Принятие решений по отклонениям

Предполагается, что результатом целеполагания (см. Главу 4) является качественный план, выполнение которого должно происходить как по нотам, без сучка и задоринки. План является первичным и главным решением, за которым в идеале должно следовать только исполнение. Однако на практике все происходит далеко не так гладко: стратегические решения и планы могут и должны оставаться неизменными, вто время как оперативные планы необычайно пластичны и часто при столкновении с жизнью требуют срочного принятия «свежих» оперативных решений. Такая постоянная «переигровка» оперативных решений под давлением внешних жизненных обстоятельств является не чем иным, как принятием решений по отклонениям.

Принятие р е ш е ний по отклон е ниям связано с ситуациями, когда развитие событий начинает выходить из-под контроля и отличаться от ранее намеченного плана. При этом если срочно не принять оперативного решения, связанного с изменением вашего поведения в данной ситуации, то запланированная цель не будет достигнута, задача не будет решена.

Если более подробно рассматривать возникающие в процессе достижения запланированных целей ситуации, требующие оперативного решения, то их можно отобразить в виде схемы (см. рис. на с. 230):

В процессе достижения запланированных целей может возникнуть три вида ситуаций, требующих решений.

Ситуация 1. Запланированная цель достигнута (задача решена). Это идеальная «штатная» ситуация, когда запланированная цель достигается в соответствии с планом. После достижения цели необходимо принятие очередного оперативного решения о новой цели (задаче).

Например, в начале сегодняшнего дня с помощью органайзера осуществляется постановка задач (то есть принимается оперативное решение) на день; в запланированное время поставленные задачи выполняются. Утром следующего дня осуществляется очередная рутинная постановка задач на день, то есть снова принимается плановое решение и т. д.

Сит у ация 2. Известное отклонение от запланированной цели (задачи). Вторая ситуация связана с нарушениями запланированной деятельности из-за возникновения известных отклонений. В ТМ под «отклонениями» чаще всего понимаются наши старые знакомые — «воры

Глава 5 Принятие решений и контроль

ПРОЦЕСС ДОСТИЖЕНИЯ ЗАПЛАНИРОВАННЫХ ЦЕЛЕЙ

времени» (см, разделы 2,3,, 2,4), Слово «известные» также предполагает, что ранее, при проведении учета и анализа времени, все характерные для вашей жизнедеятельности помехи были инвентаризированы (см, раздел 3,15), Также предполагается, что вы уже знаете причины возникновения этих отклонений (помех), а также обладаете рядом конструктивных идей по их нейтрализации.

Тем не менее помеха возникла, и чтобы она не развалила вашу деятельность, необходимо срочно принимать решение о том, что делать в данной «ситуации известного отклонения». На схеме предложен один из возможных алгоритмов принятия решения в подобных ситуациях, состоящий из четырех шагов:

1. Помеха проявила себя, вы опознали ее. Первое, что необходимо сделать, это решить: стоит ли вообще на нее реагировать? Надо ли вообще что-то делать? Надо ли отвлекаться от выполнения плана и предпринимать какие-либо действия по устранению проблемы? Или, как шутят медики, «само пройдет»? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо оценить (или хотя бы почувствовать интуитивно) важность, значимость возникшей помехи. Если помеха оценивается как серьезная, то реагировать на нее целесообразно. Если отклонение незначительное — «само пройдет».

5 ,2. Принятие решений по отклонениям

2. Если принято решение, что реагировать на отклонение (помеху) все-таки необходимо, то важно ответить на следующий вопрос: следует реагировать на помеху самому или поручить (делегировать) решение проблемы кому-либо другому? Вопрос этот далеко не праздный, так как исправление отклонения требует непредвиденных затрат вашего драгоценного времени (исправление помехи поможет решить конкретную задачу, но может запросто «съесть» время, предназначенное для других задач) и сил. Критерий ответа на этот вопрос очень простой: если есть кому, то все, что можно делегировать, — следует делегировать.

