Проведение совещаний и бесед

В практической работе руководитель вагонного хозяйства значительную часть времени расходует на разговоры с отдельными исполнителями, группами исполнителей, выступает на собраниях коллектива, делает необходимые сообщения на совещаниях вышестоящих руководителей. Разго­воры руководителя на предприятии делятся на деловые (производственные) и лич­ные (разговоры по личным вопросам). Деловым разговорам должны быть свойст­венны краткость, точность, полнота определения производст­венно-технологиче­ской ситуации, доходчивость. Деловые разговоры могут проводиться как непо­средственно на рабочих местах, так и на специальных совещаниях у руководи­теля.

Разговоры по личным вопросам проводятся с целью поднятия настроения, для психологической разрядки, более близкого узнавания работников коллек­тива, а также для решения сугубо личных вопросов работников.

Вежливость и тактичность должны определять стиль любого выступления или разговора руководителя. Од­нако в зависимости от обстановки, аудитории слушате­лей и целей стиль проведения совещаний и бесед надо изменять. Рас­смотрим некоторые рекомендации по это­му вопросу.

Совещание — одна из важных форм организации управленческой деятель­ности. На совещании коллектив­но вырабатываются решения по наиболее ак­туальным и сложным производственным вопросам. В то же время совещание вы­полняет роль эффективной формы обмена информацией и передовым опытом между его участни­ками и способа быстрого доведения задания до исполнилей. Однако частые совещания оказывают отрицательное психологическое воз­действие. Участники совещаний привыкают пассивно присутствовать на них, не разрешая никаких вопросов. Надо иметь в виду и то, что совещание — это самый дорогой способ передачи управленческой информации, если исходить из суммарных затрат рабочего времени его участников.

В связи с этим совещания должны назначаться в строго определенные дни и тщательно подготавливать­ся. Прежде всего, необходимо спланировать ра­боту со­вещания, т. е. определить дату и время его проведения, состав участников. Целесообразно назначать совещания на вторую половину дня, а их продолжи­тельность не должна превышать 2 часа.

По всем вопросам, которые будут рассмотрены на совещании, следует подготовить письменное сообщение или информацию и другие необходимые материалы. Очень важно основательно подготовить к совещанию его участников и выступающих Сообщения или информация по вопросам, подлежащим обсужде­нию, должны быть конкретными, ясными, краткими, а материалы, иллюстрирую­щие их, размещены так, что бы их могли видеть все участники совещания. Число участников совещания должно быть минимальным.

Деловой обстановке на совещании способствует под­готовка тезисов основ­ных докладов, проектов решении, постановлений, рекомендаций и других доку­ментов. Наличие тезисов у участников совещания делает ненуж­ным зачитывание развернутого доклада. Совещание сразу может начинаться с прений по заранее роздан­ным всем участникам совещания материалам. Необходимо поза­ботиться, чтобы всем участникам было удобно сидеть и записывать, обеспечить хорошее освещение и вентиляцию.

В начале каждого заседания полезно рассказать собравшимся о реализации ранее принятых решений по вопросам, связанным с повесткой дня.

На железнодорожном транспорте совещания принято разделять на директив­ные, инструктивные, информационные, оперативные, диспетчерские, дискусси­онные.

На директивных, инструктивных и информационных совещаниях до сведе­ния участников доводится новая информация. Очень распространенный вид засе­даний – диспетчерские и селекторные совещания. Полезность селекторных сове­щаний достигается лишь при обязательном требовании: четкая постановка вопро­сов и конкретные ответы по существу, определение эффективных мер по улучше­нию работы.

Любое оперативное совещание не должно занимать более 20-30 минут, про­чие деловые совещания должны укладываться в 1-1,5 часа.

Важная роль при проведении совещания отводится его председателю. Ему необ­ходимо установить регламент совещания, заранее определить продолжительность обсуждений каждого вопроса и сообщений. Совещание следует начинать точно в назначенное время и строго соблюдать регламент. Рекомендуется через каж­дые 50 минут работы делать 5-минутный перерыв. На одном совещании не сле­дует рассматривать более двух-трех во­просов. Замечено, что объявление о при­мерном сроке окончания заседания, сделанное председателем в его начале (всего одна фраза), сокращает продолжитель­ность заседания на 5 — 10 %.

