Семь главных проблем с целями

Казалось бы, после того как стало известно, что такое цель (разделы 4.1—4.5), какими свойствами она может обладать (раздел 4.6), с помощью каких способов ее можно найти (раздел 4.7) и сформулировать (разделы 4.8—4.11), дело остается за малым — взять да и поставить перед собой «хорошие» цели! Однако процесс целеполагания содержит много «подводных камней», которые могут свести на нет все ваши усилия. Можно назвать как минимум семь наиболее часто встречающихся проблем, связанных с неэффективным целеполаганием:

1. Слишком много целей. По моему мнению, главной ошибкой ТМ -неофитов является постановка неоптимального количества целей. Причем чаще выбирается слишком большое количество целей, чем слишком малое. Такая «целевая жадность» чаще всего основана на иллюзии могущества ТМ, когда только что освоенная техническая сторона дела, кажется, поможет преодолеть любые трудности. При

Глава 4. Целеполаганиа, планирование, исполнение

этом новички часто забывают об энергетической и мотивационной стороне управления временем. Им зачастую просто не хватает сил, чтобы угнаться за всеми зайцами одновременно, что неизбежно ведет к негативной эмоционально-мотивационной трансформации некоторых целей. Цена цели становится слишком высока, цель оказывается слишком трудной, неинтересной, вызывающей недовольство и разочарование.

Разумеется, формулировка «слишком много» или «слишком мало» целей предполагает существование некой «нормы». В определении «нормы» можно отталкиваться и от «среднестатистического» показателя 7±2 (см. раздел 4.6), но гораздо важнее понять индивидуальную норму, то есть определить такое количество целей, достижение которых будет действительно эффективным для конкретного человека. Такое индивидуально-оптимальное количество целей может очень различаться: для кого-то «нормой» будет одна-единственная цель (в силу ее субъективной важности, сложности, приоритетности), а кому-то другому достижение единственной цели покажется слишком скучным занятием. Для кого-то (в силу особенностей темперамента, состояния здоровья и т. п.) по силам будет одновременное достижение не более 2—3 целей, а кто-то способен гармонично распределять внимание и силы между 9—10 целями.

Таким образом, если вы хронически не успеваете в достижении каких-либо целей, первый вопрос, который необходимо себе задать: «А не жадничаю ли я? Не пытаюсь ли я достичь сразу многого?» И вполне вероятно, что некоторые цели придется отложить или вообще отказаться от них.

2. Нет приоритетов. Мой опыт проведения ТМ-тренингов неоднократно подтверждает следующую истину: многие не понимают, что такое приоритет; часто понимают его неверно (например, постоянно путая «срочность» с «важностью»); либо понимают приоритетность очень уж субъективным образом (например, приоритетом считают ту деятельность, которая больше всего соответствует сиюминутному настроению). Без прояснения приоритетов человек превращается в суетливого хлопотуна, весь день которого вроде бы плотно заполнен всякими делами, но на поверку оказывается, что серьезные жизненные цели или не достигаются вовсе или достигаются крайне медленно и неэффективно. Человек хватается за сотню дел одновременно, его энергия растрачивается впустую, в многообразии дел накапливается неразбериха, и очень скоро возникает ситуация пробуксовки, метко описанная пословицей: «Нос вытянешь, хвост завязнет».

4.13. Семь главных проблем с целями

Если в портрете этого суетливого хлопотуна вы легко узнаете себя, то в первую очередь следует навести порядок с приоритетами (хотя причина может быть не только в плохой расстановке приоритетов, но и в неэффективном оперативном планировании). Не касаясь технических моментов (см. раздел 4.10), уточним, что означает «приоритетная цель»:

1) это действительно важная в масштабах всей вашей жизни цель, это — Достижение с большой буквы;

2) по возможности, эта цель достигается в первую очередь. Здесь скрывается один принципиальный момент — что (или кто) является настоящим хозяином времени вашей жизни: либо срочные дела становятся важными, либо важные дела становятся срочными. Расстановка приоритетов на практике обычно всегда борьба (или поиск компромисса) зато, чтобы действительно важные дела всегда были самыми срочными;

3) на достижение этой цели выделяется больше всего времени, и это лучшее (наиболее удобное для вас) время;

4) для достижения этой цели выделяются лучшие ресурсы (в самом широком смысле этого слова).

