Разработка структуры организации. Различные типы организационных структур

Решение об организационной структуре принимается ру­ководством высшего звена, а проектирование структуры ба­зируется на стратегических планах организации.

Организационное планирование включает следующие этапы:

1. Деление организации по горизонтали на блоки, соот­ветствующие важнейшим направлениям деятельности.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей.

3. Определение должностных обязанностей.

Процесс деления организации на отдельные блоки, ко­торые могут называться отделами, отделениями или сек­торами, называется департаментализацией.

При департаментализации особую значимость приобре­тает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали. Другими слова­ми,, какие задачи должна решать каждая структурная единица и в, каком элементе иерархической структуры долж­ны приниматься важнейшие решения., Организации, в которых руководство оставляет за со­бой большую часть полномочий для принятия важнейших решений, — централизованные.

Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления,— децентрализован­ные, Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в, конкретных областях деятельности.

Любая организация может быть названа централизован­ной или децентрализованной лишь по сравнению с други­ми организациями в зависимости от степени делегирова­ния полномочий.,,

Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:

1. Бюрократические структуры,

2. Адаптивные (органические) структуры.

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда развитой иерархией управле­ния, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.

Простейшим вариантом бюрократической структуры яв­ляется, функциональная (классическая или традиционная). Она создается в результате объединения аналогичных про­изводственных и хозяйственных функций. В этой структу­ре прежде всего уделяется внимание эффективному выпол­нению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного? результата.

Важнейшие функциональные блоки компании — это от­делы производства, маркетинга и финансов. На схеме 7 дан пример организации» построенной по функциональному признаку. Такая структура имеет определенные преимуще­ства: специалисты обладают высокой квалификацией. Это наиболее эффективная форма организации "груда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия реше­ний или постоянного изменения в работе.

Схема 7 Структура организации, построенной по функциональному признаку

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно огра­ниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения всего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Эта структура не подходит для организаций, действую­щих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характеристиками, а также в случае, если требуются многочисленные контакты по «горизонтали», т. е. между функциональными отделами.

К структурам бюрократического типа относят и дивизиональную структуру. При такой структуре деление органи­зации на блоки происходит:

1) по видам товаров и услуг;

2) по группам покупателей;

3) по географическим регионам.

Здесь в качестве основного структурного элемента вы­деляется не функциональная служба, а полностью автоном­ное в хозяйственном отношении производственное отделе­ние, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продук­ции. В них формируются и аппарат управления, и произ­водственные подразделения.

Этот подход способствует повышению гибкости произ­водства и оперативности в управлении. Однако этот под­ход неизбежно приводит к дублированию функций управ­ления в каждом отделении.

Организационная структура может строиться с ориентацией на потребителя в том случае, если группы потре­бителей значительно различаются. Например: издательство может иметь следующие под­разделения:

• литература для взрослых;

• юношеская литература;

• детская литература.

Схема 8 Структура организации, построенная по продуктовому принципу.

Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие гео­графические территории, и облегчает решение проблем, свя­занных со спецификой местного законодательства, обыча­ями и нуждами потребителей.

В усложняющихся рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, организации, ис­пользуя бюрократические структуры, не имеют возможно­сти эффективно реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры. Разделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

„Проектные организационные структуры - это временные структуры, создаваемые для решения конкретной за­дачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду со­брать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проек­том понимается любой процесс целенаправленных измене­ний, например, модернизация производства, освоение но­вых изделий и технологий, строительство объектов и т.п. Матричная организационная структура является ва­риантом проектной и образуется путем наложения проект­ной на постоянную для организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы под­чиняются руководителю проекта и руководителям функци­ональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относя­щихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

Преимуществами матричной организационной структу­ры! являются ее гибкость, которая отсутствует в функцио­нальной структуре, большая возможность координации работ.

Недостатки такой структуры — сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к появлению внутриличностных конфликтов (человек не знает, чье распоряжение выполнять).

Под организациями конгломеративного типа понима­ют организации, у которых в различных отделениях наблю­даются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др.

