Природа конфликта в организации

Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются так оче­видно, как в мире бизнеса. В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообра­зие конфликтов, их не только негативные, но и позитив­ные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конф­ликтов в организации — не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своему характе­ру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д), но и нежелательное. Роль конфликта зависит от того, насколь­ко эффективно им управляют. И задача менеджера, — ре­шая конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необ­ходимо знать природу конфликта в организации, его при­чины, закономерности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.

Все существующие многообразные определения конф­ликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стрем­лений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимно­го противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Заметим, что в основе конфликта лежит отсутствие со­гласия между сторонами (лицами, группами), выражаемое в виде явного столкновения.

В жизни организации имеют место как конструктив­ные, так и деструктивные конфликты. Конструктивные стимулируют развитие организации, способствуют предот­вращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей пе­ред лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Это функциональные (позитивные) последствия конфликта. Для отдельной личности функциональные последствия состоят в том, что изживается внутренняя напряженность, разрушается страх открыто высказывать свое мнение и т.д.

Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и меж­личностными. Соответственно бывают организационные, производственные и межличностные конфликты.

Организационные конфликты возникают из-за рассо­гласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъяв­ляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисцип­лину и т. п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате некачественности должностных инструкций (ког­да требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управ­ления. Причинами такого рода конфликта могут быть мо­рально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопро­су и неквалифицированные управленческие решения, низ­кая квалификация работников и т.д.

Межличностные конфликты в основном происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты мо­гут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводствен­ных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разно­гласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь.

Организационный и производственный конфликты но­сят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сто­рон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной

характер.

В теории менеджмента исследованы несколько типов конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт — своеобразная разновид­ность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта.

Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принци­пами личности. В этом случае достижение цели, удовлет­ворение значимой потребности сопровождается негативны­ми переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздво­ение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тяго­стное эмоциональное состояние, раздражительность фор­мируют почву для эмоционально взрыва, поводом к кото­рому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностно­го конфликта

Межличностный конфликт — самый распространен­ный. Причины его разнообразны и могут иметь производ­ственную или организационную основу или быть чисто пси­хологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами ха­рактера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, за­трачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над «противником».

К конфликту между личностью и группой относят кон­фликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учи­тывать специфику группы как противника в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид кон­фликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт мо­жет возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению дол­жен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого че­ловека;

в) если стиль и методы управления нового руководите­ля резко отличаются от методов работы прежнего ру­ководителя.

Между отдельной личностью и группой может возник­нуть конфликт, если эта личность займет позицию, отли­чающуюся от позиции группы. Как известно, неформаль­ные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, приня­тых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.

Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказать­ся на результатах деятельности организации, нанести фир­ме большой урон, поскольку в этом конфликте задейство­ваны представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать зна­чительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, раз­личия в уровне образования, манере поведения участников

организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта— один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в пробле­ме бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Пози­тивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

По направленности конфликты бывают трех типов:

1) горизонтальные — задействованы лица, не находящи­еся в подчиненном отношении;

2) вертикальные — участвуют лица, находящиеся в под­чинении друг у друга;

3) смешанные — представлены вертикальной и горизон­тальной составляющими.

Логика развития конфликтов типична, что позволяет контролировать его протекание и успешное разрешение.

Для начала конфликта необходим инцидент — повод, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя инте­ресы другой стороны. Всякий конфликт развивается и про­текает во времени, т.е. представляет собой процесс.

Модель конфликта как процесса выглядит следующим образом (схема 12):

Схема 12 Модель процесса конфликта

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, — разрешение конф­ликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное по­ведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликт­ные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конф­ликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю

прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а для этого следует:

• различать Повод для конфликта и его причины;

• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

• определить направленность конкретных действий уча­стников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание сле­дует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особеннос­тях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две катего­рии: структурные и межличностные. К структурным отно­сятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель до­водит до подчиненных, чего от них ожидают в той гота иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделе­ния; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия иответствен­ность;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упо­рядочивает взаимодействие людей, принятие реше­ний и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен ис­полнять.

Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотдельские совещания. Такие промежу­точные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт::

• общеорганизационные комплексные цели, Эффектив­ное осуществление этих цепей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей усилия всех участников направляются на достижение общей щели, наблюдается большая слаженность в деятель­ности всего персонала;

• структура системы вознаграждений должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие своя вклад идостижение организационных ком­плексных щелей, помогающие другим группам орга­низации. Вознаграждения могут быть в форме пре­мий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознагражде­ний не поощряла неконструктивное поведение отдель­ных лиц или групп.

Из межличностных стилей разрешения конфликтов вы­деляет:

• уклонение. В этом случае человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конф­ликта несущественен по сравнению с другими про­блемами, нет сил и возможностей решить его в свою пользу и др.;

• сглаживание. При таком стиле человек убежден, что нет необходимости раздражаться, апеллирует к по­требности в солидарности. В результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может на­ступить мир» покоя, во» проблема останется, ив ко­нечном счете произойдет «взрыв». Этот стиль часто избирает либеральный руководитель;

• принуждение. При этом стиле превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, используя для этого' власть путем принуждения. Та­кой стиль может быть эффективен, если руководи­тель имеет большую власть над подчиненными, но при этом их инициатива подавляется» увеличивается вероятность принятия неверных решений, так как не предоставлены альтернативные варианты. Все это может вызвать возмущение у образованного «зрело­го» персонала;

• компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Спо­собность к компромиссу высоко ценится в управлен­ческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия невер­ного решения;

• решение проблемы — это совместная выработка ре­шения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны при­знают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины кон­фликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль явля­ется наиболее эффективным в решении проблем организации.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не реше­ний.

• После того, как проблема определена, найдите реше­ния, приемлемые для всех сторон.

• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на лич­ных качествах другой стороны.

• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное вли­яние и обмен информацией.

• Во время общения создайте положительное отноше­ние друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Способы управления конфликтом можно разбить на группы и по такому критерию, как точка зрения на конф­ликт, которой придерживается менеджер.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен, и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт — это всегда плохо, дело менеджера — устранить его любым способом;

2) менеджер считает, что конфликт — нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен уст­ранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зре­ния, считают, что конфликт, не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен К приме­ру, это может быть трудовой спор, в результате ко­торого рождается истина. Они полагают; что как бы ни росла и управлялась организация, конфлик­ты будут возникать всегда, и это вполне нормаль­ное явление.

В связи с этим выделяют педагогические и администра­тивные способы управления конфликтом.

Способы управления конфликтом

Педагогические	Административные
Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к ра­боте и неправомерных дейст­вий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта.	Силовое разрешение конфликта -подавление интересов конфликтую­щих, перевод на другую работу, раз­личные варианты разъединения кон­фликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда

В заключение укажем на возможные ошибки руководи­телей, которые стремятся разрешить конфликт:

• недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта;

• безосновательное обвинение сторон в предвзятости

суждений;

• предпочтение отдается одной стороне на основе преж­них связей;

• зависимость принятия решений в пользу одной из сто­рон из-за недостоверности информации, слухов, до­мыслов;

• взваливание ответственности на одну из сторон из-за своих ошибок;

• утаивание части или всех интересов сторон;

• припоминание старых обид и промахов подчиненных.

Но в целом позиция специалистов по отношению к раз­решению конфликтов достаточно оптимистична: конфлик­ты управляемы и их можно успешно разрешать.

Стресс

В организации существуют ситуации, которые прово­цируют состояние психического напряжения, отрицательно воздействуя на людей, вызывая у них стресс. Формула стресса такова: «деятельность — перенапряжение—отрица­тельные эмоции».

Стресс определяется как перенапряжение системы пси­хологической саморегуляции личности в условиях давле­ния внешних факторов.

Стресс может оказывать разрушительное воздействие на работника, а следовательно, на организацию, создает про­блемы. Поэтому менеджер должен понимать механизмы и этого социально-психологического явления для обеспече­ния эффективности управления.

Типичные симптомы стресса:

• нервность и напряжение;

• хроническое переживание;

• неспособность к отдыху;

• чрезмерное употребление алкоголя или курение;

• проблемы со сном;

• чувство неспособности справиться с чем-либо;

• эмоциональная неустойчивость;

• проблемы со здоровьем;

• впечатлительность и легкая ранимость. Причины стресса могут быть разные. Стресс может быть вызван как организационными факторами, так и события­ми личной жизни.