3. Нереалисгичносгь цели. При целеполагании очень часто приходится сталкиваться с дилеммой: с одной стороны, для подлинного личностного развития необходимо ставить крупномасштабные «достойные», «дерзновенные», «уводящие за горизонт» цели, а с другой стороны — цельдолжна быть реалистичной, в принципе достижимой. Нет ничего страшнее нереалистичной, недостижимой цели, на которую потрачены годы напряженных усилий, а результат — нулевой. Как правило, такой «до высшей цели недолет», выражаясь языком психоанализа, «проделывает энергетическую дыру» в структуре личности и может спровоцировать серьезный психологический кризис.

Можно, конечно, предельно снизить уровень притязаний и руководствоваться какой-нибудь расхожей мудростью вроде: «Лучше синица в руках, чем журавль в небе (или утка под кроватью)». Но личность, лишенная крупномасштабных целей, теряет свою психологическую глубину, лишает себя чувства творческого полета и прямого контакта с теми «высшими энергиями», которые можно почувствовать только при движении к чему-то действительно выдающемуся.

Можно ли снизить риск нереалистичности при постановке крупномасштабных целей? Можно, и единственный способ здесь — максимально детализированное представление будущей цели (см. разде-

Глава 4. Целеполагание, планирование, исполнение

лы 4.4 и 4.5), которое получает подробнейшую «развертку» в оперативном планировании (см. анализ «цель — задачи» в разделе 4.10, раздел 4.12 и далее 4.14, 4.16).

4. Нет четких временных рамок. Можно изящно проделать все предложенные в этой главе манипуляции по целеполаганию и осуществить постановку «красивых» целей. Можно потом долго любоваться этими целями, словно красивой картиной на стене, но так и не достичь их в течение жизни. Если даже очень хорошо сформулированные и продуманные цели «почему-то не достигаются» (или достигаются с большим опозданием), то проблема, скорее всего, в плохой связи целеполагания и планирования. (О планировании см. раздел 4.14 и далее.)

5. Нет измеримости, четких критериев достижения. Довольно часто в процессе достижения цели, даже если все идет по плану, возникает ощущение топтания на месте или, что еще хуже, сизифова труда. Прилагаемые усилия кажутся малоэффективными, из-за слишком медленного продвижения возникает раздражение, кажется, что цель недостижима и слишком трудна. Обьгано подобные пессимистические мысли возникают вследствие отсутствия показателей, точно отображающих степень приближения к цели. Движение к цели обязательно должно быть измеримым, с помощью любых удобных и доступных объективных и/или субъективных показателей.

Важно, чтобы используемая для измерения движения к цели «линейка» имела бы возможность замерять не только «метровые», но и «миллиметровые» шаги к цели. Например, при написании книги удобным показателем является «страниц в день», но в случае творческих кризисов приходится переходить на «линейку» с меньшей ценой деления — «предложений вдень». Понятно, что для трудовой совести это является слабым утешением, но тем не менее ощущению топтания на месте уже можно дать аргументированный отпор, подкрепленный цифрами.

6. Конфликтность, противоречивость целей. В разделе 4.6 упоминается такое свойство целей, как гармоничность, которая определяется как отсутствие явных противоречий и конфликтов между целями. Напомним, что гармоничность является показателем, связанным не столько с самими целями, сколько с личностными стратегиями их достижения. Откроем «страшную тайну»: почти все цели личности конфликтны между собой, в том смысле, что делят между собой единое время и ресурсы человека. От личности может потребоваться настоящее искусство, чтобы аккуратно, не создавая противоречий и

4.13. Семь главных проблем с целями

конфликтов, поделить «ресурсный пирог» между своими целями, а в идеальном случае —добиться синергизма между целями. Преодолеть противоречивость целей или хотя бы добиться приемлемого компромисса между ними можно благодаря использованию таких ТМ-инст-рументов, как расстановка приоритетов (см. выше) и планирование (см. далее).

