируемых величин (единичный
или одномерный и множественный или многомерный);

• по степени охвата объектов контролем;

• по режиму контроля;

• по времени контроля;

• по периодичности выполнения контрольных операций;

• по уровню механизации (автоматизации);

• по стадиям жизненного цикла объекта.

Можно выделить основные принципы, которыми следует руководствоваться при осуществлении контроля, это:

- стратегическая направленность контроля;

- ориентация контроля на результаты;

- своевременность контроля;

- гибкость контроля;

- открытость контроля;

- эффективность контроля.

Контроль обычно выполняется в три этапа. На первом эта­пе устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы. На втором этапе при сравнении показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. На последнем этапе полученные результаты сравниваются с задан­ными стандартами и определяется, какие действия необходимо предпринимать.

Главные инструменты выполнения функции контроля - на­блюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент об­ратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов. Эффек­тивно поставленный контроль обязательно должен иметь стратеги­ческую направленность, ориентироваться на результаты, быть дос­таточно простым. Последнее требование особенно важно в совре­менных условиях, когда организации стремятся строить свою рабо­ту на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Расход ресурсов желательно учитывать по всем видам ресурсов и това­ров, стадиям жизненного цикла и подразделениям.

К учету предъявляются следующие требования:

• полнота сведений, т.е. ведение учета по всем элементам
системы управления;

• динамичность, т.е. отражение показателей в динамике;

• системность;

• простота;

• автоматизация на основе компьютерной техники;

• экономичность;

• преемственность.

Осуществление регулярного и качественного учета и кон­троля за функционированием системы управления является важ­ным условием ее высокой эффективности.

3.1.5. Координация

Функция процесса управления - координация обеспечива­ет его бесперебойность и непрерывность. Главная задача коорди­нации - обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных свя­зей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых про­цессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использо­ваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуж­дений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют техниче­ские средства связи, помогающие быстро реагировать на откло­нения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаи­модействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласова­ние всех функций процесса управления (планирования, организо­вывания, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности и ответственности ру­ководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают гори­зонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необхо­димость в вертикальной координации, когда структуры управле­ния становятся «плоскими».

В отличие от рассмотренных общих функций, которые имеют место в любом процессе управления, функции современ­ных организаций, имеющих сложные взаимоотношения с внеш­ним окружением, - это планирование, маркетинг, производство, предпринимательство, финансы, организация, инновация, ин­формация, социальное развитие. Каждую из этих функций можно рассматривать как определенный вид работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные уча­стки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер.

Мотивация деятельности

Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служи­ли хлыст и угрозы, для избранных - награды.

До XX в. было распространено мнение, что люди будут ра­ботать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация в основном заключается в предложении соответствующих денежных вознаграждений в об­мен на прилагаемые усилия. Однако последующие исследования выявили экономическую несостоятельность такого подхода и по­казали, что мотивация является результатом сложной совокупно­сти потребностей. Для того чтобы мотивировать работников, ру­ководителю следует определить их потребности, которые удовле­творяются через хорошую работу.

Методы управленческой мотивации можно разделить на:

· методы экономической мотивации - зарплата, премия, льго­ты, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;

· методы социальной мотивации - общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т.д.;

· методы психологической мотивации - ощущение собствен­ной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;

· методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и проч.;

· социально-психологические методы - повышение социаль­ной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т.д.;

· методы моральной мотивации - личное или публичное признание, похвала и критика;

· целевой метод;

· метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;

· метод вовлечения сотрудника (партисипативный метод);

· методы изучения мотивации и мотивов - эксперименталь­ные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и проч.

Мотивацию по целесообразию рассматривают как процесс. В связи с этим ее можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий:

- возникновение потребности;

- поиск путей устранения потребности;

- определение целей (направления) действия;

- осуществление действия по удовлетворению потребности;

- получение вознаграждения за осуществление действия;

- удовлетворение, устранение потребности.

Процесс мотивации объясняют прежде всего содержа­тельные теории мотивации. В них выявляются основные потреб­ности, побуждающие людей к действию, особенно при определе­нии объема и содержания работы. При разработке концепций мо­тивации наибольшее значение имели работы А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.

