Сх. 3. Модель проведения деловых переговоров

2. Проведение переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы:

а) Вариационный метод

б) Метод интеграции

в) Метод уравновешивания

г) Компромиссный метод

А. Вариационный метод. При подготовке к сложным перего­ворам (например, если уже заранее можно предвидеть негатив­ную реакцию противной стороны) выясните следующие вопросы:

1) В чем заключается идеальное (независимо от условий ре­ализации) решение поставленной проблемы в комплексе?

2) От каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться?

3) В чем следует видеть оптимальное (высокая степень веро­ятности реализации) решение проблемы при дифференцирован­ном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

4) Какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партне­ра, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспек­ты материального, финансового, юридического характера и т.д.)?

5) Какое вынужденное решение можно принять на перегово­рах на ограниченный срок?

6) Какие экстремальные предложения партнера следует обя­зательно отклонить и с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативно­го рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

Б. Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, парт­нер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуще­ствлению своих интересов с узковедомственных позиций.

1) Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходи­мость интеграции, не упускайте, однако, из виду его законные интересы.

2) Избегайте нравоучительных призывов, ото­рванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложите партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной ответствен­ности за результаты переговоров Вы от него ожидаете.

3) Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды и доведи­те все это до сознания партнера.

4) Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны: можно было бы сразу переходить к заключению соглашений.

В. Метод уравновешивания. При использовании этого мето­да учитывайте приведенные ниже рекомендации.

Какие доказательства и аргументы (факты, результаты расче­тов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно исполь­зовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение?

1) Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.

2) Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов «за» и доведите до сознания собесед­ника связанные с этим преимущества.

3) Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно «настройтесь» на них и приготовьтесь исполь­зовать их в процессе аргументации.

4) Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на пе­реговорах контраргументы партнера: он ждет от Вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д.

5) Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.).

Г. Компромиссный метод. Участники переговоров долж­ны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае не­совпадений интересов партнера следует добиваться согла­шения поэтапно.

1) При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требова­ний (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения).

2) Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мыс­ленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки.

3) Может случиться, что предложенное компромиссное ре­шение превышает Вашу компетенцию. В интересах сохране­ния контакта с партнером Вы можете пойти на так называе­мое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

4) Соглашение на основе компромиссов заключается в тех слу­чаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение.

1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к Вам при­ехала не делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гостиницу. В зависи­мости от уровня руководителя прибывающей делегации ее мо­жет встречать либо сам глава нашей делегации, либо кто-то из участников намечающихся переговоров.

Стадия приветствия и вхождения в контакт – начало пря­мого, личного делового контакта. Это общая, но важная ста­дия переговоров.

Процедура приветствия занимает очень короткое время. Са­мая распространенная в европейских странах форма приветствия – рукопожатие, при этом первым руку подает хозяин.

Разговор, предваряющий начало переговоров, должен но­сить характер необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вручаются не во время приветствия, а за столом переговоров.

2. Привлечение внимания участников переговоров (на­чало деловой части переговоров). Когда Ваш партнер уве­рен, что наша информация будет ему полезна, он станет с удо­вольствием Вас слушать. Поэтому Вы должны побудить у оппонента заинтересованность.

3. Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по пе­реговорам в том, что он поступит мудро, согласившись с нашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться нашими идеями и предложени­ями, он может понять и их целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения наших идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразности задуманного предприя­тия, мы должны выяснить и разграничить его желания. Поэто­му следующий шаг в процедуре проведения деловых перегово­ров состоит в том, чтобы выявить интересы и устранить сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний).

Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное решение (решение прини­мается на основе компромисса).

3. Завершение переговоров. Каждая сторона на пере­говорах должна согласиться с принимаемым решением и быть заинтересованной, чтобы и другая сделала это. В ходе переговоров вырабатывается общее решение.

1) Если вы не согласны с тем, что предлагает другая сторона, и не мо­жете достичь согласия относительно других возможных ва­риантов, вы имеете право не принимать предложения, по­скольку переговоры предполагают добровольное согласие с решением обеих сторон.

2) Если вы против вашей воли, под давлением вынуждены согласиться – это не переговоры.

3) Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основ­ные положения, которые затрагивались в процессе перего­воров, и, что особенно важно, характеристику тех положи­тельных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участ­ники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех складывается убеж­дение в том, что в ходе переговоров достигнут определен­ный прогресс. Целесообразно также, основываясь на пози­тивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

4) При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам. В данном случае акцентируется внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые кон­такты в будущем. Т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результа­тов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дру­жеской, непринужденной атмосферы прощания.

5) Протокольные мероприятия являются неотъемлемой состав­ляющей переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для их неудачи.

Деловой протокол охватывает широкое поле своей деятель­ности: это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, обеспечение сувенирами, форма одежды, культур­ная программа и т.п. Для решения этих вопросов целесообразно создать в организации протокольную группу (2-3 чел.), кото­рые будут заниматься протокольными формальностями.

4. Анализ итогов деловых переговоров. Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно про­анализированы их результаты, когда приняты необходимые меры для их реализации, сделаны определенные выводы для подго­товки следующих переговоров.

Целями анализа итогов переговоров являются:

- сравнение целей переговоров с их результатами;

- определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

- деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям:

1) Анализ сразу по завершении переговоров. Такой анализ помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения).

2) Анализ на высшем уровне руководства организацией. Такой анализ результатов переговоров решает следующие задачи:

- обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения от ранее установленных директив;

- оценка информации об уже принятых мерах и ответ­ственности;

- определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров;

- получение дополнительной информации о партнере по пере­говорам.

3) Индивидуальный анализ деловых переговоров – это выяс­нение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом. Это критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из переговоров.

В процессе индивидуального анализа можно получить от­веты на следующие вопросы:

- правильно ли были определены интересы и мотивы партне­ра по переговорам?

- соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям, сложившейся ситуации и требованиям?

- насколько правильно определены аргументы или предложе­ния о компромиссе? как повысить действенность аргумента­ции в содержательном и методическом плане?

- что определило результат переговоров? как исключить в бу­дущем негативные нюансы в процедуре проведения переговоров?

- кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров?

Получение объективного и полного ответа на последний вопрос будет иметь решающее значение для будущности организации.