Понятие мотивации. Эволюция понимания проблемы мотивации

Поскольку менеджер достигает целей организации че­рез своих подчиненных, то в этом смысле функция моти­вации является самой существенной.

Мотивация — процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация— это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать ра­боте максимум усилий, чрезвычайно сложны.

По оценкам западных специалистов, от 30 до 50 % ра­ботников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные по­требности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми дви­жут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеж­дения, привычки, традиции и т.д. На рис. 4 представлены результаты одного опроса.

 

Рис 4. Побуждения, мотивирующие работника

Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить определенную работу, — метод «кнута и пряника». Причем в странах Запада в период про­мышленной революции (последняя треть XVIII века) и весь XIX век люди работали по 10—14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой едва хвата­ло для выживания! Под «пряником» понималась возмож­ность выжить. Р. Оуэн и A. Смит считали деньги един­ственным мотивирующим фактором. Согласно их трактов­ке- люди — чисто экономические существа, которые рабо­тают только для получения средств, необходимых для при­обретения пищи, одежды, жилищ д.

Но уже к началу XX века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. Тейлор и его сторонники осо­знали неэффективность заработков на грани голода. Метод «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартиза­ции. Объективно определив понятие «достаточной дневной выработки»* Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.

По мере улучшения Жизни обычных средних людей «пря­ник» не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы мотивации.

В начале XX века «теория подсознательного» 3. Фрейда уже увидела свет, но менеджеры rie сразу обратили внима­ние на фрейдовский тезис о том, что люди не всегда посту­пают рационально.

Первым, кто обнаружил, что четко разработанные ра­бочие операции и хорошая заработная плата не всегда ве­дут к повышению производительности труда, был Э. Мэйо. Работы Э. Мэйо говорили, что важно принимать во внима­ние психологию человека, его некоторую «нелогичность». В конце концов появилась новая теория «человеческих от­ношений». Однако психологические теории мотивации по­явились позднее — в 40-х годах XX века — и развиваются по настоящее время.

Теории мотивации

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мо­тивации, руководитель должен овладеть современными мо­делями мотивации с учетом человеческого поведения и ме­ханизмов вознаграждения к тому или иному действию.

Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Для понимания этих теорий необходимо уяснить смысл главных понятий — «потребности» и «вознаграждения».

О потребностях речь уже шла в главе, посвященной внут­ренней среде организации. Потребности работников в опреде­ленной степени различаются в зависимости от нескольких при­чин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-кли­матических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д. Напомним определение потребности: это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Выделяют пер­вичные и вторичные потребности. Первичные потребности — физиологические, они заложены генетически: потребность в пище, тепле, отдыхе, сексуальном удовлетворении и пр. Вто­ричные потребности по своей природе носят психологический характер, они возникают в ходе познания и обретения жизнен­ного опыта. Их еще называют социальными потребностями: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо и др. Это потребности высшего уровня по отношению к физиологическим.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуж­дает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (по­буждение к действию).

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя цен­ным. Менеджеры используют внешние вознаграждения, ко­торые даются организацией (денежные выплаты, продви­жение по службе), и внутренние вознаграждения, получае­мые посредством самой работы (чувство успеха при дости­жении цели, чувство содержательности и значимости вы­полняемой работы и др.).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, менеджер должен установить, каковы потреб­ности работников. В этом состоит цель содержательной теории мотивации, Из этой группы теорий мы кратко оста­новимся на трех: теории иерархии потребностей А. Маслоу, теории двух факторов Ф. Герцберга и теории приобре­тенных потребностей Ф. Мак-Клеляанда.

Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы психо­логом Афахамвм Маслоу, утверждает, что петь основных ти­пов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. На рис. 5 изображе­на пирамида потребностей: нижние ее ступени образуют пер­вичные потребности (базовые). Потребности третьей, четвер­той и пятой ступеней являются высшими.

 

1. Основные физиологические потребности удовлетворя­ются деньгами. Таким образом; здесь следует исполь­зовать материальные стимулы (заработная плата, пре­мии), i

2. Потребность в безопасности— это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне* в пенсион­ном обеспечении и т.п.