Решение о выборе структуры организации в целом по­чти всегда принимается руководством высшего звена. Ру­ководители более низших рангов лишь помогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и предлагая одновременно свои предложения по поводу структуры отдельных подразделений. Задача руководства орга­низации заключается в том, чтобы использовать ту струк­туру, которая наиболее соответствует целям организации и наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой.

Структура организации определяет структуру управления ею. Структуру управления организацией можно рассматри­вать как форму разделения и кооперации управленческой де­ятельности, так как между участниками управленческого процесса распределяются задачи и функции управления, сле­довательно, права и ответственность за их выполнение. От того, насколько правильно она построена, зависит эффек­тивность воздействия управляющей системы на управляе­мую. Структура управления представляет собой упорядочен­ный набор связующих ее элементов. Элементами структуры выступают отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. Структура аппарата управления дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали). Управленческую структуру обычно изображают в виде схемы. Если на схеме, помимо структурных, отражены и производственные под­разделения и их взаимосвязь, то она представляет собой орга­низационную структуру предприятия.

Горизонтальные связи в структуре управления носят ха­рактер согласования и, как правило, являются одноуровне­выми. Вертикальные связи — это связи подчинения, кото­рые необходимы при наличии иерархичности управления (наличии нескольких уровней управления). Помимо этого, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих ре­шений и информации между линейными руководителями, т.«. яйцами, которые полностью отвечают за деятельность организации или ее подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управлен­ческих решений по тем или иным функциям управления.

Можно выделить следующие основные структуры уп­равления:

· Линейная;

• линейно-функциональная (штабная);

• матричная.

Линейная организационная структура образуется в ре­зультате построения аппарата управления только из взаи­моподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отно­шении непосредственно линейного подчинения к руково­дителю следующего более высокого уровня; складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вер­тикали. При таком построении в наибольшей степени со­блюдается единоначалие (когда одно лицо сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью операций подразделения) и единство распорядительства — передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.

Эта структура наиболее простая, ее преимущества:

• в четкой системе взаимных связей, следовательно, четкости и оперативности управления;

• в явно выраженной ответственности.

Однако линейная структура управления, как правило, четко функционирует при решении стабильных задач, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. В ней отсутствуют звенья по планированию и подготовке реше­ний.

Линейная структура характерна для малых предприя­тий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы произ­водства большие, круг решаемых вопросов возрастаем линейная структура становится неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управ­лять хорошо.

С ростом фирмы у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это -могут быть эксперты при президенте фирмы — советники, рефе­ренты, юридические службы, службы охраны труда, неза­висимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно функциональной (штабной). Она включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителя­ми, а лишь помогают линейному менеджеру в выполне­нии отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям. ч

В чистом виде штабная структура включает штабных помощников при высших менеджерах крупных фирм и орга­низаций. К чисто штабным подразделениям относятся например, отделы координации и анализа, группа планирования, сектор социологических исследований, юридичес­кая служба.

При этой структуре функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только пос­ле согласования с ним, что способствует более конкретно­му решению вопросов. Однако нагрузка на линейного ру ководителя резко увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчи­ненными ему производственными дедразяедениямй. Они воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, выраба­тывает решения, отдает команды.

Линейно-функциональная структура используется орга­низациями во всем мире. Многолетний опыт их использования показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Ночем крупнее производство и разветвленнее аппарат; управления тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в резуль­тате чего наблюдаются плохое взаимодействие и паралле­лизм в работе.

Рассмотренные виды структуры управления являются традиционными и относятся в иерархическому типу струк­тур {или бюрократическому). Принципы их построения были сформулированы еще в начале XX века. В современ­ных условиях изменение внешней и внутренней среды фирм отличается большой динамичностью, сами проблемы и их решение усложняются. Все это делает традиционные струк­туры управления, в которых достижение цели тормозится из-за задержек необходимых решений на разных уровнях иерархии, неэффективными.

