Этап 4. Изменение стратегии/способов управления временем

Шаг 9. Проанализировать пути и способы борьбы с потерями времени, а также способы более эффективного использования времени в процессе целеполагания и планирования. Согласовать цели и задачи по управлению временем с планом по достижению основных жизненных целей (целей деятельности организации). Оформить письменно.

Шаг 10. Приступить к достижению жизненных целей с использованием методов ТМ на практике (перейти к оперативному ТМ).

су Изучите предложенный алгоритм инвентаризации и анализа времени.

С Можно ли оптимизировать данный алгоритм? (Например, объединить, сократить или добавить какие-либо шаги; вместо линейного алгоритма сделать ветвящийся; добавить обратные связи и т. п.) Предложите собственный, удобный для вас алгоритм инвентаризации и анализа времени.

ПОТОЧНАЯ КАРТА

Одним из простых методов инвентаризации операций, выполняемых в тех или иных видах/ситуациях деятельности организации, является поточная карта (полное название — «поточная карта трудового процесса»). Метод поточного анализа был разработан в 1960—1970 годах первоначально для анализа трудовых, но впоследствии также информационных, финансовых, управленческих и др. операций и используется в различных модификациях и в настоящее время. Поточная карта позволяет описать и проанализировать линейную последовательность совершаемых операций, а также пространственно-временные характеристики каждой операции. Как правило, на один и тот же вид/ситуацию деятельности поточная карта заполняется многократ-

Глава 3. Инвентаризация и анализ времени

но, что позволяет, после обобщения полученной информации, создать весьма точную модель изучаемого вида деятельности. В дальнейшем полученная модель деятельности может бьпь модифицирована с целью улучшения ее отдельных пространственно-временных характеристик или всего «потока» операций в целом.

Идея поточной карты заключается в том, что все многообразие операционального состава деятельности может бьпь сведено к сравнительно небольшому числу качественно различных типов операций. Каждый из выделенных типов операций предполагает собственные специфические способы оптимизации. На поточных картах типы операций обычно кодируются с помощью специальных символов, причем выделяемые типы и их обозначения могут быть произвольными. Так, первоначально было предложено до 50 типов трудовых операций, но впоследствии они были сведены к пяти наиболее универсальным типам операций.

Ниже приведены наиболее универсальные базовые типы операций и соответствующие им символы поточных карт для описания трудовых (производственных) процессов:

ОПЕРАЦИЯ — целенаправленное изменение объекта, лица, информации

ТРАНСПОРТИРОВКА — перемещение объекта, лица или информации содного места на другое

КОНТРОЛЬ —проверка или испытание объекта, лица или

информациисцельюопознания,установления качества или количества

ЗАДЕРЖКА—ожиданиеобъектом, лицом или информацией следующей операции. Возникает спонтанно, естественно, непроизвольно

ХРАНЕНИЕ —пребывание объекта, лица или информации без изменения в контролируемыхусловияхдо следующей операции. Возникаетзапланированно

Возможны также смешанные операции, которые обозначаются, например, следующим образом:

— контроль в процессе выполнения операции; —операциявовремятранспортировки.

В качестве примера заполнения простой поточной карты, как человек, неравнодушный к чаю и один из создателей крупнейшего в Рунете ресурса (сайта «Чай»; http//teatips. га), посвященного этому

3,3, Поточная карта

замечательному напитку, хочу предложить вашему вниманию поточную карту заваривания черного чая.