3. Если вы решили исправлять отклонение самостоятельно (то есть, по сути дела, поставили перед собой новую, ранее не включенную в планы задачу), то следует принять решение о времени ее исполнения. Исправлять отклонение немедленно, начиная «войну» за сохранение заранее (до появления отклонения) намеченного плана? Или исправить отклонение позже, отложив (перепланировав срок) выполнение задачи? Критерием ответа на этот вопрос является важность (приоритетность) задачи, выполнению которой помещала помеха. Если задача приоритетная, то, скорее всего, «воевать» за сохранение ранее намеченного срока исполнения необходимо. Если важность задачи низка, а устранение отклонения требует больших затрат времени и сил, то исполнение можно отложить.

4. Если принято решение исправлять отклонение немедленно, то нелишне будет задать вопрос о наиболее эффективном способе преодоления помехи. Обратите внимание, что даже при рутинном способе принятия решений (например, при ежедневном планировании с использованием системы «Альпы», см. раздел 4.17) важной характеристикой этих решений является степень их новизны, оригинальности, рациональности и т. п. В ТМ вообще существуют «культ инноваций» и «религия изобретений» — приветствуется любой нестандартный подход, способствующий повышению эффективности. При принятии оперативного решения о способе устранения возникшего в конкретной ситуации жизнедеятельности отклонения обычно открывается огромный простор для изобретения и применения различных «маленьких хитростей». Эти маленькие хитрости часто невоспроиз-водимы (то есть срабатывают только в уникальной конкретной ситуации), но зато эффективны. Понятно, что «вымучивать» новые способы преодоления старых помех не нужно, но если вдруг возникла интересная идея, почему бы не проверить ее на практике?

Ситуация 3. Неизвестное отклонение от запланированной цели (задачи). Это наиболее сложная и экстраординарная ситуация из всех

Глааа 5. Принятие решений и контроль

возможных, когда вы сталкиваетесь с совершенно новой помехой. Вы чувствуете, что не успеваете выполнить задачу в соответствии с запланированным на ее исполнение временем, но не понимаете, почему это происходит. Тяжесть такого отклонения часто связана с тем, что вы не только не знаете характера и причин данной помехи, но и не имеете готового «рецепта» по ее преодолению.

В данном случае алгоритм принятия решения еще более удлиняется: сначала необходимо помеху опознать (из неизвестного отклонения сделать известное), потом необходимо придумать варианты решения проблемы и наконец принять решение в контексте «уже известного» отклонения от запланированной цели (то есть вернуться к ситуации 2).

Первым шагом в данной ситуации является конкретизация проблемы, для чего ее необходимо сформулировать в форме четкого вопроса или утверждения (дать проблеме определение, как в словаре), перечислить элементы проблемы и охватить проблемное поле (контекст, среду существования проблемы). Проведенный таким образом анализ проблемы, ее декомпозиция на отдельные элементы дают возможность перекомбинировать выделенные элементы. Такой синтез зачастую позволяет спроектировать несколько вариантов беспроблемного развития ситуации, когда отклонения от плана не возникает. Впрочем, если подобный системный подход (анализ и синтез) к решению ранее неизвестных отклонений (помех) вам неудобен, можно найти вполне действенные варианты решения проблемы с помощью интуиции.

В заключение следует сказать, что технология принятия решений по отклонениям наиболее востребована в ТМ, в особенности на начальных этапах его внедрения в жизнедеятельности человека и организации. Даже самые прекрасные планы часто оказываются недостаточно реалистичными, а список учтенных «воров времени» —далеко не полным. УТМ-неофитов часто встречающиеся ситуации, когда «все идет не так» (не по плану), могут вызвать настоящую панику. На самом деле впадать в панику не имеет смысла — следует использовать подобные ситуации как повод для тренировки эффективного принятия решений по отклонениям.

О Приведите примеры (из профессиональной практики или повседневной ■ жизнедеятельности) принятия: 1) рутинных решений; 2) решений по известным отклонениям; 3) решений по ранее неизвестным отклонениям. Есть ли у вас собственные уникальные способы (приемы, технологии, стилевые особенности и т. п.) принятия решений по отклонениям?

Какие из предложенных алгоритмов (в ситуациях 2 и 3) вам наиболее понравились? Что в них можно улучшить?

5.3. Типы решений в организации

ТИПЫ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Если говорить об организационном (социальном) ТМ, то процедура принятия решений в организации является одним из важнейших элементов всей системы управления, и управления временем в частности. В случае слабой эффективности принятия решений в организации эта процедура может стать серьезной помехой, способной разрушить выполнение даже идеально разработанных планов.