Председательствующий отвечает за организацию нормального хода засе­дания. Он должен следить за соблюдением выступающими установленного рег­ламента. Регламент надо соблюдать строжайшим образом, пресекая попытки болтливых людей затянуть выступление, запутать существо вопроса в многосло­вии речей. Не возбраняется остановить пустопорожнего болтуна и спросить, какие конкретные предложения у него есть, в вежливой, корректной форме попросить (разумеется, при необходимости) придерживаться темы повестки дня или данного совещания.

Желательно, чтобы председатель стоя объявлял фа­милию, должность и тему выступления следующего оратора, тем самым подчеркивается уваже­ние к орато­ру, да и присутствующим лучше слышно, кто будет выступать и о чем он будет говорить.

Следует сдерживать стремление отдельных участни­ков заседания не­сколько раз высказываться по одному и тому же вопросу. Люди должны твёрдо знать: прежде чем выступить, нужно собраться с мыслями и только потом выйти и изложить логично и убедительно, а не брать слово наспех.

К сожалению, бывают случаи, когда председатель недостаточно подго­товлен к ведению совещания, вследствие чего эффективность такого совеща­ния крайне низ­кая.

Завершающий этап совещания состоит в принятии решения. Решения могут подготавливаться двумя путями: специально выбранная комиссия по подготовке решения составляет его проект или председатель прямо на заседании подводит итоги обсуждения и формулирует конкретные решения. По степени конкретности принимаемых на заседании решений можно в определённой мере судить о спло­ченности и работоспособности коллектива.

Контроль за выполнением принятого решения целесообразно поручать ру­ководителю, на которого официально возложена ответственность за осуществ­ление функций, непосредственно относящихся к рассматрива­емому вопросу.

Реализация решения состоит из следующих этапов: установление сроков его выполнения, исполнителей, разработка мер, обеспечивающих их успешную дея­тельность, контроль за выполнением решения.

Несколько слов необходимо сказать и о протоколе совещания. Полезно записать в протокол особое мнение меньшинства. Это поможет вернуться к вопросам прошедшего совещания, поразмыслить над мнением меньшинства и, может быть, найти в нём рациональное зерно. После совещания протокол отпечатывают и рассылают не только участникам заседания, но и другим работникам, которых ка­саются принятые решения.

В заключение приведём несколько рекомендаций о стиле речей докладчика и выступающих. Умение хоро­шо выступить предполагает, прежде всего, нали­чие идей и мыслей, которые надо высказать. Опыт даже очень известных ора­торов показывает, что каждое выступле­ние необходимо тщательно готовить. Ра­боту над выступлением можно расчленить на несколько этапов.

Первый этап включает разработку идеи выступления. Этот этап имеет су­губо творческий характер и выпол­няется по следующей схеме. Прежде всего, необходимо уяснить: а) важна ли тема с точки зрения основных интересов слушате­лей; б) какова новизна темы и вероятность, что кто-то выступающий перед вами её уже осветит; в) важность заложенных в ней начал конфликта и реальность предложе­ний для его преодоления.

Второй состоит в формировании плана и логи­ки речи с учетом ауди­тории, перед которой придется выступать, продолжительности выступления и т. д.

Третий этап включает отработку языка речи, отбор вспомогательного ма­териала — цитат, примеров, цифр и т.д.

Четвертый этап предусматривает отработку техники произнесения речи, голоса, жестов и т. д.

При формировании плана и логики речи необходимо учитывать категорию выступления. Различают инфор­мационное, агитационное, убеждающее и другие типы выступлений. Задача информационной речи состоит не только в том, чтобы пробудить интерес, но и дать новое представление о предмете

Информационная речь может строиться как повествование, описание и объясне­ние. Повествование харак­теризуется движением во времени. Например: «Я вам расскажу по порядку, как мы знакомились с передовой организацией труда в ва­гонном депо Красноармейск. Сначала нас привезли...» Описание предусматри­вает расчленение информации на составные части, при этом изложению прида­ется наглядный вид: «Что представляет собой вагонное депо Уссурийск? Сна­чала предста­вим себе место, где расположен...» Объяснение пока­зывает, каков предмет и каково его устройство: «Об­щая схема устройства автомата для из­мерения колесных пар представлена на плакате. Здесь можно выделить...» Аги­тационная речь может быть трех типов: вооду­шевляющая, убеждающая и при­зывающая.