7. Цель не связана с мотивацией. Казалось бы, такого не может быть по определению, поскольку любая цель генетически связана с потреб-ностно-мотивационной сферой человека (см. раздел 4.5), являясь как бы вершиной «мотивационного айсберга». Однако при сознательном и рациональном целеполагании часто происходит своего рода отчуждение цели, ее отрыв от первоначальных потребностно-мотивацион-ных «корней».

Одно из важнейших свойств целей — пластичность (см. п. 10 в разделе 4.4), то есть способность со временем изменять свое внутреннее субъективное содержание как в позитивную, так и в негативную сторону, вплоть до полного обесценивания. Таким образом, человек вполне способен оказаться в ситуации, когда поставленная цель будет существовать только на бумаге, в то время как внутри по отношению к этой цели не останется ничего, кроме отвращения и равнодушия. Такая «абсолютная» утрата мотивации обычно ведет к отказу от цели (хотя это и не всегда возможно, например, по морально-этическим соображениям).

Но «отрыв» мотивации от цели обычно происходит постепенно и незаметно, при этом человек часто начинает играть с самим собой в полуосознанные «мотивационные игры», например, используя достижение цели в качестве самонаказания. Можно, конечно, достигать цель по принципу «пока главу не допишешь, спать не пойдешь», но лучше все-таки опираться на положительную мотивацию. При доминирующей замене позитивной мотивации достижения цели негативной всегда есть риск «передавить», и тогда цель постепенно начнет терять свою эмоциональную привлекательность (вплоть до полного обесценивания или переоценки).

Q Какие из перечисленных проблем вы испытали на собственном опы-• те? Каким образом вы пытались справиться с этими проблемами? Приведите примеры.

Возможно, что трудности, с которыми вы сталкивались при целеполагании, выходят за рамки предложенных в данном разделе семи проблем? Сформулируйте и опишите их. Предложите 3—5 способов преодоления отрыва цели от мотивации.

Глава 4, Целепопагание, планирование, исполн ение

ПРИНЦИПЫ И ПРАВИЛА ПЛАНИРОВАНИЯ

В наиболее общем смысле планированием можно называтьлюбую интеллектуальную проектировочную деятельность, создающую схему будущей деятельности, В отличие от расплывчатого и эмоционально-образного субъективного образа цели, план представляет собой объективацию предполагаемой последовательности действий, с наибольшей вероятностью ведущих к достижению поставленной цели. Простейший план — это логически упорядоченная последовательность действий, зафиксированная письменно и принимаемая как руководство кдействию. Простой план является линейным, предусматривающим единственно возможную последовательность действий; сложный план может быть сетевым (см, раздел 3,6), включающим в себя альтернативные или взаимодополняющие сценарии достижения цели. Простой план может представлять собой всего лишь список событий, упорядоченных по степени важности (приоритетности), в то время как сложный план больше похож на разветвленный компьютерный алгоритм, включающий в себя множество дополнительных логических операций, управляющих параметров, условий и др.

В экономической науке методологии и конкретным методам планирования посвящены солидные монографии, но здесь мы затронем только некоторые наиболее важные моменты планирования, востребованные в ТМ, Строго говоря, весь процесс проектирования системы целей (целеполагание) можно назвать процессом (или частью процесса) планирования своей жизни (если речь идет об «индивидуальном» ТМ), но обычно в ТМ сам термин «планирование» имеет значительно более узкую сферу применения. Так как речь идет об управлении временем, то любое планирование в контексте ТМ связано с оптимальным распределением времени на решение различных задач и, по сути дела, имеет непосредственное отношение к так называемому календарному планированию,

М ожн о выделить три основных признака календарного планирования: 1. На достижение цели выделяется оптимальный для ее достижения промежуток (длительность) времени. Если цель по своему характеру не нова, то в определении времени достижения цели следует опираться на известные нормативы трат времени (полученные в результате инвентаризации и анализа трат времени; см, предыдущую главу). Такой подход «от нормативов» предполагает, что, разбив цель на промежуточные задачи, мы уже заранее знаем, сколько времени будет затра-