Карта____Заваривание чан________Ns _J_

Название и краткое описание процесса Как правильно заварить вкусный

черный чай (домашний метод) _______________

Метод: используемы й/предпагаемый

№ п/п	Описание процессе, действия	Символ карты	Время	Путь
	Чайник стоит на газовой плите
	Поднести чайник к крану с водой		2сек	1,2м
	Наполнить чайник водой на?		20 сек
	Вернуть чайник на газовую плиту		2сек	1,2м
	Зажечь газовую горелку под чайником		Зсек
tj	Проверить, пустой [чистый) ли заварник		2 сек
	Если заварник чистый, поставить его на крышку
	чайника, чтобы грелся		1 сек	0,5 м
S	Ждать, пока не появятся первые признаки
	кипения (шипение)		4-5 мин
Э	Достать из шкафчика заварку		4 сек
	Ждать нужной стадии кипения («белый ключ»)		1 мин
	Ополоснуть заварник кипятком		10 сек
	Вылить воду из заварника в раковину,
	поставить его на стол		5 сек	1.2м
	Всыпать заварку в заварник		Зсек	0,4 и
	Залить в заварник кипяток так, чтобы он слегка
	прикрыл сухую заварку		5сек	1,4 м
1S	Ждать распаривания чаинок не более! минуты		1 мин
	Долить заварник кипятком на? объема		7 сек	1,4 м
	Ждать окончательного заваривания 4 минуты		4 мин
	Размешать заварку чайной ложкой		Беек	1,5 м
	Ждать, когда чай станут разливать
	по чашкам
	ИТОГО:	8 9 9 3 3	12 мин 7 сек	Ю,3м

Заполнил Иванов И. И. Дата 1 5 сентября 2003 г.

Глава 3. Инаентаризация и анализ времена

В заключение отмечу, что кроме простых поточных карт существуют более сложные (см. в Приложении пример аналитической поточной карты), включающие в себя кроме минимальных показателей (типы операций, время, расстояние) некоторое количество качественных показателей и/или коэффициенты, отображающие эффективность анализируемого процесса.

О Рассмотрите внимательно поточную карту заваривания чая. Почему • операции № 8 и 10 маркированы как «контроль» и «задержка»? Почему операции № 13, 14 и 16 маркированы сразу тремя символами — «операция», «транспортировка» и «контроль»? Проанализируйте предложенную поточную карту заваривания чая: каким образом можно улучшить эту процедуру?

Выберите какой-нибудь вид деятельности, характерный для вас (или для вашей организации). Опишите эту деятельность как последовательность из «простейших» операций. Попробуйте обобщить эти операции, объединив их в 3—6 типов. Придумайте какие-нибудь удобные для вас символы, обозначающие типы «ваших» базовых операций.

ПОТОЧНАЯ ДИАГРАММА

Поточная диаграмма обычно используется как дополнение к поточной карте, наглядно отображая пространственные (при этом речь может идти не только о реальном пространстве, но и о символическом, например, информационном) аспекты описываемого процесса деятельности.

Примечание. В данном разделе термин «поточная диаграмма» используется в его первоначальном значении. В настоящее время термин «поточная диаграмма» (flowchart) имеет расширенное толкование, в частности, используется не столько для отображения перемещений в физическом пространстве, сколько для отображения движения информации, финансов идр. В отличие от логической или информационной поточной диаграммы, пространственная поточная диаграмма может носить название планиграммы.

В некоторых случаях поточная диаграмма обладает самостоятельной ценностью, не просто удобно отображая анализируемые процессы (операции), но и являясь «отправной точкой» для исправления ситуации. Например, ниже приводится гипотетический пример поточной диаграммы, отображающей стандартное движение документов в офисе (цифрами обозначена очередность, то есть от «Входа»

3.4. Поточная диаграмма

документы движутся к рабочему месту № 1, потом к рабочему месту №2ит.д.)-

Очевидно, что центр офиса является совершенно «непроходимым» местом, где царит постоянная толчея. Подобное «столпотворение» наверняка отвлекает сотрудников от работы и оказывается мощным поглотителем времени. В поточную диаграмму (при одновременном использовании вместе с поточной картой) легко ввести и «временное измерение». Для этого достаточно над дугами, изображающими путь, отметить затраченное на него время. После проведенной оптимизации ситуация выглядит так:

Глава 3. Инвентаризация и анализ времени

О Внимательно сравните приведенные поточные диаграммы до и после • оптимизации. Благодаря каким факторам, по вашему мнению, произойдет уменьшение времени движения документов (и информации в целом) в офисе?