Главная цель воодушевляющей речи — поднять на­строение, воодушевить слушателей, внести ясность с оптимистичных позиций. В ней обычно мало новых дан­ных, но она воздействует на высокие чувства людей: поддерживает верность долгу, решимость бороться за правое дело, преданность и благодарность. Убеждаю­щая речь предполагает, что оратор приводит убеди­тельную логику, факты, доводы, которые опровергают или доказывают какое-либо положение. Призыв к дей­ствию направлен на побуждение слушателей повысить эффектив­ность работы или прекратить какие-то дейст­вия. Призыв может быть прямым и косвенным с указа­нием времени (действовать немедленно, в точно ука­занное время или в точно определенном месте). Но речь должна идти о действиях именно данных слуша­телей, а не вообще.

При подготовке выступления очень важно знать настрой аудитории, учи­тывать, способны ли слушатели к тем действиям, к которым призывает высту­пающий. Нельзя призывать людей к тому, чего они не могут сделать. Порой убедить настроенных против вас, но ак­тивных слушателей легче, чем безраз­личных. Если аудитория настроена против вас, то иногда лучше по­жертвовать призывом к действию и ограничиться ин­формационной речью. Важным момен­том является пси­хологический настрой на выступление.

Некоторые опытные ораторы рекомендуют следующие вопросы для само­проверки и психологического на­строя на выступление:

действительно ли меня интересует выбранная для выступления тема;

достаточно ли я знаю по этому вопросу;

я хочу убедить других, убежден ли искренне я сам;

будет ли соответствовать моя тема и уровень зна­ний интересам и под­готовленности слушателей;

смогу ли я уложиться в отведенное время.

До к л ад ч и к а м и всем выступающим нужно учиты­вать основные пра­вила устной речи, чтобы не пока­заться безграмотным, чтобы не вызвать невольного, непредусмотренного «неделового» оживления аудито­рии. Речь выступающего должна быть точной и четкой (длинные, расплывчатые фразы могут быть непонятны слушателям). Нежелательно употребление некоторых выражений, вполне допустимых в письменной речи. Например, многие докладчики заявляют: «Как я уже говорил выше», «Ниже я скажу...» На листе бумаги действительно есть «выше» и «ниже», но в речи, есте­ст­венно, этого быть не может. Другое дело: «Как я уже сказал ранее», «Как я сообщу вам позднее» Если че­ловек не может выговорить какое-то особенно длинное и сложное слово, специальный термин, то лучше при­вести сокра­щенное название или заменить его близким по значению словом, чем допус­кать в речи ошибку. Как бы ни был выступающий увлечен идеями, которыми он хочет поделиться со слушателями, он должен следить за своей речью.

Неприятное впечатление оставляют частые паузы в выступлении, покашливание. Желательно во время вы­ступления не читать заранее написанный текст, а по воз­можности стараться некоторые его части переска­зывать. Неплохо вообще овла­деть каждому приемами ораторского искусства.

Не менее ответственный момент в работе руководи­теля — проведение бе­сед с подчиненными. Беседа является особой и чрезвычайно важной формой ком­муникаций между руководителем и подчинённым. Она позволяет выявить и ре­шить ряд вопросов, наладить непосредственный личный контакт. Беседа — эф­фек­тивное средство воспитания подчиненных. К сожале­нию, некоторые руково­дители недооценивают значение бесед и проводят их от случая к случаю и то по чисто производственным вопросам. В то же время социологи­ческие исследования показывают, что большая часть подчиненных желает поделиться с настоящим ру­ководи­телем волнующими их вопросами личного, производст­венного, политиче­ского и иного характера гораздо чаще, чем обычно принято полагать.

Готовиться к беседе надо как руководителю, так и подчиненному. Приглашая к себе работника, руководи­телю хотя бы одной фразой следует предупредить его о теме предстоящего разговора. Многие психологи отме­чают, что просто фраза «Зайдите ко мне, я хочу погово­рить с Вами» в глубине души вызывает волнение, ожи­дание неприятного разговора.