4.14. Принципы и правила планирования

чено на выполнение каждой из этих задач. Тогда путем простого суммирования трат времени на реализацию отдельных задач мы можем получить (с некоторой погрешностью) общее время достижения цели. Если цель по своему характеру новая или включает в себя непрогнозируемые аспекты трат времени, то здесь в определении времени, необходимого для достижения цели, приходится использовать интуитивный подход. При этом отчасти все равно необходимо опираться на знание индивидуальных нормативов временных затрат на отдельные виды жизненной активности. Например, даже точное знание того факта, сколько часов в сутки вам необходимо для полноценного отдыха, уже позволит приблизиться к более точному пониманию того, сколько часов в сутки вы сможете выделить на достижение поставленной цели.

2. Выстраивается четкая иерархия целей и отдельных задач (в рамках достижения каждой отдельной цели). Предполагается, что наиболее важные цели (задачи) как приоритетные достигаются в первую очередь, их выполнению выделяется наибольшее и наиболее удобное время (см. п. 2 в разделе 4.13). То есть предполагается, что порядок целей (задач) в иерархии (то есть приоритетность) с высокой точностью переносится на плановый порядок их достижения.

3. Так как время является общим ресурсом, который необходимо поделить между несколькими целями, то планирование предполагает распределение и координацию временных затрат на достижение различных целей (задач) в течение выделенного промежутка времени. Распределение и координация временных затрат на достижение различных целей обычно осуществляется с помощью системы планов, где действия, направленные на достижение целей, «рассосредотачивают-ся» по годам, месяцам, неделям, дням, часам и минутам жизни.

Человеческая деятельность характеризуется «монофонично-стью» — в течение одного отдельно взятого небольшого промежутка времени («кванта деятельности») мы можем делать только одно дело, стремиться к достижению только одной цели. (Исключения вроде Юлия Цезаря, умевшего делать несколько дел одновременно, конечно, случаются, но они лишь подтверждают общее правило.) Но при этом также очевидно, что вряд ли мы будем в состоянии тратить ежесуточно все 24 часа только для достижения одной-единственной цели. Именно планирование позволяет получить конкретные ответы на вопросы о том, какими должны быть «отрезки» деятельности, направленной надостижение цели, чтобы они были наиболее эффективными; каким образом деятельность, направленная надостижение цели,

Глава 4. Целеполагание, планирование, исполнение

должна чередоваться с другими видами деятельности, с достижением других целей и т. д.

В долгосрочном планировании распределение и координация временных затрат на достижение различных целей возможны лишь в самом приблизительном «черновом» варианте. В краткосрочном оперативном планировании (в масштабе недели и каждогодня), напротив, оптимальное распределение и координация временных затрат на достижение различных целей являются важнейшей задачей, качественное решение которой — ключевой фактор в достижении намеченных целей.

Чтобы планирование было действительно эффективным, необходимо придерживаться следующих принципов планирования:

1. Планирование есть выражение воли. Это возможно только тогда, когда планы выражают реальную мотивацию и основаны на реальных ценностях.

2. Планирование должно быть системным, то есть учитывать весь комплекс целей и обстоятельств. Благодаря системности достигается высокий синергизм целей, нейтрализуются возможные конфликты между ними.

3. Сущность планирования — наведение порядка в выполняемых делах. Порядок может быть линейным (сроки) и структурным (приоритеты, логическая взаимосвязь и взаимообусловленность целей). Порядок — это нечто противостоящее хаосу, но, если можно так выразиться, степень и характер порядка у разных людей могут бьпь весьма различными. По своей форме план может быть максимально индивидуализирован, важно лишь, чтобы он помогал повысить степень упорядоченности деятельности конкретного человека (организации).

4. Планирование должно быть перспективным, а не ретроспективным. Ретроспективное планирование обращено в прошлое и стремится к копированию уже использованных ранее рецептов достижения успеха. В индивидуальном планировании такое использование шаблонов поведения еще может оказаться эффективным, но вот в организационном планировании (в частности — в стратегическом планировании) оно, скорее всего, будет иметь губительные последствия (см. раздел 2.6).

