Глава 4 основные функции менеджмента

Цикл менеджмента

Всю многообразную деятельность, но управлению органи­зацией как социотехническои системой можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций.

Функция — объективная составляющая управления, та­кая часть управления как целого, проявления которой ста­новятся условием проявления этого целого.

Ключевыми функциями являются:

• планирование;

• организация (организовывание);

• мотивация;

• контроль.

Иногда указывается большее число функций, но любые иные виды управленческой деятельности работают на эти основные функции. Выполнение всех этих функций прони­зано процессами принятия решений и процессами переда­чи информации (коммуникациями).

Планирование — стадия процесса управления, на ко­торой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия.

Планированием прокладывается курс, по которому организация будет идти, чтобы достичь цели.

Римский философ Сенека однажды высказался: «Ког­да не знаешь, какая гавань тебе нужна, любой ветер будет попутным».

Организовывание. Эта функция нацелена на то, что­бы претворить намеченные планы в жизнь. Она предпо­лагает формирование структуры организации или опреде­ление того, кто именно должен выполнять каждое кон­кретное задание, и также обеспечение всем необходимым для нормальной работы — персоналом, оборудованием, заданиями, денежными средствами и др.

Мотивация. Для обеспечения успешного выполнения работы и продвижения к намеченным в планах целям ме­неджер должен побуждать людей эффективно трудиться. Для этого осуществляется материальное и моральное сти­мулирование, создаются условия для проявления актив­ности работников и их саморазвития.

Контроль — управленческая деятельность, заключаю­щаяся в проверке и сопоставлении фактических результа­тов с заданными. Эта функция осуществляется через на­блюдения, проверку всех сторон деятельности, учет и ана­лиз. По данным контроля корректируются ранее приня­тые решения.

Как было сказано выше, все функции «цементируют­ся» действиями менеджера по принятию решений и ком­муникациями. Функции находятся в определенном круго­вороте и составляют замкнутый цикл менеджмента. Функ­ции взаимно связаны и взаимообусловлены: ни одно зве­но из этой управленческой цепи не выкинешь.

Взаимосвязь функций и цикличность процесса управ­ления проявляются в том, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполне­ния работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной де­ятельности по выполнению функций. Практически функ­ции взаимопроникают: в любом плане всегда имеется стадия организовывания, т.е. создания реальных усло­вий для достижения запланированных целей; без планов невозможно контролировать результаты; контроль для персонала может быть мощным мотивационным факто­ром и т.д.

Схематично цикл менеджмента изображен на рис. 3. В этой главе изложение посвящено этим четырем важнейшим функциям.

Рис. 3. Цикл менеджмента

 

Планирование

4.2.1. Сущность и виды планирования

Опыт показывает, что организации, планирующее свою деятельность, функционируют более успешно, чем органи­зации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отно­шения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности ра­ботой специалистов и рабочих.

Большинство крупных российских предприятий имеют длительный опыт социалистического планирования. Практи­ка этого планирования имела негативные последствия, свя­занные прежде всего с ограничением свободы планирования и свободы действий. Российские экономические реформы от­крыли путь к экономической свободе предприятий, В резуль­тате, почувствовав воздух свободы, многие частично или даже полностью попытались освободиться от «оков» планирования. Однако импровизация деятельности не привела к оптималь­ным результатам. Образовавшись» многие предприятия мел­кого бизнеса не совершили ни одной хозяйственной опера­ции. Сегодня примерно одна треть зарегистрированных ма­лых и средних предприятий экономически не функциониру­ет. Если говорить о крупных предприятиях» то огромное их количество находится в состоянии неплатежеспособности. Причин такого состояния мною» но среди них — и отсутствие квалифицированного планирования.

Но все же увеличивающаяся конкуренция, появление новых рынков, в том числе финансовых, меры по финансовой стабилизации, проводимые в нашей стране, ведут к тому, что предприятия вынуждены разрабатывать конку­рентные стратегии и планы.

Что же такое планирование?

Планирование — один из экономических методов управ­ления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Плани­рование служит для Подготовки принятия решений.

Планированию можно дать следующее определение.

Планирование — это систематическая подготовка при­нятия решений о целях, средствах и действиях путем целе­направленной сравнительной оценки различных альтерна­тивных действий в ожидаемых условиях.

Противоположностью планирования является импрови­зация.