Представляется полезным выделить несколько основных типов управленческих решений в организации. В основе выделения этих типов заложен целый комплекс критериев, главными из которых являются два: требуемая быстрота принятия данных решений и уровень решения (степень управленческой ответственности).

Можно выделить четыре типа решений в организации:

1. Инновационное принимается долго (в психологии творчества хорошо известно, что новая идея может прийти моментально как внезапное «озарение», но на ее обоснование и доработку обычно требуется много времени) и, как правило, носит долгосрочный характер (в масштабах управления организацией инновационные решения часто являются стратегическими решениями; см. раздел 5.1).

2. Рутинное решение обычно является наиболее стандартным способом принятия решений, сложившимся в организации, своего рода нормой. Так как решения подобного рода связаны с типичными повседневными ситуациями жизнедеятельности организации, то на их принятие в организации обычно отпущена некоторая норма времени. Этот самый временной норматив (а также связанные с принятием решений процедуры и регламенты) обычно предписан, но может быть и стихийно сложившимся в организации стандартом работы. Как правило, рутинные решения носят среднесрочный и краткосрочный характер.

3. Селективное решение, по сути дела, является модифицированным вариантом рутинного решения, предназначенным для оптимального принятия решений в ситуации напряженной деятельности. Принятие селективных решений включает в себя выбор наиболее важных и срочных задач (то есть расстановку приоритетов), а также (в связи со срочностью) выбор наиболее быстрых и эффективных способов решения этих задач. Если рутинные решения часто являются механистическими, шаблонными, то принятие селективных решений — активный творческий процесс, когда из всех потенциально возможных вариантов развития событий необходимо выбрать оптимальный.

Глава 5. Принятие решений и контроль

Селективные решения по своему характеру краткосрочны, они находятся «на переднем крае» оперативного менеджмента.

4. Адаптационное решение. Из всех перечисленных четырех типов решений адаптационное должно быть самым быстрым, так как оно принимается в неожиданно возникших кризисных и экстремальных ситуациях, когда возникает непосредственная угроза существованию организации или ее деятельности. Как правило, адаптационное решение является краткосрочным, поскольку ситуация требует «неотложных мер», но следом за ним неизбежно принимаются другие решения, связанные с более долгой временной перспективой (селективные, инновационные).

В предлагаемой таблице содержится краткое описание типов решений, а также перечисляются основные правила, рекомендации, ключевые моменты, которые необходимы для эффективного принятия решений каждого типа (табл. 24).

Таблица 24 Типы решений и их основные характеристики

Тип решения	Правила, ключевые моменты
Инновационное (выбор нового пут развития, ценностей, целей, организационной структуры а целом,принципов управления, сферы деятельности и Г п.)	1. Подобные решения принимаются редко, но степень ответственности максимальна. Авторами подобных решений являются руководители организаций, топ-менеджеры. 2. Решение, ориентированное на создание/изменение ценностей и стратегических целей. 3. Возможность альтернатив. Среди подобных решений не бывает 'единственно верных', всегда существуют полноценные альтернативы. 4. При проработке решения важна системность, целостное видение. 5. Инновационная идея возникает у одного человека, но обязательно обсуждается в группе экспертов. Как управленческое решение к исполнению принимается директивно и единолично (так как характеризуется высшим уровнем ответственности) руководителем организации 6. Творческое решение, основанное на интуиции и "Озарении», нет жестких алгоритмов поиска и принятия подобного рода решений
Рутинное (оперативное управление, повседневные стандартные вопросы и проблемы)	1. По характеру такое решение является ■ретроспективно-перспективным», то есть это решение о настоящем или будущем на основании того, что уже происходило. Такого рода решения эффективны в стабильных, повторяемых условиях. 2. Основано на организационных стандартах (документации) и формализованных процедурах, обязательных для исполнения. 3. Ключ к эффективности рутинных решений: разумная и точная (но не громоздкая) оценка актуальной ситуации, позволяющая быстро выбрать предписанное стандартами решение. 4. Рутинные решения могут приниматься на любом уровне управления. 5. Важно, чтобы рутинные решения не становились слишком «окостеневшими'. Должна существовать возможность своевременного внесения изменений в предписанные стандарты и процедуры принятия решений