5. Планирование должно быть проспективным. «Проспектив-ность» — модный термин в западном менеджменте конца 1990-х годов, фиксирующий тот факт, что индивидуальные (организационные) планы должны быть соотнесены и по возможности согласованы с планами внешнего окружения. Отдельный человек должен координировать собственные планы с планами своих родственников, дру-

4.14, Принципы и правила планирования

зей, коллег и т. д., организация — с планами партнеров, клиентов и др. Также предполагается важность проспективности планирования внутри организации, когда планы топ-менеджмента координируются с планами отдельных сотрудников и подразделений. Подобная координация осуществляется с помощью коллегиальности, учета интересов всех участников планирования, гибкости и альтернативности планирования, возможности пересмотра планов по инициативе участников и т. д. (По моему субъективному мнению, идея проспективного планирования является идеологически привлекательной, но трудно осуществимой на практике.)

6. Планирование должно быть отимальным. По возможности, необходимо выявить индивидуальную норму планирования, избегая чрезмерно детального сверхпланирования (такое планирование быстро превращается в «вора времени»; а запланированные детали постоянно не совпадают с реальностью, вызывая недовольство и дезориентацию) и недопланирования (когда план намечен только в общих чертах, оставляя много «белых пятен» в распределении времени).

7. Баланс между интуитивным творчеством при написании плана и использованием каких-либо формальных правил и алгоритмов планирования.

8. Учетприпланированиивсехмасшгабов времени. Самоепростей-шее деление планов может быть на долгосрочные и краткосрочные, причем при персональном планировании что является долгосрочным, а что краткосрочным — решает сам человек. Для кого-то планирование дел на месяц вполне может быть долгосрочным, а для кого-то другого — краткосрочным. Можно использовать и другой масштаб времени при планировании, например, выделять рутинное планирование, связанное с регулярными повторяющимися делами и видами активности, и ситуативное, связанное с выполнением актуальных задач или с резервированием времени на возможные неожиданности.

Ниже приводятся советы, позволяющие повысить эффективность оперативного планирования:

1. При планировании времени используйте соотношение 60:40 (60% времени — планируется; 20% —творческое время; 20% — резерв, помехи). (Пропорция планирования времени 60:40, предложенная Л. Зайвертом, не является единственно возможной; см. раздел 4.15.)

2. Учитывайте расход времени, особенно незапланированный. Ведите листки учета дневных помех, используйте листки-памятки.

Глава 4. Целелолагание, планирование, исполнение

3. Составьте перечень всех ваших задач (дел), зафиксируйте его письменно. Соотнесите его с целями и ценностями.

4. Отметьте для всех задач точные, но реалистичные сроки исполнения (письменно). Опирайтесь не только на свою временную интуицию, но и на результаты тайм-анализа (см. предыдущую главу).

5. План должен быть гибким — в случае невозможности выполнения цели не тратьте на нее время, переключитесь на достижение другой цели.

6. Не создавайте завал из отложенных дел. Лучше превысить запланированный лимит времени, чем никогда не выполнить отложенное дело.

7. Разберитесь с мелочами! Научитесь сортировать их: какие следует отбросить, а какие следует выполнить. Научитесь жестко отбрасывать несущественное.

8. План — рабочий документ, в нем тоже должны быть отметки о выполнении, соблюдении сроков и т. п. Это важный момент самоконтроля!

9. В плане обязательно должны быть выделены приоритетные задачи (иерархия целей и задач).

10. В плане изначально должны быть предусмотрены исполнители задач, в том числе те, кому их можно делегировать. Также предусмотрите ресурсы (см. анализ «цель — средство», раздел 4.10).

11. При планировании сроков дробите время на крупные (для решения объемных и важных задач) и мелкие (для решения текущих вопросов) блоки.

12. План — рабочий документ, его необходимо согласовывать со всеми заинтересованными лицами (проспективность) и можно изменять в случае необходимости.

13. Планирование — это совокупность планов (личных и организационных, долгосрочных — среднесрочных — краткосрочных; см. раздел 4.16).

14. Планирование должно быть разумным и не должно превращаться в поглотитель времени! Можно планировать реже, но для достижения важных и больших целей планирование необходимо.