Практика управления выработала гибкие (адаптивные) структуры, которые способны сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться ж новым условиям. Такой Структурой является матричная. Она используется на предприятиях многоцелевой деятельности. Создается специаль­ный орган по управлению целевой программой или проек­том линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонталь­ного целевого управления. О матричной организационной структуре было сказано ранее.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере завесит от тоге, в какой степени руко­водители проекта обладают профессиональными качества­ми менеджеров и могут выступать в проектной группе ли­дерами. Масштабы применения матричных структур в орга­низациях довольно значительные, чт говорит об их эф­фективности.

Новыми разновидностями проектной и матричной струк­тур, включающими их положительные свойства, являются грувиовые (бригадные), венчурные, инновационные внут­рифирменные структуры.

Название «бригадная» форма организации обычно соот­носится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру. В обычном производственном центре работы вьпполняются в конвейерном режиме на основе функционального разделения труда (обработка, сборка и т.д.). Каждый работник в зависимости от своей специализации выполняет один или два вида операций. При ячеистом построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся брига­да принимает участие в производстве продукта от началь­ной до конечной стадии. Достоинства этой структуры производства:

• работник участвует в производстве си начала и до конца»

• он овладевает различными навыками и профессиями;

• эффективность, так как. сокращается время да пере­мещение из. одного цеха в другой;

• более оперативно решаются проблемы.

Разновидностью групповых организационных структур

являются так называемые бизнес-центры. Они особенно часто используются в американских корпорациях («IBM», «Дженерал моторе» и др.). Как правило, такие команды насчитывают от 5— 7 до 20—25 человек* несут полную от­ветственность за достижение поставленных целей, полнос­тью распоряжаются выделенными под проект финансами. Главная задача этих групп — получение прибыли.

Следование принципу инноваций в менеджменте явля­ется важнейшим условием выживаемости фирмы в конку­рентной борьбе и ее эффективной деятельности. Иннова­ционные структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от значимости разрабатыва­емых проектов, их сложности, щелевой направленности, а также от степени формализации и самостоятельности дея­тельности.

Примером может являться отдел разработки нового про­дукта (новой технологии). Это по существу вид проектно-продуктовой структуры. Отдел создается для разработки нововведення имеющего стратегическое значение для фир­мы. Формально он относится к функциональному отделу, профилю которого он соответствует. Но разработки в инно­вационном подразделении не включаются в план работы отдела, под чьей крышей он находится. Он подчиняется непосредственно штаб-квартире корпорации.

Говоря о структуре организации и структуре управле­ния ею, следует помнить, что нет какой-либо идеальной структуры. Условия работы организаций различны, и эф­фективно действующая структура в одной организации со­вершенно может не подходить для другой. Структура управления связана с ключевыми основаниями организа­ции — ее целями, механизмом функционирования, людь­ми, культурой корпорации; стратегией в данный период. Стратегия не остается неизменной на протяжении всего времени существования организации. Поэтому и органи­зационная структура претерпевает изменения, а менедже­ры всех уровней уделяют огромное внимание формирова­нию структур, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Делегирование полномочий

Процесс создания организационной структуры связан с процессом делегирования полномочий.

Делегирование — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполне­ние.

Следует иметь в виду, что полномочия являются огра­ниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми, т. е. полномочия имеют пределы, которые опре­деляются правилами, должностными инструкциями. Работ­ник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия.

Пределы полномочий расширяются в направлении бо­лее высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Делегирование полномочий означает передачу выпол­нения производственных сбытовых и иных задач подчи­ненным, нижестоящим руководителям. Этот процесс мо­жет носить как разовый характер, так и характер генераль­ного делегирования. Передача каких полномочий возмож­на и необходима. Это зависит от того, каким предприяти­ем менеджер руководит, какие обязанности он выполняет. Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегирова­ны, ибо они входят в компетенцию общего собрания акци­онеров. К ним относятся:

• определение основных направлений развития;

• утверждение отчетов и результатов работы;

• принятие устава и внесение изменений в него;

• избрание членов исполнительных и ревизионных ор­ганов;

• утверждение документов и издание приказов;

• изменение структуры предприятия, создание филиа­лов и отделений;

• принятие решения о ликвидации предприятия;

• увольнение сотрудников и др.