К организационным факторам можно отнести:

• повышенные требования к личности;

• лимит времени;

• расширение фронта работ;

• внедрение нововведений;

• неинтересная работа;

• противоречивость предъявляемых к работнику требо­ваний;

• неправильное соотношение между полномочиями и

ответственностью;

• плохие каналы обмена информацией и др. Причинами стресса руководителя часто являются:

• хроническая нехватка квалифицированных работни­ков;

• затраты времени на личную обработку информации;

• замыкание всей информации на себе;

• плохая работа личного секретаря, результатом кото­рой становится перегрузка руководителя информа­цией;

• работа вслепую с большим риском и др.

События личной жизни (как отрицательные, так и по­ложительные) также могут быть потенциальной причиной стресса. Наша жизнь настолько многообразна и полна со­бытиями, что все стрессогенные факторы нет смысла пере­числять. Но многочисленные исследования проблемы стрес­са показывают, что наиболее мощное воздействие на лю­дей оказывают:

• смерть супруга (или супруга);

• раздельное жительство супругов по приговору суда;

• содержание в тюрьме или ином исправительном уч­реждении;

• развод;

• смерть близкого родственника;

• серьезное телесное повреждение или болезнь;

• вступление в брак;

• увольнение с работы;

• уход на пенсию;

• сексуальные затруднения;

• появление нового члена семьи (рождение, усыновление);

• крупная перестройка в бизнесе (слияние, реорганиза­ция компании, банкротство);

• переход на современный или иной вид работы и др.

Все люди разные, отличаются друг от друга психофи­зиологическими характеристиками. Потому стресс прояв­ляется в зависимости от того, насколько личность психо­физиологически и морально оказывается устойчива к пере­грузкам и как долго может выдержать их. У каждого есть свой индивидуальный лимит времени давления стресса. Одни могут выдерживать большие перегрузки длительное время, адаптируясь к стрессу, другие не могут, так как даже небольшая дополнительная нагрузка может их выбить из колеи. А есть люди, которых стресс стимулирует, мобили­зует, которые только и могут работать с полной отдачей сил именно в условиях стресса.

Стресс — процесс, нарастание которого снижает рабо­тоспособность (интенсивность работы) личности. Процесс нарастания стресса можно разбить на три фазы, в каждой из которых наблюдаются различные психические реакции и поведение человека. В первой фазе протекания стресса происходит рост интенсивности реакций личности, позна­вательных процессов, ускорение их, готовность личности быстро вспомнить необходимую информацию, оригиналь­ность мышления. Это фаза мобилизации, в которой ру­ководитель, и работник делают очень многое качественно ив срок, так как личность полностью использует свои ре­сурсы.

В последующей фазе дезадаптация продолжает усили­ваться. В поведений появляется неорганизованность, теряется четкость передачи информации, она все труднее пони­мается или неверно истолковывается, качество выполнения работы снижается, ориентация в ситуации затрудняется. Руководитель и подчиненный допускают много ошибок.

Если и далее стресс нарастает, то в расстройство прихо­дит внутренняя система саморегуляции поведения личнос­ти. Личность теряет контроль за ситуацией, уже не может справиться с требованиями, которые к ней предъявляются. В поведении резко возрастают суетливость, растерянность. В мышлении стихийно возникают «точки» торможения, «изнутри» защищающие личность от запредельного психо­логического перенапряжения. Их становится все больше и больше, что и приводит личность в состояние вялости, апа­тии, расслабленности, пассивности, безнадежности. Это

фаза дезорганизации.

Стресс однозначно оценить трудно. С одной стороны, руководителю важно научиться смягчать удары стрессовых факторов (стрессоров), а для этого нужно их уметь распоз­навать заранее, не допускать в своей управленческой дея­тельности, ибо стресс часто ведет к «запредельным» нагруз­кам на психику со всеми вытекающими последствиями в фазе дезорганизации. С другой стороны, стрессовые состо­яния необходимы руководителю, так как они не только сти­мулируют работу фирмы, но и сигнализируют об упуще­ниях и ухудшениях. Руководитель фирмы живет в состоя­нии время от времени накатывающихся на него стрессов, которые он обязан побеждать.

Имеется немалый бесценный опыт борьбы со стрессом. Многие его вырабатывают спонтанно, хотя есть и серьез­ные исследования по изучению методов борьбы со «стрес­сорами» и методов выхода из стрессовой ситуации. В этих исследованиях большую роль играют индивидуальные оп­росы руководителей по поводу того, как они борются со «стрессорами» и какими методами преодолевают стресс в

разных ситуациях.

