Вопрос № 45. Типовая структура управления.

Структура (лат. structure) – строение, единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, форма организации системы. Структура характеризует взаимозависимость частей системы.

Структура управления производством – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функции и развитие как единого целого.

Деятельность предприятия и его подразделений должна координироваться соответствующим руководителем или специальными органами. Чем глубже разделение труда на предприятии, тем больше в нем уровней иерархии.

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность людей, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие «организационная структура управления» как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления организациями, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.

Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность,– менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей – потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи – отношения, коммуникации, информация.

Определяющим звеном структуры выступают связи – отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.

Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

• формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Развитие иерархических структур осуществлялось последовательно от более простых к более сложным. На рис. 5.1 даны схемы линейных, функциональных, линейно-функциональных структур, отражающих данный процесс. В линейных структурах четко наблюдается иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями (исполнительный директор – производственный менеджер – мастер).

В функциональных структурах создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, т.е. за принятие решений и контроль их исполнения. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, объемом полномочий и ответственности. В такого рода структурах нарушение принципа единоначалия может отрицательно отразиться на информационном и коммуникационном уровнях, управленческие решения могут противоречить одно другому. Например, производственный менеджер вводит в свою структуру экономиста и бухгалтера, делегировав свои полномочия и ответственность в области планирования и учета. Такая структура, как и предыдущая, может использоваться в малом бизнесе, а отдельные фрагменты линейных и функциональных структур широко используются в линейно-функциональных структурах.

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура. Типичными уровнями управления выступают:

• высший – институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;

• средний – управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат (менеджеры отделов – производственного, финансового, маркетингового, сбытового, внешнеэкономических связей). Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. Например, производственный менеджер в крупной промышленной организации решает вопросы реализации программы, технологического и материально-технического обеспечения, координации деятельности низовых производственных подразделений;

• низовой – производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, сменный мастер).

Руководителей низового звена называют операционными. Они осуществляют разнообразные функции оперативного, ситуационного характера, отвечают за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми.

На рис. 5.1 показана схема матричной структуры управления. Для придания связям гибкости в составе линейно-функциональной структуры управления формируются временные звенья целевого назначения. Сотрудники данной временной структуры (заштрихованные кружки на рис. 5.1), выполняя целевой заказ под руководством целевого менеджера (закрашенные прямоугольники), одновременно подчиняются и руководителю функционального подразделения.

Такие структуры находят применение в научно-исследовательских и проектных организациях и объединениях, инвестиционных компаниях, инновационных центрах. Матричные структуры управления наряду с гибкостью, оперативностью контроля имеют и отрицательные моменты: сложность управления, трудность подбора целевого менеджера, двойное подчинение, что вызывает конфликты.