Лидерство, руководство, власть

Для эффективного осуществления функций планирова­ния, организации, мотивации, контроля необходимо эффек­тивное руководство.

Руководство — процесс социальной организации и управ­ления деятельностью членов группы. Управлять деятель­ностью людей — значит оказывать на влияние, побуж­дая работать на достижение целей организации.

Как определить влияние?

Влияние — поведение одного лица, которое вносит из­менения в поведение другого, влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, при­каз, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определенной зависимости от другого. Эти отношения зависимости оп­ределяются как властные отношения. Руководитель име­ет возможность влиять на других потому, что он наделен властью. Но руководитель должен быть способным ока­зывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности ееть лидерство. Лидер эф­фективно осуществляет формальное и неформальное ру­ководство. Итак, определим еще одно понятие. Лидер­ство — это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Неформальные группы и организации возглавляются ли­дерами, которые в отличие от формальных не назначают­ся, а завоевывают признание работников. Формальный ли­дер действует в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются интереса­ми группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений.

Руководство (или лидерство) в формальной организа­ции осуществляется субъектом (руководителем), который наделен определенной властью.

Власть определяется как возможность влиять на пове­дение других людей.

С понятием «власть» связано понятие властные полно­мочия. Это объем прав, которыми располагает руководи­тель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

В теории менеджмента существует не один подход к • проблеме лидерства (руководства):

• подход с позиции личных качеств лидера, согласно которому эффективные руководители обладают оп­ределенным набором личных качеств. Сформировав в себе эти качества, можно стать эффективным руко­водителем;

• поведенческий подход, который основной акцент де­лает на определение наиболее эффективного поведе­ния лидера, стиля руководства;

• ситуационный, в рамках которого ученые пытаются определить, какое поведение и личные качества луч­ше всего соответствуют определенным ситуациям.

Приведем основные положения теории личных качеств, которую разработал У. Беннисом:

1. Управление вниманием — способность лидера предста­вить результат деятельности так, чтобы это было при­влекательным для других.

2. Управление значением — способность так передать зна­чение созданного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты.

3. Управление доверием — способность построить свою де­ятельность так, чтобы получить полное доверие своих сотрудников.

1 4. Управление собой — способность знать и вовремя при­знавать сильные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ре­сурсы других людей. Кроме того, У. Беннисом сделал Существенный вклад в использование теории в практике, сформулировал каче­ства лидера на основе интеллектуальных способностей, черт характера и профессиональных навыков:

Интеллектуальные способности	Черты характера лидера	Профессиональные навыки
Ум и логика; рассудительность; проницательность; оригинальность; концептуальность; образованность; знание дела; ораторские качества; любопытство, познавательность; интуиция	Инициативность; гибкость; бдительность; созидательность и творчество; честность; целостность личности; смелость; самоуверенность; уравновешенность; независимость; самостоятельность; амбициозность; потребность в дос­тижениях; настойчивость и упорство; энергичность; властность; работоспособность; агрессивность; стремление к пре­восходству; обязательность; участливость	Умение заручиться под­держкой; умение кооперировать­ся; умение завоевывать престиж; такт и дипломатич­ность; умение брать на себя риск и ответственность; умение организовывать; умение убеждать; умение менять себя; умение быть надежным; чувство юмора; умение разбираться в людях

Организация «пронизана» отношениями власти. Без вла­сти нет организации и нет порядка.

Власть определяется не уровнем формальных полномо­чий, а степенью зависимости от другого лица. В этой связи руководитель обладает властью над своими подчиненны­ми, так как они зависимы от него в вопросах заработной платы, удовлетворения социальных потребностей, предос­тавления работы и т.п. По существу власть держится на потребностях исполнителя или его ожиданиях в отношении удовлетворения потребностей, если подчиненный вы­полнит указания (поручения) руководителя.

Власть начальника над подчиненными — это только одна сторона власти — видимая сторона. Но есть и другая — власть подчиненных над начальником. Ведь руководитель зависит от подчиненных в вопросах получения необходи­мой качественной информации для принятия решений, от­ветственности за результаты работы, которую выполняют подчиненные, способности подчиненных выполнять рабо­ту, неформальных контактов.

Таким образом, власть — процесс двусторонний, поэто­му эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации: использовать свою власть над под­чиненными в разумных пределах, достаточных для дости­жения целей, но не вызывающих непокорности подчинен­ных.

