Эффективное проведение совещаний (цели и участники)

Е. В. Сидоренко (Сидоренко Е. В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. СПб., 2002, с. 38) приводит данные о характере трат времени различными категориями деловых людей (директора, менеджеры и др.). В соответствии с этими данными, затраты времени на проведение совещаний устойчиво занимают 2—3-е место (после различных видов общения и работы с документами) и в основном отнимают от 10 до 15% всего рабочего времени (аналогичные цифры можно найти и в зарубежной литературе по ТМ).

Глава 6. Способы повышения личной эффективности

Однако встречающиеся в книгах по ТМ (и просто по менеджменту) усредненные данные временных трат менеджера часто являются некорректными (как в медицинском анекдоте, где средняя температура по больнице всегда равна 36,6 градуса). По моим наблюдениям, в различных организациях встречается определенная подгруппа менеджеров (до 20—25% от всего управленческого состава; чаще всего это менеджеры высшего и среднего звена), которые просто «прикованы» к совещаниям и тратят на них более 50% своего рабочего времени! Разумеется, в данные 50% входит и подготовка, и проведение, и подведение итогов совещаний. Как ни парадоксально, многие из этих менеджеров «прикованы» к совещаниям именно потому, что они достаточно хорошо (результативно) проводят их, однако, самим «специалистам по совещаниям» от этого не легче. Во-первых, они хором жалуются на то, что у них не хватает времени на выполнение других функций, а во-вторых, «хорошее» (результативное) проведение совещаний еще не означает, что они проводятся эффективно, «технологично». Таким образом, пламенные стихи В. Маяковского про «прозаседавшихся» не потеряли своей актуальности даже сейчас...

Повышение эффективности проведения совещаний следует начать с распознавания трех возможных типов совещаний. В основе такой типологии лежат цели, достижению одной из которых должно быть посвящено каждое совещание:

Можно выделить три типа совещаний, нацеленных на достижение различных целей, причем «идеальным» и «правильным» является как раз такое совещание, в рамках которого достигается только одна-единственная цель. Любое объединение или смешение целей в рамках одного совещания значительно затруднит его проведение.

Главной целью совещаний первого типа является коллегиальное обсуждение и принятие управленческого решения. Как правило, речь идет о ситуации выбора одного-единственного, оптимального решения из набора примерно равноценных вариантов решений. Совеща-

6,14 Эффективное проведение совещаний (цели и участники) 293

ние нужно для того, чтобы из уже известных альтернатив выбрать лучшую. Если ситуации выбора не существует, то есть одно из решений во много раз «перевешивает» другие возможные варианты, то это ситуация безальтернативного решения, В данной ситуации совещание просто не нужно, а решение вполне может бьпь принято руководителем единолично.

Понятно, что у каждого из участников будут собственные критерия «подходящего» или «неподходящего» решения, поэтому скорее всего совещание будет связано с дискуссией, спором. Чтобы дискуссия по поводу «лучшего» решения не переросла в конфликт, главное в проведении совещаний подобного типа — жесткий регламент (общего времени и времени всех процедур) и формализованная процедура обсуждения и принятия решения (например, тайное голосование).

Целью совещаний второго типа является решение сложной, плохо структурированной, малоизвестной проблемы. Примером подобного рода проблем могут служить инновационные решения, связанные с прогнозированием и «выбором будущего». Так как «правильное» решение в подобной ситуации заранее неизвестно (его нужно «изобрести»), то главными условиями успешного проведения подобных совещаний являются: тщательно подобранный состав участников (см, ниже) и создание творческой неформальной атмосферы, позволяющей легко генерировать и обсуждать «суперидеи» (идеальный вариант — использование каких-либо креативных технологий вроде мозгового штурма или хотя бы их элементов).

Третий тип совещаний связан с обменом самой разной управленческой и производственной информацией. Это могут быть отчеты и доклады о проделанной работе, сообщение обратной связи по итогам какого-либо проекта и т. п. Успешность подобных совещаний определяют прежде всего качество предварительной подготовки сообщаемой информации, качество ее непосредственного представления (презентации) участникам совещания, а также в случае необходимости удобная процедура анализа (обсуждения) и обобщения представленной информации (непосредственно на самом совещании).

Следует отметить, что проведение любого совещания — ответственный шаг. Всегда есть риск, что даже при тщательной подготовке что-то «пойдет не так» и совещание превратится в «вора времени». Возможно, определиться с решением вопроса «А нужно ли вообще проводить совещание?» поможет следующая «шпаргалка» (табл. 31),

Если решение о необходимости проведения совещания все-таки было принято, цель (тип) совещания сформулирована, то необходи-

Глава 6. Способы повышения личной эффективности

Таблица 31 Проведение совещаний

Проводить совещание, если...