Руководитель, готовясь к беседе, должен уяснить ее цель, состав присутст­вующих, обеспечить обстановку, располагающую к взаимопониманию. При необ­ходимос­ти следует подобрать справочную документацию, при­готовить личное дело, возможные варианты решений по­ставленных вопросов. В начале беседы ру­ководитель должен вежливо встретить и предложить подчиненному сесть. Надо постараться сразу создать обстановку, располагающую к доверительной беседе. Кратко и ясно сформулировать тему разговора и под­ключить к беседе подчиненного. Это можно сделать, задавая вопросы собе­седнику в такой форме, чтобы они не выводили его из равновесия. Необходимо предоставить собеседнику возможность спокойно высказаться. Если подчиненный потерял нить разговора или в беседе наступила замин­ка, следует помочь ему на­водящими вопросами.

Нередко руководители не умеют слушать подчинен­ных. Поэтому молодым руководителям надо учиться слушать, не прерывая собеседника.

Приведем некоторые рекомендации по этому во­просу:

слушая, пытайтесь сосредоточиться на главной мыс­ли говорящего;

мысленно суммируйте сказанное и запоминайте ос­новные моменты, попы­тайтесь понять план речи;

попытайтесь сразу выяснить и отделить из сказан­ного элементы нового, ра­нее неизвестного вам, ведите записи;

боритесь с привычкой строить возражения или контраргументы, если собе­седник еще не кончил гово­рить;

оценивайте и учитывайте эмоциональное состояние говорящего не с точки зрения того, как проявляются его эмоции, а с точки зрения того, что за ними скрывается,

не стремитесь давать совет до того, как Вас об этом попросят

При проведении беседы надо быть объективным. Следует учитывать, что грубая откровенность, ирония могут полностью свести на нет результаты беседы. Успех беседы во многом зависит от логичности убежде­ния и индивидуальности подхода к каждому подчинен­ному. Хорошо воздействует на собеседника, напри­мер, такой подход: «Я не собираюсь что-либо навязывать, но мне необходимо со­вместно с Вами обсудить следующий вопрос...» или «Я вначале был против по та­ким-то сооб­ражениям, а теперь изменил позицию в силу того-то». Надо избегать доводов типа «Вы должны», «Я застав­лю» и т. п.

Если беседа протекает в критическом ключе, то кри­тику следует развивать, побуждая подчиненного перехо­дить от критических высказываний к конструктив­ным предложениям, к оценке их эффективности.

В заключение беседы следует сформулировать ее ре­зультаты в присутствии собеседника, а также зафикси­ровать все пункты беседы, по которым достигнута дого­воренность.

Некоторое отличие имеет беседа по просьбе подчи­ненного. Руководитель должен так поставить себя, что­бы подчиненный был уверен, что встретит пони­мание и душевное участие в разрешении вопроса. Человек не бу­дет обижен даже отказом, если вместе с ним рассмот­реть со всех сторон его просьбу и пока­зать, что сейчас ее разрешить нет возможности. Во время беседы личного плана желательно действовать соответственно психоло­гии подчиненного: робкого — ободрить, с подхалимом— быть начеку, развязного — приструнить официальным обращением и т. д.

Руководителю важно уметь быстро переключить вни­мание на содержание просьбы, с которой пришел под­чиненный. Нельзя давать обещаний, в выполнении кото­рых не уверен. У руководителя за словом должно сле­довать дело.

Умение слушать, входить в заботы каждого члена коллектива — качество для руководителя непременное. Должна быть в этом потребность. Когда у опыт­ного ру­ководителя спросили, почему его так уважают в коллек­тиве, он ответил: «Надо любить людей. Нет любви — лучше уйти с руководящей работы и за­няться другим делом. Руководителю нелюбовь к людям противопока­зана».

Для молодых руководителей можно сформулировать некоторые частные ре­комендации по этому вопросу.

Несмотря на разнохарактерность, все беседы можно объединить в следую­щие типы: производственные, дис­циплинарные, воспитательные, личного харак­тера и т. д. Например, без беседы нетактично временно перевести работника на другое место или назначить на новую должность, освободить его от выполне­ния прежних функций в результате рационализации и автоматизации производст­венных процессов, направить на учебу или курсы по повышению квалификации, принять на работу или уволить с нее, отправить на пенсию и т. д.

Беседы могут проводиться по инициативе как руко­водителя, так и подчи­ненного. Ясно, что цели и содер­жание каждой конкретной беседы могут быть сущест­венно различными, однако можно выявить в них общие закономерности. Все беседы должны готовиться, эффек­тивно проводиться и приводить к решению тех или иных вопросов.