S.3, Типы решений в организации

Окончание табл.24

Тип решения	Правила, ключевые моменты
	6. Предписанные стандарты и процедуры принятия рутинных решений не должны быть слишком жесткими и, там где это возможно, учитывать человеческий фактор, оставляя возможности для творческого подхода, проявления самостоятельности и др. 7. Чтобы механизм принятия рутинных решений функционировал эффективно, он должен в равной мера опираться на эффективный контроль и достаточно высокую мотивацию сотрудников
Селективное (оперативное управление, при решении срочных и важных задач)	1. Связано с актуальным положением дел и ближайшей перспективой. Часто является не чем иным, как решением по отклонениям, своевременной коррекцией оперативных планов. 2. Подобного рода решения чаще всего в компетенции миддл-менеджеров и тол-менеджеров. 3. Главный аспект: правильный выбор приоритетов. Принимающий решение должен уметь анализировать текущую ситуацию и обладать четкими критериями расстановки приоритетов. 4. Для быстрого принятия таких решений важна сбалансированность анализа и действия. 5. Чтобы исполнение таких решений было эффективным, требуется их четкая формулировка (постановка задачи) и эффективный контроль
Адаптационное (ответ на внезапные, нестандартные экстремальные проблемы)	1. Повысить эффективность принятия подобных решений можно с помощью создания системы идентификации организационных проблем (их диагностики и прогнозирования). По мере накопления данных возможно создание типологии проблем (то есть перевод неизвестной проблемы в известную задачу, си. раздел 5.2). 2. После создания типологии проблем следующим шагом может быть разработка системы сценариев (типовых алгоритмов) для решения типовых проблем. Идентифицированная проблема плюс типовой алгоритм ее решения означают изменение статуса решения - из адаптационного оно превращается в рутинное. 3. Отдельным направлением повышения эффективности адаптационных решений может быть регулярный анализ и учет рисков в различных видах деятельности организации (прогнозирование как мониторинг). 4. Принятие таких решений может быть востребовано на любых уровнях управления. Наиболее качественно адаптационные решения принимаются не единолично, а при работе в группах, при совместном творческом (вроде мозгового штурма] поиске решения

П С какими типами решений вам приходилось сталкиваться в жизнедея-

• тельности вашей организации? Приведите примеры.

Предложите несколько идей по повышению эффективности процедуры принятия решений в вашей организации (персонально на вашем рабочем месте):

• для инновационных решений;

• для рутинных решений;

• для селективных решений;

• для адаптационных решений.

Глава 5. Принятие решений и контроль

ВИДЫ КОНТРОЛЯ ВТМ

Выше уже упоминалось, что хорошо составленный план, в особенности при наличии достаточно высокого уровня мотивации, выполняется «сам собой», лишь изредка требуя принятия решений по отклонениям (см. раздел 5.2). Но даже идеальная легкость в исполнении плана не отменяет важности такой управленческой функции, как контроль. Достижение цели является долгим и сложным процессом (см. разделы 4.13, 4.4, 4.5), не исключающим, с одной стороны, разрушающего действия внешних помех, ас другой стороны, пластичности и изменчивости внутреннего образа цели. Чтобы достижение цели стало реальностью, необходимо постоянно следить затем, чтобы не сбиться с курса.

Подчеркнем, что для управления такой «тонкой материей», как время, контроль важен особенно. Нашим усилиям, направленным на достижение цели в назначенный срок (то есть в соответствии с планом), противостоит множество внутренних помех и внешних препятствий. Достаточно «проглядеть» какую-нибудь досадную мелочь, и вот уже отставание от плана становится катастрофическим.

Можно говорить о различных видах контроля, но в ТМ наиболее востребованными являются два вида контроля: процессуальный и итоговый. Процессуальный контроль в идеале связан с непрерывным наблюдением за процессом деятельности. В реальности же процессуальный контроль осуществляется в определенные моменты времени (контрольныеточки), через относительно короткие промежутки времени. Все контрольные точки при этом находятся «внутри» временного промежутка деятельности, и желательно, чтобы они совпадали с некими ключевыми, переломными моментами в характере деятельности. При этом отслеживается соответствие деятельности некоторым заранее установленным параметрам качества (например, нормативам затрат времени, энергии и ресурсов и др.). Итоговый контроль проводится в конце деятельности (или по достижении отдельных самостоятельных задач в структуре деятельности). При итоговом контроле проверяется соответствие полученного результата ранее запланированному.