Власть проявляется в определенных формах. Американ­ские ученые выделили следующие пять форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. При этой форме подчиненный убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо его потребнос­ти. Это влияние через страх. Данная форма власти при­водит к определенному результату, но она не способ­ствует раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий конт­роль, который в условиях научно-технического прогресса не всегда возможен. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные и т.д.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлет­ворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако ее применение воз­можно в том случае, если руководитель обладает дос­таточными ресурсами. Кроме того, руководитель дол­жен хорошо знать потребности подчиненных, а они могут сильно различаться у разных работников.

3. Традиционная (законная) власть. В данном случае че­ловек реагирует на должность, т. е. выполняет реко­мендации начальника, потому что так принято, сложи­лось исторически..

4. Экспертная власть. Подчиненный верит в руководите­ля и ценность его знаний. Подчиненный убежден, что специальные знания руководителя позволят удовлетво­рить его потребности.

5. Эталонная власть (или власть, основанная на харизме). Харизма — это власть, построенная не на логике, тра­диции, а на силе личных качеств и способностей лиде­ра. Подчиненный выполняет распоряжения руководи­теля, потому что хочет ему подражать. Предполагает­ся, что лидер должен обладать привлекательной внеш­ностью, иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стан­дартного набора характеристик, т. е. так называемая теория «великих людей» не нашла практического под­тверждения. Если подчиненные видят в лидере идеаль­ные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно. Руководители в своей Деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях.

В эпоху научно-технической революции характер тру­да, его содержание, а в связи с этим требования к работни­ку очень сильно меняются. Труд все в большей степени становится творческим, интеллектуальным, становится той сферой, в которой человек может проявить заложенные в нем способности и таланты.

Уровень образования людей значительно повысился; есть организации, в которых все сотрудники имеют выс­шее образование, а в наукоемких отраслях встречаются коллективы, где все сотрудники имеют ученые степени. Если в первые десятилетия XX века существовал интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями, то сегодня такая грань наблюдается нечасто. Мотивы трудовой деятельности диктуются не материальными потребно­стями, а социальными: желание испытать чувство дости­жения результата, радость творческих успехов, самореали­зация и т.п. В этих условиях использовать власть принуж­дения по меньшей мере абсурдно, а властные отношения уступают место отношениям сотрудничества. Толковый словарь по управлению определяет сотрудничество как со­вместное выполнение работы, совместное участие в реше­нии проблемы или задачи. На психологическом уровне про­исходит осознание каждым участником непосредственного процесса своей сопричастности и значимости в выполне­нии работы, своей органической включенности в единое целое организации. Сотрудничество руководителя и руко­водимых означает демократизацию производственного и управленческого процессов, когда управленческие функции децентрализуются (распределяются между участниками организации) и реализуются совместно с руководителями. Сотрудничеству принадлежит будущее.

Стиль руководства

С проблемой лидерства и руководства связаны различ­ные стили осуществления данной деятельности. Стиль ру­ководства — это манера поведения руководителя по отно­шению к подчиненным; это формы и методы управления коллективом и отдельной личностью.

Каждый человек уникален, поэтому сколько руководи­телей, столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руко­водителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому.

Привычную манеру поведения руководителя по отноше­нию к подчиненным описал в книге «Человеческая сторона предприятия» Дуглас Мак-Грегор. Точка зрения Мак-Грегора известна в менеджменте как «Теория X» и «Теория Y». Руководители автократической и демократического стилей по-разному представляют себе поведение работников и то, как надо управлять людьми:

«Теория X»	«Теория Y»
Люди изначально не любят трудиться и при любой воз­можности избегают работы.	Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя от­ветственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими ру­ководили. Больше всего люди хотят защищенности.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией воз­награждения, связанного с достиже­нием цели.
Чтобы заставить людей тру­диться, необходимы принуж­дение, контроль и угроза нака­зания.	Способность к творческому реше­нию проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал сред­него человека используется лишь частично.

Авторитарный взгляд на управление ведет к прямому регулированию и жесткому контролю, демократический — поддерживает делегирование полномочий и ответственно­сти.

В «чистом» виде вряд ли можно наблюдать проявление какого-либо стиля. Правильнее говорить о тяготении кон­кретного руководителя либо к демократическому, либо к. автократическому руководству, в зависимости от того, на­сколько в поведении данной личности выражены те или иные характеристики.

Мы же, теоретически рассматривая стили руководства, будем представлять «крайние» варианты с ярко выражен­ными характеристиками.

