Организация как система: определение, признаки, свойства, функции.

Организация – это функция управления, целью которой является достижение миссии, задачей – формирование структур организации из множества элементов, обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы-материалами, оборудованием, денежными средствами, знаниями, персоналом и т.д.

Организация (как объект) – объединение людей, является элементом или частью общества и выполняющее определенные функции.

Организация (как процесс) – это совокупность мероприятий, обеспечивающих взаимосвязь между элементами системы в процессе ее функционирования. В этом смысле организация выступает как свойство, атрибут объекта. Именно это значение подразумевается в понятиях «формальная» и «неформальная» организация.

Организация (как воздействие) – это упорядочение или налаживание функционирования какого-либо объекта, т.е. определение структуры, строения и тип связей как способ соединения частей в целое, специфический для каждого рода объектов.

Организация – сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, имеющее набор взаимосвязанных целей.

Организация (как система) - совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность. Любая организация является открытой системой, так как взаимодействует с внешней средой. В любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду. Основные потоки организации: на входе – поступление материалов, рабочей силы, капитала; на выходе – готовый продукт (товары, услуги). Для того, чтобы организация эффективно выполняла свои функции по достижению целей, используют мотивацию, стимулирование, власть, лидерство, организационную культуру и др. Все организации вне зависимо от целей, типа и конечного результата имеют общие для всех сложных организаций характеристики. Основные ресурсы, используемые организацией – это люди, капитал, материалы, технология и информация.

Цели всякой организации включают преобразование ресурсов. Одной из самых значительных характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть закрытой системой. Организация зависит от внешней среды как в отношении своих ресурсов, так и потребителей, пользователей результатами ее труда. Внешняя среда включает все силы и институты, с которыми организация сталкивается в своей деятельности: экономические условия, законодательство, систему ценностей в обществе, уровень технологий. Любая сложная организация состоит из подразделений, которые выполняют конкретные задания и добиваются конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называют отделами или службами. Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей, полномочий и ответственности. Для того, чтобы организация могла добиться реализации своей целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения, иерархии полномочий и ответственности. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для любой организации.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура основывается на делегировании полномочий, т. е. работа закрепляется за теми работниками, которые могут лучше выполнить эту работу с точки зрения организации как целого. Определение структуры организации придает ей устойчивость и возможность противостоять и развиваться в условиях изменяющейся внутренней и внешней среды. Классификация организаций проводится по самым разным признакам: по размеру, по форме собственности, по источникам финансирования, по отношению к прибыли, по организационно-правовой форме и др. Основные признаки классификации организации: - по отношению к власти: правительственные и неправительственные.- по отношению к главной цели – общественные и хозяйственные.- по отношению к прибыли – коммерчески и некоммерческие .- по отношению к бюджету – бюджетные и внебюджетные.- по форме собственности – государственные, муниципальные, общественные, частные, и организации со смешанной формой собственности.- по уровню формализации – формальные и неформальные. - по отраслевой принадлежности – промышленные, транспортные, торговые и пр. - по самостоятельности принятия решений – головные, дочерние, зависимые .-по размеру и численности членов организации – крупные, средние, мелкие.

Внутренние элементы, присущие организации: миссия, цели, люди и квалификации, системы, стратегия, культура и др. Внешнее окружение организации: законодательство, экономика, потребители, поставщики, конкуренты, рыночные тенденции, технологии и др. Внешняя среда имеет характеристики: - сложность среды, так как она характеризуется большим числом факторов, на которые организация должна реагировать; - подвижность среды - это скорость, с которой происходит изменение в окружающей организацию среде; - неопределенность внешней среды предполагает, что если информации мало или есть сомнения в ее точности, то среда становится более неопределенной, что затрудняет работу организации.

Признаки:

1. Обособленность – обозначает замкнутость внутренних процессов

2. Наличие внутреннего центра, который координирует деятельность членов организации, а также обеспечивает единство действий людей.

3. Саморегулирование деятельности, которое означает, что организация принимает самостоятельные решения, а также по-своему реагирует на внешние события.

4. Наличие целей. Цель объединяет участников организации, а также придает смысл совместной деятельности.

5. Организационная культура – совокупность норм, традиций, которые определяют поведение людей в организации.