Одно из исследований, проводимое американскими уче­ными, показало, что среди методов борьбы со «стрессорами» высшее руководство фирмы и руководители среднего звена в наибольшей степени используют:

• делегирование полномочий;

• анализ стрессовых ситуаций;

• установку ежедневных целей и приоритетов выпол­нения заданий;

• выявление причин приводящих к стрессу;

• общение с коллегами, другими работниками, посе­тителями;

• беседы по телефону с приятелями и встречи с друзь­ями (вне работы);

• физические оздоровительные занятия (вне работы);

• переключение на активный отдых (вне работы);

• следование оптимально избранному распорядку дня (на работе и дома);

• самоустранение от стрессовых ситуаций (временный отпуск, перерыв на работе) и др.

Общими рекомендациями по понижению вероятности стресса являются соблюдение неправильного режима пита­ния, физические упражнения, достижение общего равнове­сия в жизни.

Выход из стрессового состояния у одних людей проис­ходит быстрее, у других — медленнее. Как уже было ска­зано» люди используют свои способы преодоления стресса. Индивидуальные опросы выявили психологические мето­ды, применяемые мужчинами и женщинами (или их моде­ли поведения) в стрессовых ситуациях, после допущенных ими ошибок, «разтаса» начальника: «Иду и делюсь с теми, кому я доверяю», «Ищу пути исправления ошибок», «Успо­каиваюсь только с коллегами», «Прихожу и делаю 10— 12 приседаний», «У меня философский подход к жизни: все проходит. Трезво оцениваю ситуацию. Мне становится лег­че, если еще и всплакну», «Прихожу домой, включаю му­зыку. Иногда пою. Или читаю любимые стихи», «Иду в па­рикмахерскую или покупаю сама себе цветы».

Менеджер должен уметь преодолевать не только стрессовые, но и фрустративные состояния, вырабатывая к ним иммунитет.

Фрустрщая — психологическое состояние дискомфор­та, вызываемое неопределимыми (или субъективно так понимаемыми) трудностями на пути к достижению цели. Это переживание срыва надежд, неудачи.

В состоянии фрустрации личность может вести себя или агрессивно (выказывать недовольство, раздражение, возмущение), или впасть в состояние депрессии (испыты­вать подавленность, обиду, чувство беспомощности, лич­ной ущемленности, комплекса неполноценности). Причем фрустратйвные переживания тем интенсивнее, чем силь­нее была потребность и ближе была возможность ее удов­летворить.

Характерное поведение в состоянии фрустрации следу­ющее: личность либо обвиняет того, кто кажется ей винов­ником срыва надежд (агрессивная реакция), либо усматри­вает «злой умысел» в сложившихся обстоятельствах (деп­рессивная реакция). Предрасполагают к фрустративным состояниям такие качества личности, как доверчивость, импульсивность, тревожность, неорганизованность, риско­ванность и др. Часто личность с такими качествами сама себе создает трудности, чтобы потом их преодолевать. В то же время личность может иметь большую устойчивость к фрустрациям. Все зависит от того, насколько личность спо­собна преодолевать фрустрационные состояния. При этом используются разные способы психологической самозащи­ты, выбираемые индивидуально:

• позитивная трактовка худшего («Что Бог ни дает, все к лучшему»);

• ориентация на лучшие времена («Все проходит. Надо переждать»);

• самоутешение в сравнении двух зол («Хорошо еще, что так получилось. Могло быть еще хуже»);

• самоуспокоение в сравнении с тем, что было («Ничего,худшее уже позади»);

• позитивный настрой на будущее («В следующий раз буду знать») и др.

Все эти способы могут быть сведены к тезису: «Если не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней!».

Конструктивным выходом из состояния фрустрации яв­ляется «перебор», анализ различных средств в достижении цели.

Ключевые термины и понятия

Авторитарный стиль управления — стиль прямых приказов, рас­поряжений, не допускающий каких-либо возражений со сто­роны подчиненных.

Власть — возможность влиять, воздействовать на ситуацию или поведение других людей.

Влияние - поведение одного лица, вносящее изменения в пове­дение других.

