Стратегический алгоритм лидерства

По моему мнению, основная проблема многих систем, нацеленных на развитие лидерских умений и навыков, — это чрезмерное увлечение «конкретикой». Обычно лидерство развивают или тренируют как совокупность разрозненных техник, то есть решают проблему лидерства в контексте совершенствования «малой эффективности» (см. раздел 6.1). Участник подобных тренингов может поверхностно «нахвататься» полезных навыков, но будет использовать их от случая к случаю и практически не заметит каких-либо существенных изменений в эффективности своих отношений с другими людьми.

Значительный прирост эффективности во взаимодействии с другими людьми возникнет только тогда, когда желание стать лидером станет для человека стратегической задачей. По сути дела, такое решение проблемы лидерства в контексте «великой эффективности» означает существенные личностные изменения. Развитие лидерских качеств осуществляется не через «нахватанность» полезных навыков, а благодаря серьезному личностному росту.

Один из таких стратегических алгоритмов лидерства как личностного роста, состоящий из шести шагов, предложил А. Кичаев (Коу-чинг: истоки, подходы, перспективы. СПб.: Речь, 2003, с. 31). Ниже приводится краткое описание шести шагов с моими краткими комментариями.

Шаг 1. Человек недоволен существующим положением дел. В основе всяких личностных изменений должна лежать прочная мотиваци-онная основа. Чтобы действительно измениться, у человека должны быть очень серьезные причины. Я, например, крайне скептически

6.3. Стратегический алгоритм лидерства

отношусь к такому понятию, как «прирожденный лидер», и считаю, что по-настоящему мощными лидерами становятся только те люди, которым действительно есть что преодолевать и с чем бороться, и прежде всего — в самих себе. Недовольство самим собой — главная движущая сила лидерства, да и любого личностного роста.

Шаг 2, Человек решает, что ему необходимо изменить, чтобы достичь желаемых целей своей жизни. Даже если, по мнению человека, причины неудовлетворительного положения дел находятся в окружающем его внешнем мире, задача на личностный рост всегда является внутренней задачей. Не имеет смысла обвинять мир (во многих случаях изменить его просто невозможно), но всегда можно принять ответственность (в разумных пределах) за происходящее и изменить самого себя.

Стать лидером (или просто высокоэффективным человеком) невозможно, если не провести тщательную и честную ревизию своих личностных качеств. Результатом такой ревизии должно быть четкое видение того, какие качества необходимо развивать, какими умело управлять и др.

Шаг 3. Человек преодолевает страхи, не боится перемен, не боится ошибок, не боитсяуспеха. Можно, конечно, становитьсялидероммед-ленно и постепенно, старательно репетируя способы лидерского поведения и преодолевая существующие на пути ограничения. Но, по моему глубокому убеждению, ничто не мешает любому человеку просто взять да и стать лидером, в одночасье как бы перешагнув все сомнения и трудности, Я называю это «психологией камикадзе», когда человек, забыв обо всем (не только о страхах, ошибках, рисках, приличиях, но даже о самой смерти), бросается, как в омут головой, навстречу запланированной цели. Общение с другими людьми превращается в совершенно особое «состояние потока» (помните, например, как у Ильфа и Петрова — «Остапа понесло»?), когда все запланированное выполняется легко и как бы само собой. Быть лидером (или успешным, или эффективным) просто — надо лишь «ухватить» и прочувствовать это состояние.

Шаг 4. Человек вырабатывает отношение к себе как к игроку, а к своей работе — как к игре. В основе нашей индивидуальной жизненной стратегии могут лежать самые различные метафоры. Проблема обычно заключается в том, что многие люди выбирают слишком «тяжелый жанр» (вроде древнегреческих трагедий, где герой, вступивший в борьбу со злым роком, просто обязан, совершив подвиг, «сломаться» и погибнуть), в то время как для достижения успеха лучше

Глава 6- Способы повышения личной эффективности

подошел бы жанр «полегче». А. Кичаев предлагает использовать метафору игры, что предполагает определенную отстраненность от происходящего — есть мои собственные действия, а есть правила игры; если неизбежное чередование выигрышей и проигрышей; игра — это всего лишь игра и т. д. Можно использовать, например, метафору театра — есть зрители, а есть актеры; есть спектакль, и есть моя роль в нем; какие-то элементы роли предписаны, а в чем-то я могу импровизировать; в спектакле не бывает результата, но важен процесс актерской игры и т. д.

Если вы действительно хотите стать лидером (успешным, эффективным), возьмите на вооружение какую-нибудь удобную для вас метафору. Метафора может быть любой («игра», «театр», «спорт» и др.), лишь бы она давала вам возможность более эффективно проявлять требуемые качества и достигать поставленных целей.

Шаг 5. Человек выбирает такую работу, где у него есть шанс стать победителем. Человек не всесилен — нельзя быть лидером во всех ситуациях, точно также как невозможно добиваться идеального результата во всех видах и направлениях деятельности. Быть лидером (успешным, эффективным) — не значит быть глупым. Старайтесь просчитывать и выбирать такие сферы и ситуации жизнедеятельности, которые действительно позволят вам проявить свои лидерские качества и достичь значительного успеха.

Шаг 6. Человек начинает действовать — активно, планомерно, целеустремленно. (С этого момента личностный лидерский рост тесно смыкается с ТМ.)