15. Планируйте регулярно. Сделайте элементы планирования рутинными, алгоритмизированными, простыми и понятными стандартизированными процедурами.

4.15. "3 олотыв» п ролорции планирования времени

ty С какого рода планами (стратегическими, финансовыми, маркетинго-• выми, карьерными и др.) вам доводилось иметь дело в вашей профессиональной деятельности (или в повседневной жизни)? В каких случаях вы работали в качестве исполнителя плана, а в каких случаях сами занимались планированием? Какими свойствами должен обладать план, чтобы быть удобным в исполнении (чтобы его вообще можно было выполнить)? Если вам довелось выступать в роли создателя плана, то каких принципов или правил вы придерживались при его разработке? Есть ли у вас собственные критерии «хорошего» плана или эффективной процедуры планирования?

Какие из перечисленных в разделе принципов планирования и рекомендаций по повышению эффективности планирования кажутся вам наиболее важными, востребованными в вашей работе или повседневной жизни?

ЗОЛОТЫЕ» ПРОПОРЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ ВРЕМЕНИ

В разделе 4.14 подчеркивается, что задача планирования заключается в оптимальном распределении затрат времени на различные виды активности (задач), направленные на достижение цели в рамках всего доступного для планирования интервала времени. Но при этом важно понимать, что чем более долгосрочным будет ваше планирование, тем выше погрешность в распределении временных затрат на разные задачи. На «переднем крае» краткосрочного оперативного планирования — в недельном или ежедневном планировании — может быть достигнуто относительно точное и действительно эффективное распределение времени на различные виды деятельности.

Для решения вечно актуальной задачи по оперативному (ежедневному или еженедельному) планированию затрат времени можно использовать так называемые «золотые» пропорции планирования времени (см. рис. нас. 214).

Автором первой пропорции является известнейший экономист и специалист по менеджменту Вилфредо Парето, предложивший в свое время известную формулу экономической социологии 20:80 (в руках у 20% населения Земли сосредоточено 80% денежных средств). Пропорция Парето получила множество интерпретаций (в том числе и

Глава 4. Целеполагание, планирование, исполнение

1. В. Парето: 20%жесткозапланированныхвременныхзатратдолжны обеспечивать80%доститнутыхцелей

2. Л. Зайверт:60% — планируемоевыполнениеосновныхзадач и функций, 20% —натворчествои самоорганизацию (гибкоепланирование), 20% — помехи, резервное время на неплановыетраты

3. МетодАВС: 15% —планируемое выполнение главных приоритетных задач, 20% —выполнениевторостепенныхзадач, 65% вспомогательные задачи, помехи и т. п.

J___

■'■'.{.:,"'• ]--; Ч|-;--^:

критических) в самых различных сферах экономической науки и деятельности, в частности и вТМ. Считается, что при эффективном планировании 20% жестко запланированных временных затрат должны обеспечивать 80% достигнутых целей. В то время как оставшиеся 80% временных затрат, которые можно жестко не планировать (или, например, использовать для этих промежутков времени более гибкое контекстное планирование, см. раздел 4.9), обеспечивают достижение всего 20% целей. (НасвоихТМ-тренингахя называю эту пропорцию «львиной», так как биологи, изучающие жизнь львиных прайдов, убедительно доказали — здоровые нормальные львы только 4 часа в сутках посвящают охоте, а оставшиеся 20 отдыхают. Соотношение почти такое же, что и в формуле Парето.)

Вторая «золотая» пропорция планирования времени 60:20:20 предложена классиком ТМ Лотаром Зайвертом: 60% рабочего времени — планируемое выполнение основныхзадач и функций; 20% времени — на творчество и самоорганизацию (гибкое планирование); еще 20% времени — резервное время на неплановые траты, в том числе на помехи.

В качестве третьей «золотой» пропорции 15:20:65 можно привести распространенный в западном ТМ метод приоритетного планирования (так называемый метод ABC, или, в русских переводах, метод АБВ): 15% времени — жестко планируемое время выполнения главных приоритетных задач; 20% — выполнение второстепенных задач; 65% — вспомогательные задачи, помехи и т. п.

