Использование мотивации в практике менеджмента

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет ка­кого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что прием­лемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практи­ке осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

• работа по совершенствованию материального возна­граждения сотрудников (материальное стимулирова­ние);

• разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

• создание условий привлекательности, интересованности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

• гарантирование занятости, деловой карьеры, возмож­ностей повышения квалификации и т.д.

Менеджер, помимо этого, должен ощенить степень тру­дового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение науч­ных и инженерных работ при их внедрении в производ­ство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

5. Общественное и личное признание заслуг работника по­средством наград, благодарностей, грамот, прессы, ра­дио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам в действительно заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощ­рять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о нака­зании работников, допустивших промахи в работе, злоупот­ребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать,:насколько это важно. В бизнесе деньги— символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, пре­мии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии прида­ется огромное значение. Организация заработной платы осу­ществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

Тарифная система — совокупность нормативов, опре­деляющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики отрасли.

Формы и системы заработной платы — порядок ее на­числения в зависимости от организационных условий про­изводства и результатов труда.

Мы здесь не будем подробно останавливаться на вопро­сах, которые изучаются в рамках других экономических дисциплин. Дадим только некоторую информацию.

Существует две формы заработной платы: сдельная, при которой заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнения объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной став­ке или окладу за фактически отработанное время.

Что касается тарифных систем за рубежом, то можно выделить три различных типа: американскую, японскую, западноевропейскую;

В американских тарифных системах не принимаются во внимание никакие анкетные данные работников. За одина­ковую работу выплачивается зарплата вне зависимости от квалификации, возраста, других качеств.

Японские тарифные системы, наоборот, учитывают мно­гие анкетные данные: пол, возраст образование, стаж ра­боты. На этот тип тарифных систем оказал большее влияние традиционный в Японии способ найма рабочей силы.

Западноевропейские тарифные системы строятся обыч­но на основе деления работников по продолжительности их профессиональной подготовки.

Систем оплаты труда существует очень много, особен­но это касается сдельной формы заработной платы. Назо­вем две:

1. Сдельно-регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медлен­нее, чем выработка.

2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки.

Среди систем премирования все большее распростране­ние получает система «Скэнлон», основанная на заранее оп­ределенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции (сто­имости, добавленной отработкой).

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25 % этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределя­ется между работниками.

Разновидностью этой системы является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле рас­ходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на пред­приятиях. При помощи этого коэффициента находят допу­стимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную эко­номию выплачивают в виде премий.

В системе «Раккер» объем премиального фонда опреде­ляется в виде доли от чистой продукции.

Широко применяются формы коллективного премиро­вания. В настоящее время они рассматриваются как луч­шие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

1. Система участия в распределении прибылей (заранее оп­ределяется доля прибыли, идущая на премии).

2. Система участия в результатах работы предприятия.

3. Дивидендная система (участие в прибыли). Система участия в распределении прибылей не носит ярко выраженного стимулирующего характера, что ограни­чивает ее распространение. Дело в том,, что величина при­были является результатом всей коммерческой деятельно­сти предприятия и зависит от размера товарооборота, со­стояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.

Системы участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных показателях* премии выплачива­ются в результате экономии издержек, увеличения выра­ботки или улучшения других производственных показате­лей.

Дивидендная система — гибрид первых двух разновид­ностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности примене­ния.

Материальное стимулирование практикуется в различ­ных видах. Большое распространение в британских фир­мах получило поощрение в форме подарков. Так, в компа­нии «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения про­водится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабо­чих местах,, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области по­вышена эффективности работы, ее качества, которые преж­де оставались незамеченными.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производитель­ности труда. Применение этого метода может быть полез­ным для достижения кратковременных подъемов произво­дительности труда. В конечном итоге происходит опреде­ленное привыкание к этому виду воздействия.

Хотя, труд в нашей стране в отличие от высокоразвитых стран на сегодняшний день рассматривается в основном лишь как средство заработка, можно предположить,, что

потребность в деньгах будет расти до определенного предела зависящего да уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в ка­честве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, до­стижении успеха и др.

Еще один конкретный способ вознаграждения — при­знание. Как ни сильны материальные стимулы, мораль­ные могут быть еще сильнее. Особенно большое удоволь­ствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов кол­лектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ— свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека — только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно пре­доставить больше свободы, например разрешить часть работы делать дома.

Переменный день — это график, при котором разрешается менять продолжительность рабо­чего дня (например, работать один день 10 часов, а дру­гой — 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели полу­чилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое раз­мещение позволяет менять не только часы, но и располо­жение работы — можно работать дома, в филиалах и т.п.

Конечно, не всякие виды и организация труда позволя­ют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла широкое применение в практике зару­бежных и отечественных предприятий. По некоторым дан­ным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15 % рабочей силы.

Еще один способ вознаграждения — перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, на­пример, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Заключая этот вопрос, следует сказать об острой про­блеме сегодняшнего дня — улучшении условий труда.

На этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возраста­ет. Новый уровень социальной зрелости индивида отрица­ет неблагоприятные условия трудовой среды. Условия тру­да, выступая не только потребностью, но и мотивом, по­буждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительнос­ти труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы — низкую трудовую культуру са­мих работников. Длительное время работая в неудовлетво­рительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабо­чее место. В последнее время на наших передовых пред­приятиях в качестве эксперимента стали внедряться японс­кие методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Со­блюдение пяти принципов работы является одним из эле­ментов трудовой морали:

1) ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

2) правильно располагать и хранить нужные предметы;

3) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

4) постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

5) усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным пра­вилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном под­держании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10 % тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту про­изводительности труда.

Итак, мы видим, что менеджеру, занятому разработ­кой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру челове­ческого поведения; знать, к каким последствиям могут при­вести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из пер­вых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

Контроль