Рационально ли, по вашему мнению, используется пространство в офисе после оптимизации?

В офисе после оптимизации больше не используется «выход». Как вы думаете, это улучшит движение документов или затруднит его? Обоснуйте свою точку зрения.

Предложите 2-3 идеи по оптимизации пространства у вас дома или на работе, которые помогут вам значительно экономить время.

Участникам ТМ-семинаров я предлагаю нарисовать поточную диаграмму, на которой отмечается размещение слушателей в аудитории и направление информационных потоков и/или передвижения участников. После этого участникам предлагается создать оптимизированную поточную диаграмму и на ее основе изменить свое расположение в аудитории на более эффективное. «Эффективность» задается как сокращение непродуктивных трат времени и повышение качества восприятия информации.

При оптимизации поточной диаграммы участники ТМ-семинаров часто предлагают довольно оригинальные способы повышения эффективности. Например, некоторых участников, постоянно обсуждающих посторонние темы и отвлекающих от работы всех остальных, предлагают рассадить на значительном расстоянии друг от друга. Не очень хорошо видящих или слышащих участников пересаживают ближе к тренеру. Чтобы тренер и участники тратили меньше времени на «дорогу» до своих рабочих мест в аудитории, рекомендуют передвинуть стулья ближе ко входу в аудиторию и развернуть их так, чтобы можно было садиться на них быстро «по ходу» движения. Обычно на тренингах предлагаются десятки любопытнейших вариантов оптимизации пространства-времени, но я не буду перечислять их здесь, чтобы не лишать читателей радости самостоятельного творчества.

КАРТА СОВМЕСТНЫХ ОПЕРАЦИЙ

Попытки проанализировать временные затраты сразу нескольких сотрудников в процессе совместной работы предпринимались еще со времен Тейлора. В частности, ученик Тейлора Генри Лоуренс Ганг

3.5. Карта совместных операций

(в русскоязычной литературе встречаются также варианты написания фамилии — Ганнт, Гантт) для оптимального планирования, согласования и контроля совместной деятельности во времени предложил графический способ отображения операций, получивший название «график Ганга». «График Ганга» (также называемый «сетевым графиком»), активно используемый с 1940-х годов, стал отправной точкой для так называемого «сетевого анализа» (см. раздел 3.6), весьма популярного в современной экономике. Ниже приведен простейший пример графика Ганга:

Задачи, операции	ИсПОЛНИТвЛ*	Ресурсы	Недели 1 | Надоя 2	Неделя 3	----------- Неделя 4
Операций А	Иванов И. И.
Операция Б	Петров П. П.
ОперацияВ	Сидоров С. С.
ОперацияГ
ОперацияД

Несмотря на то что «график Ганга» изначально разрабатывался как инструмент календарного планирования, заложенная в нем идея представления времени совместной работы может использоваться также для целей инвентаризации и анализа времени. Развитие идей Ганга привело к появлению так называемых «карт совместных операций», которые позволяют не только анализировать согласованность действий нескольких работников во времени, но и выявлять распределение временного ресурса между людьми и машинами. На с. 118 приведен пример заполнения простой человеко-машинной карты совместных операций.

Приведенная человеко-машинная карта описывает временные затраты в рамках одного рабочего цикла по нарезке пленки. Обычно подобная карта заполняется несколько десятков (а то и сотен!) раз, в результате чего вычисляются усредненные временные траты для каждого из участников совместной деятельности по каждой из учитываемых операций. Обратите внимание, что в приведенном примере в итоговых показателях учитываются только два типа операций: «работа» и «простой». На самом деле, учет типов операций может быть более детализирован, например, с вьщелением в отдельные категории «транспортировки», «хранения» и т. д. (см. раздел 3.3).