Матричные организации: определение, признаки, свойства, сферы применения.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта

Достоинство:

· интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов.

· получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ.

· значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов;

· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект;

· достижение большей гибкости и скоординированности работ

· преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки:

· сложность, для ее внедрения необходима длительная;

· дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

· в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;

· в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

· для этой структуры характерна борьба за власть;

· для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

· мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

· при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

· наблюдается частичное дублирование функций;

· несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

· отмечается конформизм в принятии групповых решений;

· нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

· в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

· структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Использование матричных структур целесообразно в следующих случаях:

· Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

· Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

· Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство, работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

· Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

Основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.
Основной сложностью в реализации матричного принципа является необходимость гармоничного совмещения нескольких команд, которые могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.
Матричные структуры широко используются в химической промышленности, банковском деле, здравоохранени

Область применения: необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка; предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.

Матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, фасованых товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях.

15.Реорганизация организаций: этапы, содержание этапов, задачи, решаемые на отдельных этапах.

Реорганизация – создание одного либо нескольких новых и / или прекращение одного, либо нескольких прежних (реорганизуемых) юр. Лиц.

Существует следующая характеристика возможных этапов реорганизации.

1. подготовка. цель этапа – разработка для всей организации разрешения на реорганизацию; включающая организационную структуру; положение о группе, которая будет заниматься перестройкой; план намечаемых мер. необходимость в реорганизации обнаруживается в результате изменений внешней среды предприятия. Задачи руководителей организации – обучить проектную группу методологии, используемой при реорганизации; поставить цели и наметить приоритеты по проекту

2. Сбор информации и определение проблем. Задача этапа – выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности; уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации. Также решается задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов; способных помешать успешной работе, и планируются ожидаемые результаты.

3. выработка общего и полного понимания решаемых проблем. Цель этапа – выявить организационные проблемы текущего процесса и информационные потоки. планируются мероприятия текущего процесса; задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения. На этом этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность.

4. организационно-техническое проектирование. На этом этапе описываются технологии, стандарты; процедуры, системы и виды контроля; используемые в процессе реорганизации. на данном этапе пересматриваются установившиеся связи и распределяются обязанности внутри организации; определяется информация, необходимая для измерения и управления процессом. В целом рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям.

5. социальное проектирование. Цель этапа – выявление социальных аспектов процесса реорганизации. на данном этапе производится описание компании; кадрового состава, характера работ и стимулов; используемых в период реорганизации. вместе с этим составляются предварительные планы по найму работников; их обучению и образованию. кроме того; определяется роль и ответственность руководителя организации и руководителя проекта реорганизации.

6. преобразования. Цель этапа – разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации; степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации. Также проводится проверка базы данных; разработка и проверка производственных систем и технологических процессов.

Реорганизация организации может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования организации.

- слияние (несколько юридических образуют новую организацию, к которой переходят все права и обязанности каждого из реорганизованных юридических лиц, а сами прекращают свою деятельность);

- присоединение (присоединяемое юридическое лицо прекращает свою деятельность, а все его права и обязанности переходят к юридическому лицу, к которому оно присоединилось);

- разделение (реорганизованное юридическое лицо прекращает свою деятельность путем разделения на несколько самостоятельных юридических лиц, при этом распределяя между ними все свои права и обязанности);

- выделение (реорганизованное юридическое лицо не прекращает своего существования, а передает часть принадлежащих ему прав и обязанностей выделившимся организациям);

- преобразование (происходит изменение организационно-правовой формы юридического лица, в результате чего реорганизованная организация прекращает свое существование и передает все свои права и обязанности создаваемой организации).

Реорганизация организации может существенным образом затрагивать интересы её кредиторов. Учитывая это, законодатель предусмотрел гарантии прав кредиторов коммерческой организации при её реорганизации (ст. 60 ГК). Прежде всего, это обязанность учредителей коммерческой организации или органа, принявшего решение о реорганизации коммерческой организации, письменно уведомить об этом кредиторов реорганизуемой коммерческой организации.

По общему правилу, коммерческая организация считается реорганизованной с момента государственной регистрации вновь возникших коммерческих организаций. И лишь при реорганизации организации в форме присоединения реорганизация считается завершённой с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединённой коммерческой.