По теории американского психолога А. Маслоу (1908-1970) все потребности можно расположить в виде строгой иерар­хической структуры. Он считал, что потребности ниж­них уровней влияют на поведение человека прежде, чем потреб­ности более высоких уровней. В каждый конкретный момент че­ловек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следую­щего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении че­ловека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня.

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе.

Потребности в безопасности и защищенности подразуме­вают защиту от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологи­ческие потребности будут удовлетворены в будущем.

Потребности в принадлежности и причастности включают чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в признании и самоутверждении - подразу­мевают самоуважение (личные достижения, компетентность), уважение со стороны окружающих.

Потребности самовыражения - это потребности в реализа­ции своих потенциальных возможностей.

Практические выводы из концепции Маслоу:

- потребности высших уровней не могут стать мотивами,
пока не будут удовлетворены первичные потребности (первых
двух уровней);

- чем выше уровень потребностей, тем для меньшего числа людей они являются мотивами к активной деятельности;

- неудовлетворенные потребности стимулируют работников, а удовлетворенные перестают воздействовать, поэтому их
место занимают другие неудовлетворенные потребности;

- удовлетворение какой-нибудь одной потребности не
приводит к автоматическому задействованию потребности более
высокого уровня.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь по­казала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зави­симости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст и т.д.).

Во-вторых, не всегда имеет место жесткое следование од­ной группы потребностей за другой, как это представлено в «пи­рамиде» Маслоу.

В-третьих, удовлетворение вторичных потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является по­требность самовыражения, которая может не ослаблять, а, напро­тив, усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовле­творения. Практика показывает, что и потребности признания и самовыражения также могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения.

В теории МакКлелланда рассматривается три потребности, мотивирующие человека:

• потребность в успехе, стремление достигать поставлен­ных целей более эффективно, чем прежде;

• потребность в причастности, которая реализуется через
поиск и установление хороших отношений с окружающими, по­
лучение от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям
необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность ин­
формацией и пр.;

• потребность во власти (административной, авторитета,
таланта и т.п.), состоящая в стремлении оказывать влияние на
поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.

При этом подчеркивается, что в настоящее время особенно важны эти потребности высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены (в развитых странах).

Согласно теории Ф. Герцберга потребности подразделяют­ся на гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические фак­торы (заработная плата, условия, отношения, режим и безопас­ность на работе, статус) не являются мотивирующими, так как обеспечивают человеку лишь нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высшего уровня по А. Маслоу и МакКлелланду, активно воздействуют на поведение человека. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руково­дитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Кроме указанных содержательных теорий мотивации суще­ствуют также процессуальные теории. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выби­рает вид поведения в процессе их реализации. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его вос­приятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возмож­ных последствий выбранного им типа поведения.

Признание получили три основные процессуальные теории мотивации:, теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера - Лоулера.

Согласно теории ожиданий наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действи­тельно приведет к удовлетворению или приобретению желаемо­го. В этой теории система мотивации строится на количествен­ных взаимосвязях между входом системы - затратами труда и ее выходом- степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Например, исполнитель, повысив интенсив­ность своего труда на 20%, должен быть уверен в том, что сте­пень удовлетворения вознаграждением от повышения интенсив­ности труда повысится не менее чем на 20%. Задача менеджмента при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества тру­да исполнителя.

Теория справедливости основана на том, что люди субъек­тивно определяют отношение полученного вознаграждения к за­траченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением Других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравне­ние показывает дисбаланс и несправедливость, то у них возника­ет психологическое напряжение и они начинают работать хуже. В связи с этим менеджеру необходимо мотивировать этих сотруд­ников, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать путем изменения затрат труда или размера вознаграждения.

Модель мотивации Портера - Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудни­ком, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процес­се труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зави­сит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек ве­рит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

Приведенные теории показывают, что на сегодня отсутст­вует какое-либо канонизированное учение, однозначно объяс­няющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем опре­деляется мотивация. Каждая теория имеет определенное принци­пиальное отличие. Причем в этих теориях лишь анализируются факторы, лежащие в основе мотивации, но практически остается без внимания процесс мотивации.

Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда работника должна учитывать элементы всех рассмотрен­ных теорий. Действия по мотивации должны включать экономи­ческое и моральное стимулирование, обогащение самого содер­жания труда и создание условий для проявления творческого по­тенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функ­цию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работаю­щих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуще­ствления самоконтроля и т.д.

 

Лекция №6