О Изучите приведенную в качестве примера человеко-машинную карту. • Как вы считаете, эффективно ли работает пленкорезательная машина, или организации пора обновлять оборудование?

3 18 _______________________________ Глава 3. Инвентаризация и анализ времени

Операция: нарезка упаковочной пленки из рулонов 5000 м в рулоны по 50 м Изделие: упаковочная пленка (указываются точные технические данные) Машина: резательная машина (указываются точные технические данные) Рабо т ник: Иванов И. И. (оператор), Петров П. П. (помощник)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I	Работа оператора	Работа помощника	Работа машины
	Управляет машиной Время работы = 2,2 мин	Готовит упаковку Время работы = 0,9 мин	Режет пленку Время работы = 2,2 мин
Ждет окончания работы машины Время простоя и 1,3 мин
	Ждет помощника Время простоя = 0,7 мин	Пакует нарезанные рулоны пленки Время работы = 0,9 мин	Ожидание нового цикла Время простоя = 3.0 мин
	Метит рулоны Время работы ■ 0,6 мин
Ждет оператора Время простоя = 0.7 мин
	Открывает машину Вргмч рабсты = 0,3 мин
	Ждет помощника Время простоя = 0.6 мин	Извлекает рулоны из машины Время работы ■ 0,8 мин
IIIII	Включает машину Время работы = 0,6 мин	Переносит рулоны на тележку Время работы ■ 0,6 мин

Итоговые показа т ели:

	Оператор	Помощник	Машина
Общее время простоя	1,5 мин	2,0 мин	3,0 мин
Общее время работы	3,7 мин	3,2 мин	2.2 мин
Общее время цикла	5,2 мин
Занятость в %	3,7/5,2= 71%	3,2/5,2= 62%	2,2/5,2 = 42%

Примечание. Цена деления расположенной на карте слева шкалы времени — 0,1 мин, то есть 6 секунд. При использовании в анализе других масштабов времени, цена деления может быть любой, удобной для составителя карты.

3.6. Сетевой анализ

(у Можно ли говорить о совместной деятельности работников в полном • смысле этого слова, или это в большей мере параллельная работа? Каким образом можно улучшить взаимодействие сотрудников?

Эффективно ли тратят время оба занятых в операции сотрудника? Как можно оптимизировать временные затраты оператора? Каким образом можно сделать занятость помощника оператора более насыщенной?

СЕТЕВОЙ АНАЛИЗ

Такие методы инвентаризации и анализа времени организационных (трудовых) процессов, как поточный анализ (разделы 3.3 и 3.4) и анализ совместных операций (раздел 3.5) — очень удобное и наглядное средство для изучения временных аспектов относительно простых видов деятельности. В конце 1950 — начале 1960 годов появилось такое направление исследования и моделирования сложных видов деятельности, как сетевой анализ. Сегодня сетевой анализ применяется в самых разных разделах экономики (организационное проектирование, управление проектами, логистика, построение маркетинговых сетей и др.) для решения самых разных управленческих (планирование, контроль и т. д.) и научных задач.

. В современном сетевом анализе активно используются методы математического и компьютерного моделирования, прообразом которых можно считать возникшие в 1960-х годах и используемые по сей день различные модификации метода критического пути (critical path method, или СРМ) и метода оценки и контроля программ (program evaluation and review technique, или PERT). В настоящее время насчитывается около трех десятков сетевых моделей, активно используемых в различных сферах экономической деятельности. Учитывая все возрастающую сложность процессов и объектов управления в современной экономике (в начале XXI века наиболее популярная и активно обсуждаемая экономистами всего мира тема — «сетевая экономика»), можно предположить, что популярность и востребованность сетевого анализа будет возрастать и дальше.

Основная идея сетевого анализа заключается в описании деятельности как совокупности операций и взаимосвязей между ними, направленной на достижение определенной цели (результата). В отличие от линейных «одномерных» методов вроде поточного анализа, сетевой анализ позволяет учесть именно все связи между операциями («сеть»), сохранив их «многомерный» характер в системе деятельности.

