Сх.2. Модель ведения протокола совещания

3. Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещания – это принятие реше­ния и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что ре­шение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности.

По сути на этом этапе речь идет о том, чтобы пояснить, кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписка из протокола)), при­нимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут вырабатываться двумя путями:

1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участ­ники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

После принятия решения определяется лицо (группа лиц), осуществляющих его исполнение и контроль за исполнением.

2.1.4. Эффективность деловых совещаний. Искусство управ­ления и талант менеджера определяются умением максималь­но эффективно проводить деловые совещания. В этой связи каждый менеджер должен уметь рассчитать цену совещания.

Для расчета необходимо знать количество участников со­вещания, его продолжительность и часовую тарифную ставку каждого участника.

Формула расчета цены совещания имеет следующий вид:

С =	N×(T+1) ×Зср
Tр.ср

где С – стоимость совещания, руб.;

N – число участников;

Т – длительность совещания, час.;

З_ср – среднемесячная зарпла­та участников, руб.;

Т_рср – среднее число рабочих часов в месяц;

1 – коэффициент скрытых потерь, связанных с участи­ем в совещании.

Чтобы получить минимальное значение С, менеджер дол­жен знать слагаемые эффективности проведения деловых со­вещаний. Их великое множество. Они носят как субъективный, так и объективный характер.

Наиболее значимые слагаемые эффективности совещания.

1. Создание благоприятных условий для коллективной ра­боты и коллективного принятия решения. О групповой работе по существу можно гово­рить в том случае, если результат работы группы:

- выше результата индивидуального труда лучшего члена группы;

- лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Групповая работа требует специальной подготовки. При физическом труде выражение этих закономерностей является само собой разумеющимся (коллективный труд всегда произ­водительнее), но при умственном достигнуть соответствующе­го результата значительно сложнее.

2. Начало деловых совещаний в точно назначенное время и сжатые графики работы.

3. Формирование атмосферы непринужденности и делови­тости. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости необходимо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых про­блем. Руководитель совещания должен следить, чтобы непри­нужденность не подавляла деловитость и наоборот. Гнет, атмосфера страха и недоброже­лательность не способствуют эффективной коллективной рабо­те. Задача совещания – решить проблему, а не найти виноватого.

Рассмот­рение проблемы неприятного содержания надо оставить на конец совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и сделать это по возможности коротко. Большинство таких проблем надо решать в индивидуальном порядке.

4. Эффективная техника ведения записей. Если вырабатывает­ся план конкретных действий, то целесообразнее страничку своего делового дневника разделить на три колонки. В первой отме­чается фамилия выступающего, во второй – кратко излагается суть предложения, в третьей – записываются фамилии тех, кто поддержал предложение. В итоге накапливается пере­чень предложений, из которых можно формировать план, а сама страничка остается резервом идей, которые в данный момент не реализуются, но могут оказаться актуальными в будущем.

5. Обеспечение активности всех участников совещания. Председательствующий должен учитывать так называемый «психологический феномен» и организовать порядок выступле­ний, при котором очередность будет обратной авторитету и положению выступающего. Это связано с тем, что более моло­дые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зре­ния, особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя более высокого ранга. Поэтому иногда неожиданные и нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, просто даже не обсуждаются.

Другой способ повысить активность – это требование выступления каждого участника совещания.

6. Обсуждение особых мнений. Часть мнений и предложений и даже выдвигаемые в ходе совещания пробле­мы могут оказаться ошибочными. В этом случае руководитель совещания должен кратко объяснить причины ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с чувством, будто его точка зрения правильная, а решение совещания ошибочное).

Вторую, часто большую часть особых мнений составля­ют такие, которые стремятся расширить или, наоборот, су­зить выдвинутое предложение или проблему. Это и есть те особые мнения, которые требуют обсуждения и которые, как правило, являются ценными.

Рекомендации участнику совещания:

1. Уверены ли Вы, что Ваше участие в данном совещании в целом или в частности крайне необходимо?

2. В чем состоит Ваш вклад в успешность проведения совещания?

3. Совещающиеся должны создать единую рабочую группу, основной частью которой является анализ таких проблем работы организации, осуществление которых не входит в ком­петенцию каждого участника в отдельности.

4. Умение слушать и анализировать на совещании – это важнейшие и необходимые качества, требующие постоянного совершенствования.

5. На совещании должен говорить один человек, высказы­вая свою точку зрения по возможности четко и кратко. Преры­вать выступающего нельзя. Слово для дополнения высказан­ной мысли дается в порядке очередности.

6. Участникам совещания целесообразно делать в ходе обсуждения заметки.

7. Участники совещания должны вовлечь в процесс разра­ботки решения и менее активных членов, чтобы дать всем присутствующим возможность для самовыражения.

8. От положительного решения какой-либо рабочей проблемы зависит удовлетворение запросов и потребностей каждого от­дельного работника. Постарайтесь найти и понять эти связи.

9. При выработке решения и в ходе анализа проблем ни один участник совещания не должен пытаться навязать дру­гим мнение, опирающееся на официальную позицию начальства.

10. В каждом выступлении должна быть по меньшей мере одна ведущая идея (или предложение).

11. Каждый доклад должен завершаться кратким заключе­нием, которое обращает внимание на главное.

12. Знайте, что эффективность каждого совещания зависит от действенности подготовки и уровня проведения совещания.

Деловые переговоры

Переговоры – это способ и средство взаимодействия между людьми, предназначеные для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.

Что предполагает такое определение переговоров? Пере­говоры – это всегда торг. Главный принцип эффективных переговоров: ничего, абсолютно ничего не должно даваться бесплатно. Если партнер идет на уступки, Вы можете принять их и не беспоко­иться о том, чтобы дать что-либо взамен, ибо Вы не обязаны следить за тем, чтобы интересы Вашего партнера соблюда­лись наилучшим образом.

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных пред­ложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников.

В связи с разнообразием переговоров невозможно предло­жить их точную модель. Обобщенную модель их проведения можно представить в виде сх. 3.

1. Подготовка деловых переговоров. Успех переговоров всецело зависит от того, насколько хорошо Вы к ним подгото­вились.

Подготовка к переговорам предполагает не только усвое­ние предмета переговоров, но и достаточное изучение пробле­мы, связанной с предметом контакта.

Переговоры с представителями фирм можно условно под­разделить на две группы:

1) получение информации по предложению или запросу без подписания контракта;

2) согласование и подписание контракта.

Уровень лиц, участвующих в переговорах, и их компетент­ность являются решающим фактором при обсуждении принци­пиальных вопросов. Поэтому, до начала переговоров полезно выяснить организационную структуру фирмы, положение и ком­петентность прибывающих на переговоры представителей. Иными словами, необходимо иметь разработанную модель переговоров:

- четко представлять себе предмет переговоров и обсужда­емую проблему. Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает проблему;

- обязательно составить примерную программу, сценарий хода переговоров. В зависимости от трудности переговоров может быть несколько проектов;

- наметить моменты своей неуступчивости, а также пробле­мы, где можно уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах;

- определить для себя верхний и нижний уровень компромиссов по вопросам, которые вызовут наиболее жар­кую дискуссию.

Реализация данной модели возможна в том случае, если в процессе подготовки переговоров будут изучены следующие вопросы:

1) цель переговоров;

2) партнер по переговорам;

3) предмет переговоров;

4) ситуация и условия переговоров;

5) присутствующие на переговорах;

6) организация переговоров.