1.5. Социально-психологические аспекты организации ра­боты трудового коллектива

Центральным звеном на предприятии является пер­вичный производственный коллектив (бригада, смена, участок, отдел), все члены которого находятся в посто­янном деловом общении и непосредственном контакте друг с другом. В бригаде, смене, на участке, в отделе происходит взаимное влияние коллектива и личности, решается судьба производственного плана, выполняют­ся другие задачи коллек­тива.

Каждый член производственного коллектива субъ­ективно выступает с опре­деленными притязаниями на соответствующее место в группе. Если субъективная по­зиция члена коллектива соответствует его действитель­ному положению, на ко­торое он имеет притязания, то коллектив их принимает и его член занимает соот­вет­ствующее ему место в межличностных отношениях. Если же субъективные и объективные позиции расхо­дятся, то возникает конфликт. Основанием для притя­заний личности является его самооценка. Разумеется, разобраться в этих отно­шениях сразу трудно, так как лежащие в основе некоторых из них такие факторы, как зависть, ненависть, корысть и т. п., могут тщательно скрываться, маскиро­ваться.

Первичные производственные коллективы по своим «индивидуальным» осо­бенностям многообразны. Одна­ко межличностное согласие — необходимое условие существования социальной организации любого уровня. В то же время рассмат­ривать коллектив как простую сумму личностей нельзя. Обычно в коллективе по­стоян­но возникают большие и малые группы, между кото­рыми и происходит взаимодействие. Они могут быть замкнутыми или открытыми для других членов коллек­тива, активными или пассивными (в смысле привлече­ния других членов), стойкими и нестойкими^, т.е. склонными к распаду, влиятельными или нет. Внутри группы происходит распределение ролей, и члены группы при­спосабливаются к об­стоятельствам, подражают и подчи­няются лицам, которые признаны лидерами. Для успеш­ного управления коллективом руководителю необходимо знать, имеются ли неформальные группы и какие лица являются их неофициальными лидерами, кто из них наиболее авторитетен для членов данной группы.

В своей деятельности официальный руководитель должен учитывать мнение неформальных лидеров и при необходимости убеждать в первую очередь именно их. Социальные психологи отмечают, что лидер группы силен не столько сам по себе, сколько благодаря лицам, поддерживающим его наиболее активно. Отноше­ния между лидером и его «командой» далеко не простые и подчас весьма про­тиворечивые. Например, вступле­ние каждого нового человека в группу не всегда про­исходит добровольно и бескорыстно, как это кажется на первый взгляд, а часто из опасения остаться в сто­роне от ведущих работников или из желания приоб­щиться к заслугам лидера. При этом оказывается воз­можным, не разделяя «программы» лидера или спосо­бов ее осуществления, избежать конфликтов с ру­ковод­ством и «командой» и даже попасть под их покрови­тельство.

В результате согласованных действий лидера и его сподвижников возникает мощ­ная сила, не лишенная, однако, побочных эффектов. Поэтому при расстановке ра­ботников, формировании бригад, распределении по­ручений целесообразно по воз­можности учитывать сложившуюся неформальную структуру коллектива. В то же время важно не допускать обособления нефор­мальных групп от коллектива. Следует иметь в виду, что попытки руководителя «расформировать» ту или иную нежелательную группу путем создания различных препятствий для контактов ме­жду ее членами (напри­мер, их пространственное разобщение) в ряде случаев не только не приводит к желаемому результату, но и может способство­вать еще большему их сплоче­нию.

Интересен случай, когда руководитель сам стано­вится лидером коллектива. Влияние его на коллектив значительно усиливается, но возникает одна особен­ность. Если руководитель- не лидер может легко скоррек­тировать свое первоначаль­ное решение, и коллектив примиряется с этим, то руководителю, который являет­ся и неформальным лидером, сделать это труднее. Из­менение приказа обычно вызы­вает у последователей удивление, непонимание и протест вплоть до антагониз­ма к «изменившемуся» лидеру. «Команда» в значитель­ной мере отождествляет лидера с собой и, поддержи­вая его, поднимает себя в собственных глазах и во мнении окружающих. Связывая с ним определенные перспективы, группа защищает свое будущее, но, воз­можно, поэтому бережно относится к лидеру, огражда­ет его от конфликтов, неприятной информации, образуя своими действиями иногда демп­фер, иногда нет, а под­час глухую стену на пути к окружающему сложному миру. На практике это означает, что руководитель-лидер получает, как правило, в большей или меньшей степени отфильтрованную информацию.