Глава 3. Инвентаризация и анализ времени

Следует также отметить, что главным математическим аппаратом сетевого анализа является такой раздел дискретной математики, как теория графов. Каждая операция (функция, объект и т. п.) в структуре деятельности может быть представлена как вершина графа, а объединяющая их взаимосвязь (отношение) — как ребро графа. В качестве вершин графа могут выступать в принципе любые элементы изучаемой деятельности, характер связывающих их отношений также может быть самым разным: время, расстояние, частота (вероятность), стоимость (ресурсоемкость), приоритетность и др. Таким образом, сетевой анализ открывает широчайшие возможности для оценки и моделирования поведения системы, в том числе и во временном аспекте. Используемые в сетевом анализе данные (операции и отношения между ними) могут быть представлены самым различным способом в виде графов, графиков, таблиц, матриц.

Ниже представлен гипотетический пример сетевого графика (и одновременно графа), отображающего реализацию 20-недельного проекта «Строительство лунохода» (кружками обозначены операции, связанные с конструированием; квадратами — с производством отдельных компонентов; треугольниками — со сборкой изделия).

3.6. Сетевой анализ

12!

Обратите внимание, что в проекте существуют четыре взаимосвязанных процесса: 1) конструирование и производство передатчика (наиболее сложной части лунохода); 2) производство приемника (предположим, что его приемлемый вариант уже сконструирован ранее); 3) конструирование и производство шасси лунохода; 4) конструирование и сборка всего лунохода в целом. Также предполагается, что передатчик и приемник будут объединены в одном корпусе.

*j Внимательно рассмотрите предложенный сетевой график строительства С лунохода. Как вы думаете, почему конструирование шасси и конструирование лунохода в целом начинаются только на второй неделе проекта?

Как вы думаете, почему производство компонентов шасси начинается уже на следующей неделе после начала конструирования, а производство компонентов приемника — через целых четыре недели после начала его конструирования?

Как вы думаете, почему конструирование шасси должно быть завершено ранее других (уже на восьмой неделе) проектировочных работ?

Приведенный сетевой график «Строительство лунохода» позволяет не только планировать временные аспекты деятельности, но и контролировать своевременное выполнение отдельных частей проекта. Также подобный график облегчает своевременную координацию работ по отдельным направлениям проекта. Например, конструирование шасси как базового несущего элемента должно быть завершено в первую очередь, конструирование передатчика — во вторую, и совершенно логично, что конструирование всего лунохода как единства шасси, приемника и передатчика — в третью. Причем если конструирование передатчика является наиболее сложной задачей (во многом определяющей временные рамки проекта в целом), то конструирование шасси — наиболее приоритетной (луноход в целях изучения поверхности Луны должен много передвигаться).

Примечание. Здесь намеренно дается только краткая справка по сетевому анализу, так как данная тема является достаточно обширной и сложной, а сами методы сетевого анализа не относятся напрямую к ТМ-инструментарию. На ТМ-тренингахдля ЛПР я обычно указываю, что отдельные разделы современного менеджмента (например, управление проектами), использующие мощные компьютеризированные технологии сетевого анализа, могут быть адаптированы и для решения задач ТМ.

Глава 3, Инвентаризация и анализ времени

ПРОСТОЙ ОРГАНАЙЗЕР

Наиболее удобным индивидуальным ТМ-инструментом для инвентаризации времени (а в дальнейшем также для планирования и контроля) является простой органайзер (или ежедневник).

Временем рождения органайзеров можно считать 1920—1930 годы, когда английская компания Filofax (название, производное от «file of facts»), творчески переработав индивидуальные карточки технических заданий, используемые на американских заводах, создала удобный инструмент учета и планирования индивидуального времени. Первоначально основными потребителями органайзеров были военные и священники, но постепенно органайзеры стали неотъемлемой частью жизни любого делового человека.