Обратите внимание, что содержание этого раздела противоречит намеченному в главе 6 рассмотрению способов повышения личной эффективности только как совершенствования «малой эффективности». Воплощение в жизнь приведенного в данном разделе стратегического алгоритма лидерства, несомненно, является самостоятельным направлением по развитию «великой эффективности», которое находится в синергизме с ключевыми аспектами системы ТМ — целе-полаганием и планированием.

Стратегический алгоритм лидерства включен мною в данную главу не случайно — по моему мнению, все способы повышения «малой эффективности» могут приобретать самостоятельное и важное стратегическое значение. В развитии своего лидерского потенциала можно ограничиться изучением одной-двух технологий, которые позволят вам более конструктивно взаимодействовать с другими людьми, а можно сделать лидерство главной идеей самосовершенствования.

6.4, Что можно делегировать?

Таким образом, вопрос о масштабности использования способов повышения «малой эффективности» каждый должен решать самостоятельно.

? Насколько, по вашему мнению, предложенный вданном разделе стратегический алгоритм лидерства является обоснованным и логичным? Существует ли возможность дополнить предложенные шесть шагов промежуточными (дифференцировать какой-либо из этапов) или дополнительными этапами? Могли бы вы предложить собственный алгоритм лидерства?

ЧТО МОЖНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ?

Одним из важнейших способов экономии временных затрат в работе руководителя (менеджера) является делегирование. Делегирование кратко можно определить как перепоручение возникающих перед руководителем оперативных задач (обычно неплановых) своим подчиненным. В принципе, возможно не только делегирование по управленческой вертикали сверху вниз, но и по горизонтали, например, в форме обращения к коллегам за помощью. Аналогичным образом можно говорить о существовании «житейского делегирования», когда мы просим родных, друзей или просто знакомых выполнить за нас какие-либо стоящие перед нами задачи.

Основная специфика делегирования, его отличие от обычного оперативного управления заключается в том, что делегируемые задачи, как правило, не включены в список функциональных обязанностей сотрудника (в должностную инструкцию). Грубо говоря, сотруднику поручается сделать то, что, в общем-то, он делать не обязан. Именно поэтому «психологическая тональность» делегирования несколько иная, нежели у традиционных в управлении приказов или распоряжений; делегирование скорее ближе к просьбе.

Делегирование является достаточно тонким инструментом управления. С одной стороны (не случайно разделы о делегировании размещены после разделов, посвященных лидерству), при хорошем отношении сотрудников к руководителю делегирование может стать механизмом, высвобождающим огромные временные резервы для руководителя. С другой стороны, злоупотребление делегированием и неуклюжее его использование могут серьезно навредить и авторитету руководителя, и работе организации в целом.

264 ______________________ Глава 6. Способы повышени я пи чной эффективности

Начнем рассмотрение искусства делегирования с предмета делегирования, то есть с того, что можно делегировать (табл. 26).

Таблица 26 Предмет делегирования

Нужно делегировать	Можноделегировать	Ни а коемслучав нельзяделегировать
1. Простые задачи технического [вспомогательного) характера. 2. Рутинную (простую и однотипную) работу. 3. Подготовительную работу. 4. Узкоспециализированные экспертные задачи, в которых сотрудник разбирается значительно лучше. 5. Задачи, которые другие могут выполнить быстрее и экономичнее. 6. Любые не срочные задачи, которые сотрудник качественно может решить сам	1. Представительские функции в некоторых ситуацияк. 2. Частные задачи, требующие уникальных качеств (квалификации, опыта) сотрудника 3. Обучающие» задачи, ipe-бующие приемлемых затрем на обучение и инпруктаж сотрудника 4. Комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска	1, Стрлпчичпские функции рухоИ! щи толя по определению цепей, дцдич, стратегии и т. п. 2. Масштабный финансовые вопросы, ..: Ка/|ровые ннхмщцвния. 4 Управленческий решения по результатам кмирипя [поощрения и наказании). 5 Задачи особой важности, срочности, высокой степени риска. 6. вопросы безопасности

Логика распределения задач для делегирования по трем категориям («необходимо», «можно», «нельзя») достаточно проста. Чем меньше важность, срочность и масштабность возникающей перед руководителем задачи, темлучше подходит онадля делегирования. И наоборот, чем больше важность, срочность и масштабность задачи, тем меньше вероятность ее успешного решения в том случае, если она будет делегирована.

Что касается профессионально-содержательной стороны возникающих задач, то можно предположить, что у каждого специалиста есть своего рода диапазон наиболее эффективно выполняемых задач. К нижней границе этого диапазона относятся все простые задачи технического характера, которые выполняются легко, но, отвлекая от выполнения более важных задач, легко превращаются в «поглотителей времени». К верхней границе этого диапазона относятся сложные задачи, которые выполнить можно, но «цена» этих задач будет слишком велика — их выполнение отнимет слишком много времени и сил. Задачи, относящиеся к нижней и верхней границам диапазона, также необходимо по возможности делегировать.

О Какого рода задачи обычно делегируются в вашей организации? Все-• гда ли корректно, по вашему мнению, осуществляется делегирование задач различного рода?

6.5. Правила эффективного делегирования

Доводилось ли вам делегировать какие-либо задачи? Какого рода задачи вы делегировали? Можно ли считать ваш опыт делегирования удачным (помогло ли делегирование сэкономить или зарезервировать время)?