В подготовке данных вопросов участвует не только выс­шее руководство. Ряд вопросов разрабатываются средним и нижним звеньями управления в зависимости от их ком­петенции.

Кто и чем занимается в ходе управленческой деятель­ности?

Президент компании осуществляет общее руководство внутренними и внешними связями предприятия;

Вице-президент по вопросам организации и управления подчиняется президенту и организует планирование и конт­роль за финансовой деятельностью, осуществляет перспек­тивное планирование, рекомендует методы контроля и уче­та, анализирует финансовый план, рассматривает органи­зационную структуру подразделений и рекомендует кадры для них.

Вице-президент по административно-организационно­му планированию анализирует структуру организации предприятия, ведет НИОКР по управлению и планированию, рекомендует политику корпорации в сфере организа­ции, устанавливает процедуру для разработки справочника по организационному устройству фирмы.

Директор по финансовому планированию и контролю разрабатывает процедуру составления финансового плана, готовит бюджет головного предприятия и заведует его вы­полнением, анализирует финансовую деятельность отде­лов в служб, ведет НИОКР по технике планирования и контролю.

Директор групп по службам управления анализирует де­ятельность отделов и контроль прибыли и активов, реко­мендует структуру организации, кадры для отделов, обуча­ет сотрудников технике финансового анализа, представля­ет аналитический материал по финансам для вице-прези­дента группы, организует административное обслуживание, обеспечивает связь и помощь различным подразделениям фирмы.

Главные управляющие отделов и служб несут ответ­ственность за проектирование продукта, его производство и сбыт, прибыль и убытки, осуществляют полный конт­роль за работой персонала.

Управляющие низшего звена организуют и контролиру­ют работу на своих участках.

Как видно, на каждом уровне управления и в каждом подразделении у работников свои определенные полномо­чия.

Характер, объем полномочий конкретного лица опре­деляется его должностью, тем местом, которое он занима­ет в структуре организации.

Делегирование полномочий начинается с того, что ме­неджер проведет ревизию дел, которые он ведет. После этого принимает решение & тех из них, которые можно доверить подчиненным.

Делегирование полномочий «грает важнейшую роль, особенно когда возрастает значение человеческого фактора

времени производственных и управленческих задач. Эта роль может быть определена следующим образом:

• делегирование освобождает руководителя от выпол­нения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных вопросов;

• делегирование являете» целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников ж способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

• делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогая раскрыться их способностям, проявиться инициативе исамостоятельности.

Но на практике часто эффективная реализация делеги­рования затруднена. Причиной зт» выступают как руко­водители, так и подчиненные.

Специалисты в области менеджмента называют не одну причину, по которой некоторые руководители неохотноделе­гируют полномочия. Часто эти причины имеют психологическую природу. Например, руководитель считает, что сам выполнит работу лучше своих подчиненных. Однако данное заблуждение в дальнейшем ведет к невозможности полностью выполнить все свои обязанности из-за недостатка време­ни к погружению в текущие проблемы и утрате видения пер­спективных, важных направлений деятельности, к снижению квалификационного уровня подчиненных (ведь если шли не будут иметь возможности выполнять новые задания с допол­нительными полномочиями, то и не смогут проявить свои способности и закрепить новые навыки и умения).

Некоторые руководители не доверяют своим подчинен­ным. Если подчиненные это нанимают и чувствуют, то образуется порочный круг: недоверие к подчиненным ве­дет к их неуверенности в себе, а неуверенность усиливает недоверие начальника к подчиненным.

Часть руководителей боится рисковать, ведь делегирование полномочий подчиненным не освобождает руково­дителя от ответственности за результаты работы. Боязнь риска усиливается в теш случае, если у руководителя отсутствуют эффективные механизмы контроля для получе­ния информации о результатах работы подчиненных.