Вот уже более полувека в социальной психологии и ме­неджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.

Одно из самых ранних исследований стилей менеджмента было проведено Куртом Левиным. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы, остается до сих пор самой популярной. Долго­жительство этой, ставшей классической, типологии объяс­няется ее простотой. К. Левин сводит все стили к трем ос­новным видам: авторитарному, демократическому и попу­стительскому.

Авторитарное руководство характеризуется высокой сте­пенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предо­ставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождают­ся угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является ре­шающим, а его позиция находится вне группы.

Демократическое руководство характеризуется разде­лением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяет­ся в соответствии с переданными полномочиями. Демо­кратический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание — с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты про­водятся на основе дискуссий. Позиция руководителя — внут­ри группы, т. е. руководитель ведет себя как один из чле­нов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуще­ствлении контроля демократ обращает внимание на конеч­ный результат. Такая обстановка создает условия для са­мовыражения подчиненных, у них развивается самостоя­тельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотруд­ничество.

При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководи­тель принимает минимальное участие, практически ника­ких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя — в стороне от группы.

Иногда либеральный стиль руководства называют по­пустительским. Как ни странно, но почти за полвека ис­следований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитар­ный стили дают примерно равные показатели продуктив­ности.

В западном бизнесе популярна теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Моутон. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в «си­ловом поле» между производством и человеком. Первая «си­ловая» линия определяет внимание руководителя к произ­водству (ориентация на выполнение производственных за­даний любой ценой, невзирая на персонал). Вторая «сило­вая» линия (вертикальная) определяет отношение руково­дителя к человеку (забота об условиях труда, учет желаний и потребностей и т.д.). Наличие противоречия между дву­мя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого пове­дения. Введя систему координат, можно каждому типу уп­равленческого поведения присвоить свои координаты, (рис. 7).

Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, оп­ределяемому как минимальное внимание к результатам про­изводства и к человеку. Руководитель ни о чем не заботит­ся, работая так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим. Но он может иметь место

Внимание к человеку

1.9						|	9.9
				5,5
1.1								9.1

234 56 78 9

Внимание

к производству

Рис. 7. Типы поведения руководителя

в случаях, когда предприятие закрывается, руководитель уходит на пенсию и т.п.

Точка 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат. Человек для такого руково­дителя — ничто. Во внимание не принимается ничего, что связано с работником (его потребности, самочувствие и т.д.). Подчиненные в ответ пытаются уйти из-под постоянного давления, что собственно приводит к регулярному и дета­лизированному контролю их деятельности со стороны ру­ководителя. Решения таким руководителем принимаются единолично. Характерные черты такого руководителя — ориентация на безоговорочную исполнительность, подав­ление инициативы, поиск виновных и т.д. Этот стиль мо­жет быть эффективным в условиях чрезвычайных обстоя­тельств (аварии, стихийные бедствия), на начальных ста­диях развития производства.

Тип 1.9—либеральный, или пассивный, стиль руко­водства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Такой руководитель предоставляет подчиненным полную свободу; он старается оберегать свой коллектив от возникающих разногласий, но при этом уходит от личного обсуждения причин конфлик­та в надежде на то, что осложнения уладятся сами собой. Атмосфера в коллективе почти «семейная», под руковод­ством такого руководителя очень удобно ничего не делать. Этот стиль управления может быть эффективным в кол­лективе с высокой мотивацией к работе, в творческих кол­лективах.

Стиль управления, соответствующий координатам 5.5, характеризуется тем, что руководитель старается занять по­зицию «золотой середины» между методами «жестких» и «мягких» управленцев. Он во всем старается достичь комп­ромисса. При таком компромиссе достигаются средние ре­зультаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время этот стиль руководства способствует стабиль­ности и бесконфликтности.

Стиль 9.9 считается наиболее эффективным. Руководи­тель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производ­ства определяются совместно с сотрудниками, конструктив­но учитываются различные мнения о путях достижения целей.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» испол­нителей. Под зрелостью понимается способность подчинен­ных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо вы­полнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различ­ный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения.

Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства. 1. Низкий уровень зрелости — подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответствен­ность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

Например, руководителю необходимо подготовить и от­править деловым партнерам письмо. Руководитель дикту­ет текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет.