3. Социальные потребности — потребность быть приня­тым в коллективе, получить поддержку, доброжелатель­ное отношение людей.

4. Потребность в признании — потребность испытывать чувство собственной значимости и нужности для пред­приятия, социального престижа* видеть уважение ок­ружающих, иметь высокий социальный статус.

5. Потребность в самовыражении— стремление к раскры­тию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию. Согласно концепции А. Маслоу, потребности более высокой ступени возникают и начинают выступать мотивирующим фактором, если удовлетворены хотя бы частично потребности предыдущей ступени. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удов­летворены базовые—1,11 ступеней.

В унисон этому звучит мысль А, Морита: «Людям нуж­ны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею».

Однако иерархическая структура потребностей А. Маслоу не является строгой. Жизнь демонстрирует, что отно­сительная значимость различных потребностей людей мо­жет меняться, жизненные ситуации выставляют на первый план то одни, то другие потребности.

Ф. Мак-Клелланд дополнил схему А_;. Маслоу, введя по­нятия потребностей во власти успехе и причастности. Таким образом, эта теория делает упор на потребности высших уровней.

Потребность власти — это желание воздействовать на других людей. Люди с такой потребностью чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, отстаи­вающие свои первоначальные позиции, не боящиеся кон­фронтации. Они требуют к себе повышенного внимания. Их часто привлекает управление, так как оно дает возмож­ность проявить и реализовать себя. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию управленческих дол­жностей.

Потребность успеха (достижения) удовлетворяется про­цессом доведения работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную от­ветственность за поиск решения проблемы/Поэтому таких людей нужно мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для развязыва­ния инициативы в решении поставленных задач; регуляр­но и конкретно их поощрять в соответствии с достигнуты­ми результатами.

Люди с потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Эти люди будут привлечены та­кой работой, которая дает им возможность общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничи­вающую межличностные отношения и контакты, или же уделять этим людям больше времени и своего внимания.

Ф. Герцберг во второй половине 50-х годов предложил модель мотивации, выделив две группы факторов:

1) гигиенические (внешние по отношению к работе) ко­торые снимают неудовлетворенность работой;

2) факторы мотивации (внутренние, присущие самой работе).

К первой группе относятся:

• достаточная заработная плата;

• уважительное отношение начальника;

• нормальные взаимоотношения в коллективе.

Эти факторы, если они достаточны, всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности у работника; но сами по себе они не являются факторами-мотиваторами.

Для достижения мотивации необходимо обеспечить воз­действие мотивирующих факторов (вторая группа): ощуще­ние успеха, признание со стороны окружающих, рост воз­можностей (возможность делового и творческого роста).

Ф. Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

Обследования, проводимые Центральной научно-иссле­довательской лабораторией трудовых ресурсов, показали, что в промышленности и строительстве в России главны­ми факторами неудовлетворенности являются плохие со­циально-бытовые условия, недостаточная заработная пла­та, т.е. гигиенические факторы.

Конечно, для отдельных людей гигиенические факто­ры не имеют значения (для аскетов, примитивных людей с низкими потребностями и т.д.). Но люди, проявляющие аскетизм, встречаются не так часто, и поэтому важное зна­чение приобретает создание нормальных, достойных чело­века условий труда. Низкая заработная плата также развра­щает людей, которые привыкают плохо относиться к вы­полняемым обязанностям и, как следствие, теряют свою квалификацию.

Рассмотренные теории сосредоточивают внимание на факторах, которые побуждают действовать и стимулируют деятельность. Эти факторы включают мотивы, потребнос­ти и побуждения.

Другая группа теорий — процессуальные теории — ори­ентирована на процесс и концентрирует внимание на выборе поведения, которое зависит от возможности достижения цели и способно привести к желаемым результатам. Теории про­цесса утверждают, что люди оценивают различные виды поведения через результаты, которые, по их мнению, мож­но получить. Процессуальные теории не оспаривают суще­ствование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще и восприятиями и ожида­ниями, связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного человеком типа поведения.