Сейчас существует множество разновидностей органайзеров, начиная от самых простых и заканчивая весьма сложными, содержащими в себе целую систему управления временем. Например, упомянутая фирма Filofax, несмотря на обилие мощных компьютеризированных систем-конкурентов, до сих пор успешно продает не просто отдельные органайзеры, а «корпоративную систему ТМ», позволяющую комплексно планировать, учитывать и координировать временные аспекты деятельности сотрудников целой организации. «Профессиональные» органайзеры Filofax включают в себя такие блоки, как система календарного планирования, расписание встреч, управление проектами, система накопления идей и полезной информации и др. Ведь не случайно девиз компании: «Все, что нужно, — под рукой» (Everything in Hand).

Кроме престижных и достаточно дорогих (цена настоящего Filofax колеблется от 70 до 100 USD) органайзеров от Filofax, существует огромное количество разнообразных канцелярских изделий, в той или иной мере копирующих «первооткрывателей». Однако для ТМ-но-вичка здесь кроется одна серьезная проблема: покупая уже готовый органайзер, вы, по сути дела, покупаете готовое ТМ-решение, которое может быть неудобным лично для вас. В случае подобной «несовместимости» заложенная в органайзер система учета и планирования времени будет использоваться вами лишь частично, а сам органайзер тогда превратится в обычную записную книжку.

Если вы действительно заинтересованы в создании собственной индивидуальной системы ТМ, то можно действовать двумя путями: либо попытаться найти в продаже наиболее соответствующий ваше-

3.7, Простой органайзер

му видению готовый органайзер, либо создать свой собственный. Я, например, могу сознаться перед читателями, что до сих пор использую органайзер «ручной работы», представляющий собой обьганую папку-скоросшиватель (формата А4) с подшитыми листочками-бланками, которые просто распечатаны на принтере.

Главной «клеточкой» органайзера (не случайно в русском языке используется слово «ежедневник») является листок дневного учета времени. Листок выглядит как таблица, в самом минимальном виде содержащая три столбца: время начала события, время окончания события и, собственно, описание самого события. Пример заполнения подобного элементарного листка дневного учета времени приводится ниже:

Нач.	Окон.	Длит.	Дело, задача	Примечание
7.30	7.50	0.20	Подъем (путался проснуться)	Долго просыпался!
7.50	8.10	0.20	Зарядка
8.10	В.25	0.15	Умывание
8.25	8.40	0.15	Утренний чай (завтрак)
8.40	9.05	0.25	Дорога на работу	Опоздал на 5 минут!
9.05	9.30	0.25	Планера
9.30	10.25	0.55	Просмотр входящих документов	Слишком долго!
10.25	11.45	1.20	Обход отдела, текущие вопросы
11.45	13.00	1.15	Обсуждение с А.А. проекта NN	Весьма продуктивно
13.00	14.05	1.05	Обеденный перерыв	Что за привычка опаздывать на 5 минут?!
14.05	16.00	1,55	Совещание по сбыту в головном офисе	Явно затянуто
16.00	16.40	0.40	Посетитель (8.8.) по личному вопросу	Нв в приемные часы!
16.40	17.00	0.20	Говорил по телефону с экономистом
17.00	17.15	0.15	Вечерний отчет руководителей проектов
17 15	57.35	0.20	Городской звонок (от партнеров)
17.35	18.20	0.45	вечерний отчет: завершение рабочего дня
18.20	19.00	0.40	Дорога домой - прогулка пешком	Дышал свежим воздухом, смотрен на закат, получал удовольствие!
19.00	20.00	1.00 Ужин

Можно создать собственный ежедневник, можно использовать уже готовые органайзеры (если они вас устраивают), но при их заполне-

Глава 3. Инвентаризация и анализ времени

нии обязательно следует придерживаться описанных ниже правил учета времени.

1. Учет времени действительно должен быть ежедневным, без пропуска дней. В некоторых крайних случаях допускается заполнение органайзера «задним числом» (то есть за вчерашний день), но, попробовав это сделать, вы сами убедитесь, какая это непростая задача — большой объем информации забывается и теряется.