Если предположить, что количество решаемых в течение дня задач не должно превышать «магического числа» 7±2, то планирование

4.15. -Золо т ые» пропорции планирования времени

дневных задач в соответствии с различными «золотыми» пропорциями будет выглядеть следующим образом:

	Количество решаемых в день задач (7+2)
	Важность высокая	Важность средняя	Важность низкая
Парето	1-2	5-6
Зайворт	3-4	i-г	1-2
ЛВС		2-3	4-5

Далее, если предположить, что отведенный на выполнение ежедневных задач промежуток времени равен стандартным восьми часам, то распределение времени на выполнение задач в соответствии с «золотыми» пропорциями будет следующим:

	Количество часов в день на задачи (рабочий день 8 часов)
	Важность высокая	Важность средняя	Важность низкая
Парето	1,5 часа	6,5 часов
Зайверт	5 часов	1,5 часа	1,5 часа
ABC	1 час	1,5 часа	5,5 часов

Трудно сказать, какая из предложенных пропорций оперативного планирования времени является «более правильной». Скорее всего, здесь следует говорить о «совместимости» индивидуального стиля деятельности с рекомендуемыми «золотыми» пропорциями. Мне лично пропорция Парето кажется слишком расхолаживающей, в то время как пропорция JI. Зайверта производит впечатление достаточно суровой, «потогонной». В ежедневном планировании лично для меня наиболее удобной и экологичной оказалась пропорция ABC (с учетом того, что мой рабочий день не нормирован и частенько «вылезает» за пределы стандартных восьми часов). Таким образом, ТМ-но-вичок, только создающий собственную систему оперативного планирования, может выбрать любую удобную для себя «золотую» пропорцию распределения временных трат или даже создать свою собственную.

о Если вы уже придерживаетесь собственной системы оперативного (не- С дельного или ежедневного) планирования, то с помощью какой подходящей пропорции можно отобразить характерное для вас распределение времени на разные виды активности (деятельности, задачи)? В чем, по вашему мнению, заключается секрет эффективности вашей персональной системы оперативного планирования?

Глана 4. Целеполагание, планирование, исполнение-

Если вы только создаете собственную систему оперативного (недельного или ежедневного) планирования, то какая из приведенных «золотых» пропорций кажется вам наиболее удобной? Почему?

СИСТЕМА ПЛАНОВ

Ранее, в разделе 4.14, уже упоминалось, что планирование должно быть комплексной, системной деятельностью. Комплексность планирования предполагает разработку системы планов, учитывающих различные масштабы времени. Также предполагается, что планирование является не одноразовым мероприятием, а регулярной и даже рутинной деятельностью (в особенности — оперативное краткосрочное планирование).

Система планов, учитывающих различные масштабы времени, в рамках «индивидуального» или «ролевого» ТМ может выглядеть следующим образом:

4.16. Система планов

Обратите внимание, что на схеме сплошные линии отображают конкретизацию и «развертку» планов, их исполнение, воплощение на практике; пунктирные линии символизируют обратную связь, контроль выполнения, перепроверку и корректировку планов.

Предложенная схема базируется на стратегии целеполагания от общего — к частному (см. раздел 4.12), то есть планы более низкого уровня (краткосрочные, оперативные) являются «разверткой» и конкретизацией планов более высокого уровня (долгосрочных, стратегических). В данной системе планов также предусмотрен «двойной контур» обратной связи, что дает возможности при необходимости быстро и эффективно корректировать планы. «Двойной контур» обратной связи позволяет, например, не только рассматривать итоги дня с точки зрения выполнения дневного плана, но и оценивать степень прогресса в исполнении планов более высокого уровня (недельных или декадных).

Также следует отметить, что предложенная схема намеренно является избыточной. Если старательно составлять планы для всех предлагаемых масштабов времени (день, неделя, месяц, квартал, год и др.), то есть риск увязнуть в сверхпланировании (см. раздел 4.14), в то время как система планов должна бьпь удобной в разработке и использовании. Например, Г. А. Архангельский рекомендует ограничивать систему планов тремя уровнями планирования (см. раздел 4.9), наиболее соответствующими естественным зонам внимания человека: стратегический план (на 1 год) — тактический план (недельный) — оперативный (на 1 день). При этом также подразумевается наличие высшего, четвертого, мета-уровня планирования, связанного с достижением долгосрочных жизненных целей.