Планирование всегда ориентируется на данные прошло­го, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планиро­вания зависит от точности фактических показателей про­шлого. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Она обеспечивается бухгалтер­ским учетом и обширной статистической базой. Однако предприятия — это всего лишь небольшая часть рынка и экономики страны. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом и особенно те, что касаются деятельности конкурентов.

Таким образом, любое планирование базируется на не­полных данных.

Различают перспективное, стратегическое и текущее планирование.

Краткосрочное планирование активно использовалось фирмами достаточно давно. Однако бурный рост экономи­ки, возрастание конкуренции, динамизация внешней сре­ды обусловили переход к долгосрочному планированию. В 50-х годах оно впервые стало применяться на крупных и средних фирмах.

Процесс планирования включает в себя четыре этапа:

• выработку общих целей предприятия;

• детализацию и конкретизацию целей;

• определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;

• контроль за достижением целей. Эффективность планирования во многом определяется

тем, насколько соблюдены следующие его принципы.

Принцип единства. Поскольку организация — это це­лостная система, то все составные части системы должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая дея­тельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации. Любые из­менения в планах одного подразделения должны быть со­ответствующим образом отражены в планах других под­разделений. Все планы, разрабатываемые в организа­ции, — не просто набор документов, а их взаимосвязан­ная система.

Принцип участия означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобре­тают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффектив­ному труду, когда планы компании становятся их личны­ми планами. Планирование, основанное на принципе уча­стия, как бы объединяет оперативное руководство с пла­нированием. Планы перестают быть чем-то внешним для менеджеров, которые сами привлекаются к их составле­нию.

Принцип непрерывности означает, что процесс плани­рования на предприятиях должен осуществляться постоян­но. Это продиктовано такими объективными обстоятель­ствами, как неопределенность внешней среды и частые ее изменения, ввиду чего фирма корректирует оценку внешних условий и уточняет планы. Следует учитывать и постоян­ные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях. Принцип гибкости тесно связан с принципом непрерыв­ности. Этот принцип заключается в обеспечении возмож­ности для планов менять направленность в связи с возник­новением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них, можно было вносить уточне­ния в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.

Принцип точности. Любой план должен быть состав­лен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах и для отдельных подразделений информация прорабатывается и конкретизируется.

В зависимости; от того или иного признака выделяются различные виды планирования.

По степени охвата:

• общее планировании, охватывающее всю сферу дея­тельности фирмы;

• частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности.

По содержанию планирования:

• стратегическое (поиск новых возможностей);

• тактическое (создание определенных предпосылок);

• оперативное (реализация возможностей). По предмету планирования;

• целевое планирование (определение целей);

• планирование средств (материальные ресурсы» тру­довые ресурсы, финансы);

• программное планирование (планирование программ производства и сбыта);

• планирование действий (специальные продажи, мно­гоуровневый маркетинг).

По сферам функционирования:

• планирование производства;

• планирование сбыта;

• планирование персонала;

• расширенное общее планирование.

Основные функции менеджмента

По срокам:

• краткосрочное планирование (полугодовое, кварталь­ное, месячное, недельное);

• среднесрочное планирование (на срок от 1 до 5 лет);

• долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет). С точки зрения структуры управления:

• общее планирование предприятия;

• планирование места строительства предприятия;

• планирование сфер деятельности;

• планирование работы подразделений фирмы. По возможности изменения пмят&ш:

• жесткое планирование;

• гибкое планирование.

Весь процесс планирования на предприятии делится на две стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (опе­ративное, тактическое планирование).

Рынок, оказывая воздействия на деятельность фирмы, требует не просто планирования, а стратегического плани­рования, которое предусматривает выработку и осуществ­ление стратегия по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям.

Теория стратегического цианирования получила разви­тие в 60-е годы. Это явилось началом нового этапа разви­тия теории управления ж планирования,

Стратегическое планирование, пришедшее на смену дол­госрочному планированию, отличается от него. Основное отличие — в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Ру­ководители организаций обычно исходят из того, что в пер­спективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при пла­нировании ставятся оптимистические цели.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив орга­низации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существу­ющие в настоящее время тенденции.

Еще одно отличие состоит в том, что стратегия — это не индикатор времени, а направление развития. Стратегия вклю­чает в себя всю совокупность глобальных идей развития фир­мы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.

Планирование стратегии устанавливает общие направ­ления, следование которым обеспечивает рост и устремле­ние позиций организации.

Основной принцип стратегического планирования — адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внеш­нем окружении.

Далее мы рассмотрим модель стратегического плани­рования.