В контексте ТМ процессуальный контроль в большей степени связан с исполнением ежедневных планов (см. раздел 4.17) и принятием решений по отклонениям (см. раздел 5.2). Итоговый контроль обычно связан с контурами обратной связи, существующими в рамках при-

5А. Виды контроля а ТМ

нятой в индивидуальном (организационном) управлении временем системы планов (см. раздел 4.16).

Также важно различать внешний контроль и внутренний (самоконтроль). Внутренний контроль предполагает различные процедуры самопроверки, то есть обратную связь о характере деятельности, контур которой полностью замкнут внутри самого субъекта контроля. Таким образом, внутренний контроль можно понимать как самоконтроль. Внешний контроль предполагает включение в процедуру контроля дополнительного звена в виде внешнего контролера. Причем в роли такого внешнего контролера могут выступать не только люди, но и безличные стандарты деятельности.

В приведенной ниже таблице перечислены некоторые способы контроля, используемые в ТМ (табл. 25).

Таблица 25 Способы контроля, используемые в ТМ

	Процесс	Результат
Самоконтроль	1. Ведение хронометража а течение дня. 2. Отметки в органайзере в течение дня. 3. Хронометраж о г дельных траг времени. 4. Фиксация помех 5. Использование интуиции. 6. Создание «временной среды» и памяток	1. Ежедневный обзор выполненных задач, достигнутых целей Анализ причин успехов/неудач. 2. Ежедневный экспресс-анализ качества времени. 3. Плановое подведение итогов по завершению планового периода (недели, месяца и др.)
Внешний	1. Письменная фиксация договоренностей, сроков отчетов по делегированным задачам. 2. Взаимные обязательства (договор) при совместной работе. 3. Использование «напоминателей», •будильников', «контролеров времени»	1. Устная или письменная отчетность перед заинтересованными лицами в соответствии С договором. 2. Использование консультантов, презентация перед заинтересованной группой, получение оценки и обратной связи

В рамках индивидуального ТМ существует достаточно большое разнообразие способов самоконтроля над процессом деятельности:

1. Ведение хронометража в течение дня (см. раздел 3.7). При этом чем меньший (например, 5—10 минут) интервал времени будет использоваться в качестве единицы хронометрирования, тем выше степень контроля над процессом достижения цели.

2. Отметки в органайзере в течение дня. Даже если вы не ведете подробный хронометраж в течение дня, само по себе своевременное заполнение органайзера (хотя бы отметки о времени, затраченном на

Глава 5. Принятие решений и контроль

выполнение поставленных надень задач) является эффективным способом процессуального контроля.

3. Хронометраж отдельных трат времени. Если у вас нет возможности вести тотальный хронометраж в течение дня, то подробно хронометрируйте хотя бы некоторые наиболее важные виды деятельности.

4. Фиксация помех (см. раздел 3.15). Если актуальной задачей вашего персонального ТМ является освоение искусства принятия решений по отклонениям, сосредоточьте ваше внимание на контроле над отклонениями (помехами).

5. Использование интуиции. Если вы старательно прошли «школу хронометража», описанную в главе 3, то скорее всего уже почувствовали, насколько изменилось ваше внутреннее чувство времени. Наверняка вы значительно точнее ориентируетесь во времени, чем это было раньше — не останавливайтесь, продолжайте проверять и развивать свою временную интуицию непосредственно в процессе деятельности!

6. Создание «временной среды» и памяток. Простейшая памятка, которой наверняка пользовался в своей жизни любой человек, — будильник, который вы заводите, чтобы утром не проспать на работу или учебу. Строго говоря, будильник является уже внешним элементом в контуре контроля, но все-таки заводите вы его сами! С развитием современной техники количество и разнообразие «будильников» значительно возросло: наручные часы с программируемым будильником, мобильные телефоны с функциями будильника и органайзера, компьютерные органайзеры и специализированные программы-«напоминалки» и др.