2. Средний уровень зрелости подчиненных — подчинен­ные хотят принять ответственность, но они еще не спо­собны выполнить задачу. Стиль руководства в этой си­туации называется «внушение». Здесь требуется доби­ваться от подчиненного понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время руково­дитель должен поддерживать желание подчиненных вы­полнять задание под свою ответственность. Опять обратимся к примеру с секретарем и письмом. Необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним.

3. Умеренно высокая степень зрелости — подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется «уча­стием». Подчиненным не требуются никакие конкрет­ные указания. Задача руководителя — повысить моти­вацию и причастность своих подчиненных. Это дости­гается, если руководитель и подчиненные вместе при­нимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.

В нашем примере секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому наиисать и отправить письмо. Руко­водитель отвечает на вопросы секретаря (если вопросы воз­никнут). Контроль следует осуществлять только в том слу­чае, если секретарь об этом попросит. 4. Высокая степень зрелости — подчиненные способны вы­полнить задачу и хотят нести ответственность; подчи­ненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «делегированием». Например, перёд секрета­рем ставится задача. Ее выполнение предоставляется са­мому сотруднику. Контроль осуществлять не следует. Менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведения является эффективным.

В качестве примера приводим правила поведения руко­водящих инженеров фирмы «Дженерал электрик» (США), соблюдение этих правил ведет к эффективному стилю:

1. Твоя задача — проводить общую техническую полити­ку и разрешать неизбежно возникающие трудности.

2. Будь внимателен к критике и улучшающим предложе­ниям, даже если они непосредственно ничего полезно­го тебе не дают.

3. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно не верно'.

4. Имей бесконечное терпение.

5. Будь вежлив, никогда не раздражайся.

6. Будь кратким.

7. Будь справедливым особенно в отношении к подчиненным.

8. Не делай замечаний подчиненному в присутствии по­стороннего лица.

9. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

10. Никогда не делай того, что могут сделать твои подчи­ненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

11. Выбор и обучение умелого подчиненного — всегда бо­лее благодарная задача, чем выполнение дела самим.

12. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоим мнением, давай им максимальную сво­боду действий.

13. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют об­щую работу.

14. Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гор­дись такими подчиненными.

15. Никогда не используй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не будут испробованы, но в край­нем случае применяй ее в максимально возможной сте­пени.

16. Если твои распоряжения оказались ошибочными — при­знай ошибку.

17. Всегда старайся во избежание недоразумений давать

распоряжения в письменном виде.

Многочисленные исследования феномена лидерства про­водятся, как уже было сказано, не одно десятилетие. Эти исследования показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношения с чле­нами коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть до­полнительные факторы, определяющие саму ситуацию ру­ководства:

• потребности и личные качества подчиненных;

• характер выполняемой задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки, структуризация, нерас­плывчатость);

• требования и воздействия окружающей среды;

• имеющаяся у руководителя информация;

• должностные полномочия менеджера (объем закон­ной власти, объем вознаграждения, уровень поддерж­ки руководителя в высших кругах).

В зависимости от характера конкретной ситуации долж­ны выбираться и различные способы руководства. Это оз­начает, что руководитель должен уметь вести себя по-раз­ному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере явля­ется искусством.

Исследования показывают, что авторитарный стиль ру­ководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) пер­сонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитар­ному стилю присущи и немаловажные достоинства:

• обеспечивает четкость и оперативность управления;

• создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

• минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию га из­менение внешних условий;

• не требует особых материальных затрат;

• в «молодых», недавно созданных предприятиях по­зволяет успешнее (быстрее) справиться е трудностя­ми становления и пр.

Очевидные недостатки этого стиля:

• подавление (неиспользование) инициативы, творчес­кого потенциала исполнителей;

• отсутствие действенных стимулов труда;

• громоздкая система контроля;

• в крупных организациях — обюрокрачивание аппара­та управления;

• невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

• высокая степень зависимости группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свой­ственные демократическому стилю руководства, который позволяет:

• стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей,

• успешнее решать инновационные, нестандартные за­дачи;

• эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

• включить также психологические механизмы трудо­вой мотивации;

• повысить удовлетворенность исполнителей своим тру­дом;

• создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатыва­ет при следующих, условиях:

• стабильном, устоявшемся коллективе;

• высокой квалификации работников;

• наличии активных, инициативных, нестандартно ду­мающих работников (пусть даже и в небольшом ко­личестве);

• неэкстремальных производственных условиях;

• возможности осуществления весомых материальных

затрат.

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократи­ческого стиля только лишь возможным. Превратить эту воз­можность в действительность — задача не из легких.