Наиболее известные теории процесса:

• теория ожиданий;

• теория справедливости (теория равенства);

• модель Портера—Лоулера.

Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведе­ния, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятно­сти удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

Согласно теории, для определения мотивации важно учесть три практически важных фактора:

1) ожидания работника в отношении «затрат труда — ре­зультатов». Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов — вознагражде­ний». Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень ре­зультатов;

3) валентность — степень удовлетворенности вознаграж­дением. Это ценность вознаграждения в глазах кон­кретного работника.

Получаемые результаты, вознаграждения носят веро­ятностный характер и варьируют от 0 до 1. Это же касается валентности.

Мотивация = Ожидание того, что усилия дадут желае­мые результаты Х Ожидание того, что результаты повле­кут; за собой ожидаемое вознаграждение Х Ожидаемая цен­ность вознаграждения (валентность).

Вели значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Приведем простой пример: мастер попросил работника выполнить сложную и срочную работу и намекнул, что за­вершение задания может означать повышение в должности. Так как работа трудная и на ее выполнение дано мало вре­мени, то ожидание со стороны работника, что затраченные усилия приведут к выполнению работы в срок, может быть низким (0,1). При этом валентность может быть высокой (1), потому что для работника получение вознаграждения за результат имеет очень важное значение (работник всю жизнь ждал повышения). Однако ожидание того, что ре­зультаты повлекут за собой вознаграждение, невысоко (0,5), ибо мастер не сказал, что повышение — это уже решенный вопрос, а только намекнул.

Усилия работника, прилагаемые к выполнению, зада­ния, можно определить следующим образом:

прогнозируемый стимул к работе = 0,1 х 1,0 х 0,5 = 0,05.

Учитывая, что максимальный результат равен 1, мож­но предположить возникновение проблемы, мотивации в связи с выполнением задания.

Применяя эту теорию на практике, следует иметь в виду, что наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им до­стичь цели и приведут к получению вознаграждения..,.,

Следует иметь в виду, что люди имеют различные по­требности и конкретное вознаграждение оценивают; до-раз­ному. Поэтому менеджер должен сопоставлять предпола­гаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и возна­граждением.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграж­дение с, тем, что получили другие сотрудники за, аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению,. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет, уменьшать затраченные.усилия.

Поскольку восприятием оценка, справедливости носят, а не абсолютный характер то, на практике менеджер должен объяснять, почему существует разница в воз награждениях.

Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, ибо люди начинают подозре­вать несправедливость даже там, где ее нет на самом деле.

Модель Портера—Лоулера является комплексной про­цессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории Справедливости.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

• затраченные работником усилия;

• ценность вознаграждения;

• оценка вероятности связи «усилия—вознаграждения»;

• способности и характер работника;

• полученные результаты работы;

• вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;

• степень удовлетворения.

Приведем здесь вывод, который делают Л. Портер и Э. Лоулер: результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен концепций «человеческих от­ношений», согласно которой удовлетворенность ведет к вы­соким результатам. Портер и Лоулер утверждают, что чув­ство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворе­нию.

Различные теории мотивации содействуют значитель­ному усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

В последнее время находит воплощение концепция партисипативного управления. Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации.

Направления партисипативного управления таковы:

• Работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу.

• Работникам предоставляется возможность широкою участия в рационализаторской деятельности.

• Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы.

• Работникам предоставляется право формировать ра­бочие группы по собственному усмотрению.

• Работникам дается право контроля за количеством и качеством труда.

Партисипативное управление можно использовать в сле­дующих случаях:

1) когда возрастает зрелость работников, что делает це­лесообразным прибегать к децентрализации ответ­ственности при принятии решений;

2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание реше­ний, повысить их действенность и реализацию;

3) при создании механизма профессионального роста ра­ботников и руководителей низшего звена;

4) чтобы повысить активность предложений по «ново­введениям».