В свою очередь подчиненные также могут блокировать процесс делегирования полномочий, избегать ответствен­ности. Это происходит по следующим основным причинам:

• боязнь критики за совершенные ошибки;

• отсутствие уверенности в себе;

• отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания;

• подчиненному не предлагается стимулов дополни­тельной ответственности.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис говорят как о выгодах, так и о препятствиях, связанных с делегированием полномочий, и подчеркива­ют, что делегировать полномочия нужно квалифицирован­но. Передача ответственности — это умение, которое мож­но в себе развивать. Они указывают на следующие ключе­вые умения¹:

Оцените риск. Эффективность передачи ответственности означает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оцениваются и минимизируются. Это можно осуществить, заг­ружая, но не до предела, своих подчиненных, а также разви­вая свое умение управлять процессом передачи полномочий.

Передавайте полномочия способным людям. Передача полномочий полезна как для организации в целом* так и для отдельного человека, готового к более ответственной работе. В том случае, если люди не имеют способностей или желания брать на себя новые задания, опытный ме­неджер должен работать над улучшением работы, выпол­няемой ими в настоящее время.

Дозируйте передачу полномочий. Расширение индиви­дуальных способностей требует времени, и опытный ме­неджер выберет подходящий темп возрастания ответствен­ности. Слишком большие требования вызовут стресс, на­рушат однородность в работе, приведут к сомнительному

качеству и вероятности общей неудачи, но недостаточные требования— расточительны и деморализующи.

Добивайтесь общего ясного понимания целей. Квали­фицированная передача полномочий требует четкого уста­новления целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия успеха. Если цели не установлены, задача оста­нется неясной, свобода действий — ограниченной, а оце­нить работу становится практически невозможно.

Следите за продвижением вперед: Важно прийти к об­щему пониманию того, что понимать под «прогрессом» и как объективно оценить его. Определение процедуры мо­ниторинга дает чувство безопасности, сокращает риск и создает основу для консультирования.

Регулярно проводите консультирование. Передача пол­номочий представляет собой форму управленческого раз­вития, таким образом становится возможным использова­ние заданий для развития других людей. Нескольку подчи­ненный получает наставление о том, как научиться хоро­шей работе, а руководитель обретает чувство большей уве­ренности, процесс консультирования помогает и тем и дру­гим. Консультирование требует большего времени, чем пятиминутная беседа за чашечкой кофе. Здесь требуется достаточно времени для глубокого изучения процесса ра­боты над заданием.

Ищите возможности для передачи полномочий. Каж­дый менеджер передает часть своей работы, и опытный менеджер ищет возможности для расширения передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы вызовет чувство возмущения и укажет на то, что ролью управления пренебрегают,

Уясните себе предел вашей власти. Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располага­ет, поэтому важно, чтобы пределы его власти были четко

уяснены.

• И еще добавим к этому 15 критериев правильного деле­гирования полномочий, о которых говорится в книге Л. Зайверта «Ваше время в ваших руках».

1. Делегируйте заблаговременно!Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возмож­ностями своих сотрудников».

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности цели­ком, а не в виде частных изолированных заданий.

5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

7. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей пол­номочия и компетенцию, необходимые для. ее выпол­нения.

8. Объясняйте смысл и цель задачи.

9. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, а если необходимо — в письменном виде.

10. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выпол­нения порученных ему ответственных задач.

11. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

12. Избегайте того, чтобы без всяких причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» деле­гирование.

13. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки. л

14. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

15. Позвольте сотруднику представлять работу в высших инстанциях либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

Завершая рассмотрение этой важной управленческой функции, заметим еще раз, что менеджмент — это умение организовать работу других людей. Специалист по менедж­менту Л. Аллен писал: «...Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способ­ность получения результатов через других... Как только задачи превышают силы одного человека, секрет его пове­дения кроется в умении умножения своих сил посредством работы других людей... В какой мере он умело передает власть, в такой мере он умело руководит».

Мотивация