8 роли памяток не обязательно должны быть технические устройства. Простейшей и эффективной памяткой может стать обыкновенная записка самому себе, размещенная в нужном месте (контексте; см. раздел 4.9) и напоминающая, что необходимо сделать в определенное время. Совокупность подобных памяток и технических устройств может создать своего рода «временную среду», облегчающую более отчетливое понимание того, что человек делает «здесь и теперь» (то есть контроль над процессом).

В качестве итогового самоконтроля (контроля результата) в рамках индивидуального ТМ можно предложить следующие способы:

1. Ежедневный обзор выполненных задач, достигнутых целей. Анализ причин успехов/неудач (см. разделы 3.8 и 3,13).

2. Ежедневный экспресс-анализ качества времени (см. раздел 3.13).

5.4. Виды контроля в ТМ

3. Плановое подведение итогов по завершению планового периода (недели, месяца и др.; см. раздел 3.14).

Для внешнего процессуального контроля достижения целей можно использовать следующие способы:

1. Письменная фиксация договоренностей, сроков отчетов по делегированным задачам. Если вы выступаете в роли исполнителя, выполняя, например, делегированные вам задачи, следует заранее оговаривать и, по возможности, фиксировать письменно точные сроки выполнения задачи. Если такой срок не известен, то существует большой соблазн «забыть» данную задачу. Наличие точного срока позволяет оперативно соотносить с ним процесс исполнения делегированных задач, то есть выполняет контролирующую роль.

2. Взаимные обязательства (договор) при совместной работе. Очень удобным случаем для осуществления внешнего контроля является участие в совместной деятельности, предполагающей наличие постоянного общения с коллегами, друзьями, знакомыми. В данном случае можно разделить контроль, распределив обязанности и функции, связанные с отслеживанием процессадеятельности, между его участниками. Вполне возможно, что в такой ситуации кто-то из членов команды будет контролировать (в рамках существующих договоренностей) характер вашей включенности в совместную деятельность.

3. Использование «напоминателей», «будильников», «контролеров времени». Идея использования для контроля за персональными или организационными тратами времени внешнего наблюдателя восходит к А. К. Гасгеву, предлагавшему, например, в организациях ввести должность контролеров времени. В самом простом случае вы просите какого-либо знакомого вам человека (друга, коллегу, члена семьи и т. п.) проследить за вашим временем и при необходимости внести коррективы в процесс вашей деятельности. В данном случае слова «напоминатель» или «будильник» используются как синонимы, обозначающие частные функции ваших персональных контролеров времени. Например, задача «напоминателя» — в определенное время напомнить об изменении характера деятельности, о необходимости придерживаться определенных стандартов деятельности и т. п.

Для внешнего итогового контроля могут быть использованы следующие методы:

1. Устная или письменная отчетность перед заинтересованными лицами в соответствии с договором (договоренностью).

2. Использование консультантов; презентация перед заинтересованной группой, получение оценки и обратной связи. В самом простом

240 ___________________________________ Глава 5. Принятие решений и контроль

случае вы просите побыть в роли «консультанта» любого человека, мнение которого является для вас значимым. Вы рассказываете ему о достигнутом вами результате, возможно, включая описание самого процесса движения к цели, ваше мнение о «цене» достигнутого результата и т. п. «Консультант» не просто выслушивает ваш отчет, но и высказывает собственное мнение о полученном вами результате, что позволяет более глубоко и качественно осуществить итоговый контроль.

В организационном ТМ можно использовать открытые презентации любых более-менее масштабных результатов деятельности перед любой заинтересованной и компетентной группой. Открытость презентации предполагает возможность плодотворного обсуждения полученного результата, что также позволяет повысить качество итогового контроля.

О Какими способами контроля из всех приведенных в таблице вам дово-• дилось пользоваться (в работе или повседневной жизнедеятельности)? Какие из использовавшихся вами способов, по вашему мнению, были эффективными, а какие — нет? В чем, по вашему мнению, причины эффективности или неэффективности отдельных способов контроля?

Можете ли вы предложить какие-либо идеи по усовершенствованию (повышению эффективности) предложенных в данном разделе способов контроля?

Используете ли вы собственные оригинальные способы контроля над личным временем? Какие? Почему эти способы удобны именно для вас?