2. Общее время учета времени, которое позволит вам выявить тенденции и закономерности индивидуальных трат времени, — от 2 недель до 2 месяцев. Указанный срок предназначен для ТМ-новичков, которые желают произвести всего лишь «разведку» своих временных трат. Если вы серьезно намереваетесь «жить по ТМ-системе», то можно использовать тотальный хронометраж, продолжительность которого — годы или даже десятилетия.

3. Допустимая точность учета — не менее 15 минут. Хорошая точность учета — 5 минут (допускается округление до 5 минут).

Более высокая точность учета времени (менее 5 минут) имеет смысл только при детальном анализе временных трат в каких-либо особых ситуациях деятельности (в данном случае точность учета может достигать 15—20 секунд), в противном случае сам учет времени с чрезмерно высокой точностью станет занимать слишком много времени (то есть превратится в «вора времени»).

Точность учета может быть и снижена, например, до получаса. Но подобное снижение точности учета позволяет получить лишь грубый «черновик» временных затрат, что имеет смысл лишь при видах деятельности, структурированных большими блоками. Например, в процессе написания этой книги моей ежедневной «плановой нормой» был четырехчасовой период, не привязанный жестко к какому-либо времени суток. Недоработка в полчаса и более засчитывалась как серьезная и требующая последующей отработки; в то время как недоработка (или переработка) в 15—20 минут считалась «несерьезной». Такая относительно большая погрешность в учете времени, на мой взгляд, вполне допустима в творческой работе, ведь как сказал Л. Н. Толстой: «Нельзя жить подробно».

4. Учет времени должен быть объективным — без приписок, «округлений» в выгодную для себя любимого сторону, без «забывания» непродуктивных трат времени и т. п. Это не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. Объективности учета препятствует множество психологических факторов (см. раздел 3.1) нашего «непросветленного» сознания — желание приукрасить себя, страх перед

3.7. Простой органайзер

тотальной непродуктивностью собственной жизни, просто лень или усталость. За объективностью учета времени надо следить, а иногда даже и бороться! (В этом могут оказаться полезными некоторые методы ТМ-контроля, например, помощь со стороны внешних «контролеров времени»; см. раздел 5.4).

5. В конце каждой недели учета составляется краткое резюме (своего рода «докладная аналитическая записка» самому себе, которая пишется в произвольной форме), содержащее ответ на следующие вопросы:

1) Какие помехи отнимают больше всего времени. Как их можно устранить?

2) На какие виды деятельности тратится больше всего времени? На какие виды деятельности нужно сократить траты времени? Каким образом это сделать?

3) Существует ли периодичность (ритм) в каких-либо видах деятельности или в помехах? Как можно использовать (оптимизировать) эту периодичность?

Лучше, если в составленном резюме будут содержаться хоть какие-либо цифры, например, суммарные затраты времени по основным видам деятельности, помехам. Но иногда можно обойтись и без вычислений, достаточно лишь наглядно представить порядок временных затрат на те или иные виды деятельности, «прочувствовав» их эффективностьлибо неэффективность.

6. На основе резюме составляются листки-памятки, напоминающие вам о помехах, способах сокращения временных трат на конкретную деятельность и т. п. Их нужно разместить на виду (удобно, например, использовать цветные листочки-стикеры слипким слоем, которые вклеиваются прямо в органайзер или расклеиваются в районе рабочего места).

? Используете ли вы в своей работе (или в жизни в целом) органайзер? Рассмотрите его внимательно: какая ТМ-система в нем заложена, как и какие вицы временныхзатрат он позволяет планировать, учитывать, контролировать? Какие из этих возможностей вы используете (регулярно или изредка), а какие нет? Что вам не нравится в вашем органайзере, чего не хватает именно для ваших целей управления временем?

Глава 3. Инвентаризация и анализ времени