Итак, для успешного выполнения поставленных за­дач молодому руководи­телю необходимо:

знать неформальную структуру вверенного ему кол­лектива;

уяснить социально-психологические портреты его членов и неформальных лидеров;

строить свои взаимоотношения с людьми так, чтобы создать (поддержать) хороший психологический кли­мат в коллективе и побудить его на высококачест­вен­ное выполнение поставленных заданий.

Однако при реализации этих задач очень важно не сделать ошибок, которые обычно приводят к конфликт­ным ситуациям, для чего необходимо учитывать соци­ально-психологические особенности подчиненных.

Работа с людьми начинается с установления взаи­мопонимания, умения слу­шать, смотреть и видеть, чув­ствовать и понимать.

В методике работы с людьми можно выделить не­сколько этапов: эмоцио­нальная подготовка руководите­ля, анализ социально-психологических портретов чле­нов коллектива, рекомендации по воздействию на лич­ность и коллектив. К ра­боте с людьми нужно готовить­ся заранее, мобилизовав свои лучшие качества: бодрость, энергичность, жизнерадостность, уравновешен­ность, сдержанность. Соот­ветствующим должен быть и внешний облик.

Изучение социально - психологических портретов подчиненных рекоменду­ется вести по следующим направ­лениям:

знакомство с автобиографией и другими докумен­тами;

беседы с подчиненным о его жизни и деятельности в самых различных на­правлениях;

наблюдение за деятельностью подчиненного в раз­личных ситуациях (на ра­боте, в домашних условиях, на экскурсии, при совместном отдыхе и т.д.);

обобщение «независимых характеристик», даваемых на изучаемого не­сколькими людьми независимо друг от друга;

изучение приемов работы подчиненного, анализ результатов его деятельности.

Молодым руководителям уместно напомнить, что у людей выделяют четыре типа темперамента: сангвинический, флегматический, холерический и мелан­холический. В связи с этим необходимо несколько изменять схему взаимодейст­вия с людьми разного темперамента. К то­му же следует поставить диагноз и са­мому себе и сде­лать соответствующий вывод. Как правило, наиболее трудно взаимодействуют люди одного и того же темпе­рамента, характера и способностей. Раскроем особенно­сти различных темпераментов.

Своеобразие сангвиника состоит в том, что он дея­телен, подвижен, не обид­чив, чрезвычайно общителен. Это происходит из-за легкой переключаемости нерв­ной системы от возбуждения к торможению и обратно. Он быстро «загорается», но также быстро «гаснет». Он энергичен, если занят интересным делом, однако может легко его бросить, если потребуется терпение и усид­чивость. При взаимодействии сангвиника важно добиться устойчивости интересов, развития настойчивости, спо­собности довести начатое дело до конца. Вовремя ска­занное доброе слово, поощ­рение положительных прояв­лений личности возбуждает творческую активность сангвиника, увеличивает его работоспособность. Одна­ко сангвиники нередко склонны переоценивать себя. Это обязывает руководителя к умеренной дозировке поощрений.

Флегматики — люди спокойного нрава, покладисты, медлительны. Некоторые руководители склонны посто­янно упрекать их в лености, нерасторопности, пытаясь таким образом их расшевелить. Упреки нередко вызы­вают у них обратную реак­цию: они становятся еще бо­лее замкнутыми и вялыми, так как теряют уверен­ность в своих силах. По отношению к ним одобрение, похва­ла и другие меры по­ощрения за проявление активности являются важным средством развития и укреп­ления положительных качеств личности.

Люди с холерическим темпераментом отличаются большим запасом жизнен­ной энергии, они активны, на­пористы и нередко вспыльчивы. Им недостает сдер­жан­ности из-за слабого развития тормозных процессов. В связи с этим важной воспитательной задачей явля­ется научить людей сдерживать себя, владеть со­бой; быть терпеливыми. Встречая сопротивление своим уст­ремлениям, холерики несдержанны в проявлении раз­дражения и гнева. Тактичное упоминание об уме­нии владеть собой оказывает благотворное влияние, дисцип­линирует.