Построение системы планов также в значительной мере является индивидуальной задачей, решение которой должно привести к созданию уникального, адаптированного к целям жизнедеятельности конкретного человека (организации) плана. В качестве примера могу привести собственный опыт составления системы планов, на разработку которой в значительной мере повлиял естественный режим моей работы в качестве вузовского преподавателя. Как известно, в системе образования год начинается с первого сентября (а не с первого января); отпуск продолжается в течение двух месяцев (с учетом каникул — еще больше); учебный год делится не на календарные месяцы, а на четверти и семестры и т. д. Таким образом, предлагаемая выше система планов оказалась вполне экологичной для преподавательской деятельности, с рядом небольших уточнений, например, что квартал —

Глава 4. Целеполагание, планирование, исполнение

это четверть (продолжительность и временные рамки четвертей не совпадают с принятыми в экономическом планировании кварталами), а трудовой год состоит из 10 месяцев. Также пришлось отказаться от месячного планирования, которое при четвертной организации работы оказалось избыточным. Разумеется, наиболее востребованными были оперативные недельные и ежедневные планы, но система также включала в себя среднесрочные (четвертные) и долгосрочные планы (на 1 и на 3 года).

Примечание. В Приложении представлены стандартные бланки, наиболее часто используемые при составлении планов: «Жизненные цели (стрела времени)», «Годовой план», «Годовой план-график», «План на месяц», «План-график на месяц», «План на неделю», «План-график для регулярныхдел на неделю», «План надень». План надень, по сути, является разделом стандартного листка (бланка) ежедневника. Составление дневного плана рассматривается в разделе 4.17.

Предлагаемые в Приложении бланки интуитивно понятны и легко могут быть заполнены читателями самостоятельно в качестве «домашнего задания».

О Какая система планов используется в вашей профессиональной дея-• тельности (повседневной жизни)? Опишите ее по аналогии с приведенной в данном разделе схемой: сколько в ней уровней, каким образом учитываются промежуточные результаты выполнения плана (обратная связь)?

Оцените эффективность и удобство использования вашей персональной (или любой известной вам) системы планирования? Какие уровни планирования следует исключить или добавить к системе планов? Существует ли возможность оперативной корректировки планов на всех уровнях?

Изучите приведенные в Приложении стандартные бланки, используемые для составления системы планов. Предложите собственные варианты «инструментов» для составления системы планов или модифицируйте стандартные бланки таким образом, чтобы они были удобны лично для вас.

ПЛАНИРОВАНИЕ ДНЯ

С ПОМОЩЬЮ МЕТОДА «АЛЬПЫ»

Ранее уже указывалось, что на самом «переднем крае» всей системы планирования находятся оперативные краткосрочные планы, в частности, ежедневные (они максимально приближены к непос-

4,17. Планирование дня с помощью ме т ода -Альпы»

родственному исполнению, фактически «сплавлены» с ним). Как правило, проигнорировать ежедневное планирование не в состоянии ни один человек, хоть как-нибудь заинтересованный в управлении временем своей жизни. Ежедневный план может иметь простейший вид перечня дел «к исполнению», набросанного на клочке бумаги или просто в уме. Однако наиболее удобен для дневного планирования (и контроля над исполнением намеченных на день задач) обычный органайзер (ежедневник). (Напомним, что органайзер является не только удобным, но и универсальным инструментом, позволяющим управлять временем «в режиме реального времени»: планировать и корректировать планы, хронометрировать исполнение, оперативно анализировать характер трат времени и др.; см. разделы 3.7, 3.8).

Существует традиционная и широко используемая как в западном, так и в отечественном ТМ система ежедневного планирования «Аль-пы»(название условное, символизирует восхождение к намеченным «высотам» — целям). Система «Альпы» является пятишаговым алгоритмом ежедневного целеполагания: