Технологическая единица на основе разделения труда

Технологическая единица на основе разделения труда. Деятельность фирмы как технологический процесс. Технологический процесс и необходимость его дробления на более мелкие составляющие. Пределы дробления. Координация разделенных элементов. Соотношение выгод от разделения труда и затрат на координацию. Функциональная структура фирмы и выделение элементарных единиц организации, за которыми закрепляется определенная функция (или часть функции). Принцип: одна функция - одно структурное подразделение.

Выше было доказано, что фирма - это экономическая организация, которая сопоставляет результат своей деятельности с понесенными для этого затратами, стремясь, чтобы результат был больше затрат. Однако фирма - это еще и технологическая организация, которой соответствует определенный технологический процесс (технологическая цепочка), результатом которого становится конкретная потребительная стоимость, принимающая экономическую форму товара в процессе купли - продажи.

Сам технологический процесс не может не быть разделен на более элементарные составляющие, единицы (технологические операции). Причина этого состоит в том, что кооперация и разделение труда являются важнейшими условиями роста производительной силы труда (данные положения подробно рассматривались выше).

Однако необходимо заметить, что разделение труда (дробление на технологические “единички”) не может быть безграничным. Выход из положения следует искать при помощи прекрасно зарекомендовавшего себя в решении многих теоретических и практических проблем тезиса о соотношении результата деятельности и затрат, ею обусловленных.

Итогом дробления единого технологического процесса становится рост производительной силы труда в результате объединения усилий комбинированной рабочей силы и частичного работника (см. 1.2). Это выражается в росте производства продукта в единицу времени в рамках всего технологического процесса.

Затраты, которые в данном случае несет предприниматель, связаны с дополнительными издержками на координацию деятельности разделенных работников.

Легко заметить, что чем выше мера разделения труда, тем с меньшей скоростью прирастает выпуск продукции в единицу времени (действие объективной тенденции убывающей производительности фактора производства) и тем быстрее нарастают издержки, связанные с координацией разделенной деятельности.

Неизбежно поток доходов (результата) сравнивается с потоком затрат (дополнительных издержек). После этого дальнейшее разделение труда не только не ведет к росту производительной силы труда, а наоборот, приводит к его снижению, при этом уменьшается и общая эффективность функционирования организации (фирмы).

Таким образом, тезис об ограниченности разделения труда можно считать доказанным. Это означает, что существует предел выделения технологической единицы в рамках единого технологического прогресса. В идеале данная мера разделения труда фактически позволяет нам получить единицу построения организации на базе разделения труда.

В реальной действительности достичь такого состояния практически невозможно. Менеджеры могут приблизиться к данному положению дел. Однако здесь возникают очевидные экономические сложности. Прежде всего это связано с точностью определения результата от дальнейшего разделения труда и дополнительных затрат на координацию еще более разделенного труда.

Вспомним хотя бы дилемму оперативность - точность. Стремление “сосчитать все до последнего знака после запятой” неизбежно приведет к ошибочным управленческим решениям, так как потерянным становится время, когда принимаемое решение дает максимальный эффект.

Можно подвести некоторые итоги. Если мы рассматриваем основное производство или процесс производства в общем движении капитала (вспомним всеобщую формулу капитала), то существуют определенные ограничения в разделении труда. Фактически менеджеры не достигают идеального состояния в этом вопросе, так как сталкиваются с непреодолимыми экономическими трудностями в координатах пространство - время, хотя саму идею выделения технологической единицы и ее тождественности с единицей организации можно считать достаточно плодотворной для построения структур основного производства и всей стадии производства в общем движении капитала.

Вряд ли читатель согласится, что такой единицей в реальности будет элементарная технологическая операция. Нет, речь об этом не идет. Однако если вспомнить понятие нормы управляемости , то вполне можно получить границы реальной технологической единицы, например, в виде бригады (или участка), как некой совокупности элементарных технологических операций.

Получается, что организация, занимающаяся производством, строится на основе объединения технологических операций в структурную единицу (“атом”) организации. Основой такого объединения являются именно технологические, а не экономические (или какие-то другие) факторы.

Однако фирма не является только производственной организацией. Вспомним всеобщую формулу капитала:

Д - Т (с. п., р. с.)... П... Т’ - Д’.

Нами фактически проанализирована только производственная фаза движения капитала, и выделение единицы организации осуществлено только для нее. Здесь естественным образом разделение труда, его кооперация, организационное устройство совпали с разделением технологического процесса на технологические составляющие. Но как быть, например, с другими фазами движения капитала: фазой приобретения средств производства и найма рабочей силы, фазой сбыта готовой продукции?

В данном случае действует функциональный принцип, то есть деятельность разбивается на отдельные функции. Например, фаза Д - Т (с. п., р. с.) может быть разделена, по крайней мере, на две функции - закупку средств производства и найм рабочей силы. В свою очередь, закупка средств производства может быть разделена на приобретение сырья и приобретение элементов основного капитала и т. д. В этих случаях также действуют и кооперация деятельности, и разделение труда как факторы роста его производительной силы.

Следовательно, мы можем, используя технологический подход, строить организации, которые занимаются не только производственной деятельностью. Теперь у нас происходит дробление функций. Они становятся технологическими единицами, определяющими и организационные единицы.

Мера дробления функций (она же - мера разделения труда для непроизводственных видов деятельности фирмы) определяется соотношением результата, получаемого фирмой от разделения функций, и затрат, которые необходимо дополнительно понести на координацию разделенных функций.

После таких манипуляций мы получаем некую организационную единицу (например, отдел, группу, сектор и т. д.), тождественную части какой-то функции предприятия. Опять у нас, с одной стороны, есть возможность дальнейшего дробления функции на еще более элементарные составляющие, а с другой стороны, мы этого не делаем, так как дополнительные затраты на координацию становятся столь значительными, что превышают дополнительный доход от дальнейшего разделения функции.

Принцип, который действует в ходе такого определения элементарной единицы (“атома”) организации, сводится к тому, чтобы за структурной единицей была закреплена одна функция (или какая-то ее дробная часть).

Если такого закрепления не будет, то невозможно будет говорить об ответственности за выполнение определенной работы. Это обязательно скажется на качестве работы и на уровне общей эффективности функционирования организации (фирмы).

Вот почему придается такое повышенное внимание определению компетенции бригады, участка, цеха, отдела, группы, сектора и т. д. Это находит свое выражение в таком важном менеджерском документе, как “Положение о структурном подразделении”, в котором все определяется до уровня конкретного работника подразделения, что и находит свое отражение в “Положении о должностных обязанностях”.

Переоценить значение указанных документов нельзя. Их грамотное составление - это не только отсутствие дублирования, сбоев на “стыках” и т. д., но и сведение к минимуму источников конфликтов между людьми в организации.

Фактически рассмотрение такого рода элементарной структурной единицы (технологической) мы свели к построению бюрократических организаций, четко иерархизированных, хорошо административно управляемых, способных эффективно решать масштабные задачи, которые могут стоять перед фирмой.

Ранее нами уже анализировалась бюрократическая организация и как специфический менеджерский ресурс (см. 6.1.2). Были отмечены достоинства и недостатки, “плюсы” и “минусы” структуры такого рода. Повторимся в силу их важности и значимости.

“Плюсы”: 1) иерархическая цепочка команд, 2) специализация, дающая возможность построения организаций на основе должностных обязанностей, 3) существование единых правил для всех, 4) наличие стандартных процедур, ведущих к снижению издержек, 5) карьера в результате продвижения по служебной лестнице, 6) господство безличностных отношений и 7) координация сверху.

Возможные “минусы”: 1) нормативная база в виде служебных взаимоотношений, не обеспечивающая гибкости и стабильности одновременно, 2) отсутствие эффективных возможностей использования глобальных средств связи, 3) административная модель решения конфликтов, не позволяющая использовать взаимодоговоренность, дающую более высокий результат, 4) низкая степень гибкости организации, 5) формально-бюрократическая атмосфера, препятствующая проявлению открытости и взаимовыгодности, 6) подчиненность участников организации .

Теперь настало время специально остановиться на принципиально ином подходе к определению элементарной структурной единицы организации (фирмы).