Люди меланхолического темперамента — как пра­вило, впечатлительны, легко ранимы, застенчивы, мол­чаливы, малообщительны, склонны к робости и не­уве­ренности, к уединению. Они теряются в непривычной об­становке, принимают близко к сердцу самые незна­чительные события, поэтому требуют особо осторож­ного, тактичного подхода к себе. Внимание руководителя к успехам меланхолика, поощрение целеустремленности, решительности и смелости в его действиях, спо­собно­сти отстоять свою правоту вселяет в него уверенность в свои силы и помо­гает преодолеть природную застен­чивость. Однако постоянное захваливание вредно, так как оно развивает болезненное самолюбие. Резкий тон руководителя усиливает процесс торможения, который и без того преобладает у меланхолика. В ответ на по­вышенный тон он умолкает, теряется.

Психологи утверждают, что у многих людей своеоб­разно сочетаются черты нескольких темпераментов, од­нако какой-то тип все же преобладает.

Управление психологической атмосферой в коллек­тиве является важной ча­стью социально-организатор­ской деятельности руководителя. Механизм станов­ле­ния благоприятного психологического климата в тру­довом коллективе доста­точно сложен. Определяю­щим фактором выступают производственные отноше­ния.

Важнейшая роль в объединении коллектива принад­лежит его руководи­телю. Он должен развить в себе умение привлекать людей, если хотите, нра­виться им. Надо знать, что человека можно расположить к себе или оттолкнуть выражением лица, позой. Природа не всех одарила приятными и симпатичными лицами. Неко­торые руководители не предполагают, что у них «хо­лодный» взгляд и хмурый вид. Руководитель может быть строгим, но у него не должно быть злого лица. Он может быть недовольным, но лицо его не должно выражать раз­дражения и презрения. Для руководителя важно управлять своими эмоциями.

Веселое, хорошее настроение, улыбка товарища по работе вызывают жизне­радостное, бодрое настроение, улыбку у соседей. Наоборот, хмурое лицо кол­леги, особенно руководителя, угнетает. Замечено, как поло­жительно влияют на ок­ружающих те руководители, ко­торые тактичны, приветливы, остроумны с подчи­нен­ными, но при этом умеют сохранить требовательность и взыскательность.

Определенные требования руководитель должен предъявлять и к своему внешнему виду. Чистота, оп­рятность, аккуратность, элегантность хорошо воздей­ствуют на окружающих, создают доброжелательность, вызывают приятное чув­ство. Одежда должна быть скромной и удобной для работы.

Для руководителя важны личные контакты с под­чиненными. Личные кон­такты обеспечивают объектив­ную информацию о положении дел. Никакие док­лады с мест не могут полностью их заменить. Любая инфор­мация воспринимается и оценивается субъективно, по­этому руководитель не может быть уверен, что до­верен­ное лицо на все будет смотреть его глазами, и оценит ситуацию с его пози­ций. Кроме того, недостаточные личные контакты вызывают недовольство, недоб­роже­лательность, неприязнь подчиненных. У них возникает мысль о недемокра­тичности руководителя.

Многие руководители не помнят имен своих подчи­ненных и оправдывают это тем, что у них не хватает времени на запоминание, что они очень заняты. При этом они забывают о том, что самый простой спо­соб завоевать доверие, симпатии и хорошее отношение людей — называть их по имени и отчеству.

Способность помнить имена в деловых отношениях чрезвычайно важна. Ру­ководителю следует интересо­ваться личными делами и заботами своих подчинен­ных. Однако необходимо помнить, что повышенное внимание к личным нуждам подчиненных, будучи положительным фактором, может не только способствовать, но и пре­пятствовать нормальной работе коллектива, особенно в критических ситуациях, требующих объективности оценок и постановки интересов коллектива превыше личных интересов. Руководитель должен быть в состо­янии, если в этом возникает необходимость, строго от­нестись к нерадивым работникам, по собст­венной вине неудовлетворительно справляющимся с возложенными на них обя­занностями. Это требует объективности и независимости в принятии решения от эмоционально-личностного отношения руководителя к работнику.

Форма обращения при личных контактах имеет очень большое значение. Не­которые руководители позволяют себе односторонне переходить с подчиненными на «ты», не задумываясь над тем, как они это воспринимают, или, будучи уве­ренными, что им такое обращение до­ставляет удовольствие.