Не проводить совещание, если...

1. Требуется иного информации, в том числе экспертной и/или новой. 2. Требуется ознакомить всех с новой (важной} информацией, обменяться мнениями, рассмотреть факт или ситуацию с разных точек зрения. 3. Требуется разделение обязанностей и/или ответственности между участниками. 4. Требуются контроль и согласование, координация целей и стратегии, уточнение характера взаимодействий между участниками. 5. Требуется еще большее сплочение группы; необходимо выработать единое мнение, дать единую оценку какому-либо очень важному событию в жизни организации

1. Решаются вопросы, затрагивающие преимущественно личные интересы сотрудников и не оказывающие серьезного влияния на деятельность организации в целом. 2. Вопрос уже решен, управленческое решение принято. 3. Нет достаточного времени на качественную подготовку совещания. 4. Проблема является относительно мелкой, неважной и может быть решена в рабочем порядке другими способами (записка, звонок по телефону, встреча идр.). 5. Проблема очевь срочная и важная, нет достаточного времени на проведение совещания {решение принимается единолично, директивно). 6. В коллективе много конфликтов и совещание может спровоцировать еще больший конфликт

мо определиться с составом участников совещания. Главным принципом здесь является следующий: «Чем меньше людей участвует в совещании, тем лучше». Но при этом все, кого непосредственно касается обсуждаемый вопрос, должны (могут) на совещании присутствовать. Вообще, вопрос о степени открытости или закрытости совещания (и, следовательно, о потенциальном количестве участников) всегдадолжен решаться организаторами совещания заранее, но с «округлением 'в меньшую сторону».

Участниками совещаний могут быть:

1. Организатор и ведущий. Важно различать тех, по чьей инициативе проводится совещание (оно может быть плановым; проводиться по инициативе руководителя или группы заинтересованных менеджеров), и тех, кто непосредственно отвечает за организацию и проведение совещания. Организация совещания вполне по силам секретарю или офис-менеджеру (разумеется, в тесном контакте с руководителем; см. раздел 6.16, п. 6), но желательно, чтобы в роли ведущего был менеджер достаточно высокого уровня, владеющий техниками модерации (см., например, Петров А. В. Дискуссия и принятие решений в группе: технология модерации. СПб.: Речь, 2005). Роли организатора и ведущего являются универсальными для любых типов совещаний, причем если роль организатора считается «само собой разумеющейся», то про роль ведущего часто забывают (либо в его

6.14. Эффективное проэедение совещаний (цели и участники)

роли выступает сам руководитель, что не всегда эффективно, да и не способствует экономии сил самого руководителя).

2. Лица, ответственные за принятие управленческих решений (ЛПР). Если на совещании предполагается принятие управленческого решения (совещание первого типа), то на нем должны присутствовать сотрудники, наделенные соответствующими должностными полномочиями.

3. Эксперты (в том числе независимые), носители полезной информации. Эксперты (независимо от их должностного уровня) могут быть как постоянными участниками совещаний, так и приглашаться для коротких докладов. Эксперты являются обязательными участниками совещаний второго типа.

4. Возможно, лица, которые должны ознакомиться с решениями и информацией. Это могут быть менеджеры самых различных должностных уровней, которые должны будут в дальнейшем исполнять (контролировать исполнение) принятое решение (совещания первого типа); либо обязаны ознакомиться с важной управленческой информацией (совещания третьего типа).

5. Возможно, представители прессы или PR-менеджеры. Эти участники могут присутствовать на совещании любого типа (или какой-нибудь его части), если оно посвящено обсуждению каких-нибудь важных «программных» вопросов, например, связанныхс изменением стратегии организации, подведению итогов за большой период деятельности и т. п.

О Какого типа совещания чаще всего проводятся в вашей организации • (подразделении)? Если преобладает какой-либо один тип совещаний, то почему?

Предложите собственные идеи по выделению типов совещаний на основании тех целей и задач, ради решения которых совещания проводятся в вашей организации.

Как вам кажется, бывают ли в вашей организации «неправильные» совещания (см. столбец таблицы «Не проводить совещание, если...»)?

Каким образом определяется «стандартный» состав участников на совещаниях, проводимых в вашей организации (подразделении)? Каких участников (из пяти перечисленных видов) на этих совещаниях, по вашему мнению, избыток, а каких — не хватает?

Глава 6. Способы повышения личной эффективности