Группа - совокупность индивидов, взаимодействующих друг с другом и осознающих свою принадлежность к данной сово­купности.

Демократический стиль руководства — совокупность приемов руководства, основанных на широком привлечении сотрудни­ков предприятия к процессу подготовки принятия решения.

Конфликт — несогласие между двумя и более сторонами (лица­ми или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и по­мещать другой стороне сделать то же самое; столкновение взглядов, позиций, интересов.

Либеральный стиль руководства — стиль, при котором руково­дитель не вмешивается в работу подчиненных, предоставляя им широкую самостоятельность.

Лидер — человек, способный воздействовать на группу людей, направлять и организовывать их работу.

Неформальная организация — спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.

Неформальный лидер — человек, способный влиять на людей и управлять ими.

Руководства (лидерство) — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достиже­ние целей организации.

Сотрудничество — совместное выполнение работы, совместное участие в решении проблемы или задачи.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отно­шению к подчиненным в процессе достижения поставленных целей; формы и методы управления, используемые отдель­ной личностью.

Стресс — состояние психической напряженности, которое воз­никает в ситуациях, когда человеку либо трудно предполо­жить, что произойдет в дальнейшем, либо он сталкивается одновременно с таким большим количеством событий или информации, что не в состоянии это оценить или принять решение.

Формальный лидер — официально назначенный руководитель.

Контрольные вопросы и задания

1. Как возникают неформальные группы в организации?

2. Почему люди вступают в группы?

3. Каковы преимущества и недостатки неформальной организа­ции?

4. Приведите пример, когда сплоченность группы вредит фор­мальной организации.

5. Как можно использовать неформальную организацию для своей собственной карьеры?

6. Что должен делать руководитель для эффективного управления неформальной организацией?

7. Как соотносятся между собой власть, влияние, лидерство?

8. Каковы основные подходы к изучению проблемы лидерства?

9. Дайте, определение власти.

10. Что такое харизма?

11. Является ли страх эффективным средством влияния?

12. Что такое разумная вера и как она чаще всего используется в организации?

13. В чем заключается смысл теорий X и Y Д. Мак-Грегора?

14. Обоснуйте утверждение: «Цели руководителя не должны про­тиворечить глубоко укоренившимся ценностям исполнителя».

15. Если бы вы были руководителем низового звена, как бы вы предпочли влиять на высшее руководство, чтобы оно приня­ло одну из ваших идей?

16. Всегда ли демократический, ориентированный на человека стиль руководства оказывается эффективным?

17. Определите тип общения руководителя с подчиненными, если они обладают следующими характеристиками:

• не могут выполнить работу и не хотят брать ответствен­ность;

• хотят взять на себя ответственность, но не в состоянии вы­полнить работу;

• могут выполнить работу, но не хотят;

• могут и хотят выполнить работу.

Обоснуйте ваши действия по отношению к названным подчи­ненным. Действия должны включать:

1) формирование задачи;

2) разъяснение выполнения;

3) контроль.

18. Какой из стилей руководства позволит оптимально и быстро решить возникшие трудности в отношениях между сотрудни­ками?

19. Каковы функциональные и дисфункциональные последствия конфликта?

20. Опишите структурные методы разрешения конфликта.

21. Каковы основные стиля отношений между людьми, которые можно использовать для разрешения конфликта?

22. Каковы способы устранения сопротивления переменам?

23. Прочитайте ситуацию и ответьте на вопросы.

Конкретная ситуация

Центр власти в «Автострахе»

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхова­нию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жест­ких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятстви­ем на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фир­мы владельцам автомобилей. В принципе Сергей как глава фир­мы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это. заняло бы более двух лет, а если бы Сергеи сделал это с позиции своей власти, то пона­добилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на

одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института ев пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению стра­ховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он счи­тал «толкачом*, продвигающим свои идеи иногда очень жестким

образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автоетрах» Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры рабо­ты. Он вен себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и уволь­нял ненужных, пытался «сколотить» ва фирме свою команду.

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управле­ния по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую орга­низационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управле­ния его привели знания, полученные в рамках международного управленческогосеминара» организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в рабо­те иностранных страховых фирм, с которыми он невольно стал­кивался по своей прошлой работе в Интуристе. Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы j под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он со­бирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотруд­никами фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по сти­мулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руко­водитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по j бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп поодиночке как бы «защищали» свои пре