Младшие по возрасту часто действительно воспри­нимают обращение руко­водителя на «ты» как некото­рое сближение, а равные и старшие по возрасту чаще относятся к этому отрицательно, так как ответить тем же они не могут. Фамиль­ярность руководителя задева­ет их самолюбие. Вот свидетельство одного молодого рабочего: «Почему, если я в рабочей одежде, да еще молод, мастер считает себя вправе мне «тыкать» — не дружески, как старший, а с этаким превосходством».

Руководитель при обращении к подчиненному дол­жен соблюдать такт, не подчеркивать своего превосход­ства, употреблять вежливые выражения, такие, как «будьте добры», «пожалуйста», «спасибо» и др. Руко­водитель, как впрочем, и любой интеллигентный чело­век, не имеет права гневаться, стучать кулаком по столу, оскорблять человека даже в том случае, если он действительно провинился.

Разбор ситуации или проступка следует вести объ­ективно, со знанием дела, убедительно и не выходя из рамок вежливости. Психологи рекомендуют руководи­телю: в момент нарастающего раздражения как бы со стороны посмотреть на себя, не поддаваться усталости. Необходимо заметить, что понятие «компетентный ру­ко­водитель» предполагает его мужество и, прежде все­го мужество признать собст­венные ошибки и упущения. Чем скорее и энергичнее делает это руководитель, убе­дившись в том, что он был не прав, тем выше его авто­ритет в глазах подчиненных. Люди, как правило, при­знают за человеком возможность ошибки, но не проща­ют упорства в своей неправоте, когда это уже стало очевидно всем окружаю­щим.

Многолетний опыт показал, что выполнение приве­денных выше рекоменда­ций в большинстве случаев по­зволяет создать или поддерживать хороший психоло­ги­ческий климат, обеспечить выполнение поставленных задач, а молодому руко­водителю — стать неформаль­ным лидером коллектива. В этом случае говорят, что руководитель имеет авторитет, работать ему в этом коллективе легко, его поддер­живают.

Вряд ли можно указать готовые рецепты управле­ния коллективом. Слиш­ком сложной системой со мно­гими вероятностными элементами является даже груп­па из нескольких человек. Однако в литературе по уп­равлению даются некото­рые советы, исходя из которых, как правило, достигается наиболее эффективный стиль управления.

Руководство коллективом должно опираться на ак­тивность всех членов кол­лектива, при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого ра­бот­ника.

Эффективное руководство коллективом достигается при постоянном учете из­меняющейся ситуации как внутри кол­лектива во взаимоотношениях между его члена­ми, так и вне его. Трудовой коллектив — одна из са­мых ярких иллюстраций диалектического процесса раз­вития, ему чужды застой, раз и навсегда данные формы и методы управления.

Руководитель коллектива, даже первичного, где под­час почти не проявля­ется различие в уровнях управле­ния, нет таких атрибутов власти, как отдельный каби­нет или телефон, должен всегда осознавать, что рав­ными партнерами в ре­шении управленческих задач по отношению к нему могут выступать только другие руко­водители, находящиеся по отношению к нему на одном управленческом уровне, но никак не члены подчиненно­го ему коллектива. Самые лучшие отношения в кол­лек­тиве и оптимальный психологический климат, если до­пускается забвение этого принципа, не гарантируют от серьезных осложнений в оценке тех или иных управ­лен­ческих ситуаций.

Руководитель, даже тот, который признается члена­ми коллектива как авто­ритетный и достойный лидер, даже тот, который стремится к демократическим мето­дам руководства, должен понимать, что он занимает несколько обособленное положение в коллективе. Такое положение неизбежно вытекает из самого принципа единоначалия, без которого немыслимо любое произ­водство. Следовательно, ру­ководитель должен учиты­вать наличие объективных барьеров на пути обмена ин­формацией между ним и членами коллектива, в ре­зультате которых иногда возни­кает непонимание, лож­ные представления. К сожалению, молодые специали­сты, молодые руководители, у которых еще очень све­жи представления о студенческой среде, где порой со­вершенно смазаны понятия об иерархии и доминируют несколько иные ценности, часто переносят эти стере­отипы поведения и в производственную среду. Вероят­но, молодой руководитель не должен пытаться не за­мечать этот барьер, а в качестве одно<