Преимущества условной забастовки

 

В описанном переговорном процессе не отображено его воздействие на тех игроков, которые не представляют ни одну из сторон переговоров. Когда работники компании по доставке посылок UPS объявляют забастовку, клиенты компании не получают посылки. Когда бастуют операторы по обработке багажа Air France, отпуск многих путешественников можно считать испорченным. Отсутствие соглашения по проблеме глобального потепления и выбросов углекислого газа может оказаться губительным для всех будущих поколений (у которых нет места за столом переговоров).

Тем не менее участники переговоров должны быть готовы к выходу из переговорного процесса, чтобы продемонстрировать силу своей лучшей альтернативы переговорному соглашению (BATNA) или нанести другой стороне более ощутимый ущерб. Даже в случае обычной забастовки сопутствующий ущерб может усилить остроту конфликта. Десятидневный локаут докеров, который продолжался до тех пор, пока 3 октября 2002 года президент Буш не применил закон о трудовых отношениях Тафта – Хартли[291], обошелся экономике США более чем в 10 миллиардов долларов. Конфликт разгорелся вокруг повышения эффективности производства, на которое требовалось 20 миллионов долларов. Сопутствующий ущерб был в 500 раз больше той суммы, из-за которой возник конфликт между докерами и их работодателями.

Существует ли способ, который позволил бы двум сторонам уладить разногласия, не перекладывая большие затраты на наши плечи? Как оказалось, еще более пятидесяти лет назад родилась весьма удачная идея фактически предотвратить любые потери из-за забастовок и локаутов, не меняя при этом относительную силу профсоюзов и работодателей на переговорах[292]. Эта идея заключается в том, что вместо обычной забастовки проводится условная забастовка (или условный локаут), во время которой работники продолжают выполнять свои обязанности в обычном режиме, а компания продолжает выпускать продукцию в обычном режиме. Вся хитрость в том, что во время условной забастовки ни одна из сторон не получает никаких денег.

Во время обычной забастовки работники теряют заработную плату, а работодатель – прибыль. В ходе условной забастовки рабочие выполняют свои обязанности, не получая за это зарплату, а работодатель отдает всю свою прибыль. Определить размер прибыли не так просто, а краткосрочная прибыль не отображает истинную стоимость компании. Поэтому можно сделать так, чтобы во время условной забастовки компания отдавала весь свой доход. Что касается того, куда уйдут эти деньги: их можно отдать в пользу «дядюшки Сэма» или какой-либо благотворительной организации. Еще один вариант – распространять выпускаемый продукт бесплатно, чтобы доход перешел в руки потребителей. Условная забастовка не оказывает негативного воздействия на экономику страны в целом. Весь этот процесс может оказаться достаточно болезненным для компаний и профсоюзов, поэтому они заинтересованы в урегулировании конфликта. А вот правительство, благотворительные организации и потребители получают непредвиденный доход.

Реальная забастовка (или локаут, который инициирует руководство компании) может надолго разрушить потребительский спрос и поставить под угрозу будущее всей компании. Национальная хоккейная лига ввела локаут в ответ на угрозу забастовки во время сезона 2004–2005 годов. Весь сезон был потерян; Кубок Стэнли не разыгрывался, и понадобилось много времени на то, чтобы посещаемость стадионов восстановилась, после того как конфликт был в конце концов урегулирован.

Условная забастовка – это не просто сумасбродная идея, которую еще надо проверить. Во время Второй мировой войны военно-морской флот использовал условную забастовку для урегулирования трудового конфликта на одном из предприятий Jenkins Company в Бриджпорте. Условная забастовка была также использована в 1960 году водителями автобусов в Майами. В этом случае пассажиры получили возможность бесплатного проезда.

В 1999 году пилоты и другие члены летных экипажей авиакомпании Meridiana Airline устроили первую в Италии условную забастовку. Служащие авиакомпании работали в обычном режиме, но без оплаты, а компания Meridiana Airline передала полученный доход в пользу благотворительных организаций. Эта условная забастовка проходила так, как и должно быть: рейсы не отменялись. Другие забастовки работников итальянских транспортных компаний последовали примеру Meridiana. В 2000 году итальянская компания Transport Union лишилась 100 миллионов лир из-за условной забастовки, которую объявили 300 пилотов. Это стало для компании хорошей рекламой, поскольку средства, накопленные за время проведения забастовки, были направлены на покупку сложного медицинского оборудования для детской больницы. Вместо разрушения потребительского спроса (как это произошло во время локаута НХЛ в 2004–2005 годах) полученный за счет условной забастовки непредвиденный доход позволяет укрепить репутацию бренда.

Однако этот аспект условных забастовок может несколько затруднять их реализацию. По существу, забастовка во многих случаях имеет своей целью именно создание неудобств для потребителей, с тем чтобы под их давлением компания пошла на уступки. Следовательно, когда работодатель отдает свою прибыль, полученную за время условной забастовки, это не всегда соответствует издержкам, понесенным в случае обычной забастовки. Интересно, что во всех четырех исторических примерах компании соглашались отдать больше, чем прибыль: они отдавали весь доход от продаж, полученный за период проведения забастовки.

Но с какой стати работникам соглашаться на то, чтобы работать бесплатно? По той же причине, по которой они принимают участие в забастовках сейчас: для того чтобы доставить неприятности руководству компаний и доказать, что ожидание обходится им не так уж дорого. Мы считаем, что на самом деле работники могут еще усерднее выполнять свои обязанности, поскольку продажа каждой дополнительной единицы продукции причиняет дополнительные неприятности производителю, который теряет весь доход от продаж.

Суть условной забастовки состоит в том, чтобы воссоздать издержки и выгоды сторон, принимающих участие в переговорах, и в то же время не причинять вреда всем остальным. При условии, что лучшие альтернативы переговорному соглашению (BATNA), имеющиеся у обеих сторон в случае условной забастовки, аналогичны их BATNA в случае реальной забастовки, они не получат никаких преимуществ, отдав предпочтение реальной забастовке перед условной. Самое подходящее время для объявления условной забастовки – когда стороны еще ведут переговоры друг с другом. Вместо того чтобы ждать начала реальной забастовки, профсоюз и руководство компании могут заранее договориться о том, чтобы прибегнуть к условной забастовке в случае срыва переговоров о заключении следующего трудового договора. Потенциальный выигрыш от устранения неэффективности традиционных забастовок и локаутов целиком и полностью оправдывает усилия, потраченные на применение нового подхода к урегулированию трудовых конфликтов.

 

Учебный пример: лучше отдавать, чем получать

 

Вспомните задачу о торге: руководство отеля и профсоюз его работников вели переговоры о том, как разделить прибыль, полученную на протяжении летнего сезона. Теперь представьте себе, что вместо поочередного внесения предложений профсоюзом и отелем только руководство отеля получает возможность делать предложения, а профсоюз может лишь принимать или отклонять их.

Как и прежде, сезон длится 101 день. Каждый день работы отеля приносит ему прибыль в размере 1000 долларов. Переговоры начинаются в первый день сезона. Каждый день руководство отеля делает свое предложение, которое профсоюз принимает или отклоняет. В случае принятия предложения отель открывается и начинает зарабатывать деньги, а оставшаяся прибыль делится в соответствии с достигнутой договоренностью. В случае отклонения предложения переговоры продолжаются до тех пор, пока либо будет принято предложение, либо сезон закончится и вся прибыль будет потеряна.

В таблице отображены данные о снижении прибыли отеля по мере приближения конца сезона. Если предположить, что и руководство отеля, и его работники заботятся только о том, чтобы максимально увеличить свою прибыль, что, по вашему мнению, произойдет (и когда)? Если бы вы были представителем профсоюза, что бы вы сделали для того, чтобы улучшить свои позиции?

 

 

Анализ примера

 

По нашим оценкам, в данном случае результат будет существенно отличаться от разделения прибыли по принципу 50:50. Поскольку исключительное право делать предложения принадлежит руководству отеля, у него более сильная позиция на переговорах. Перед руководством отеля стоит задача оставить себе почти всю прибыль и заключить соглашение с профсоюзом в первый день сезона.

Для того чтобы спрогнозировать результат переговоров, начнем с конца сезона и будем двигаться в обратном порядке. В последний день сезона нет смысла продолжать переговоры, поэтому профсоюз будет готов принять любую положительную сумму, скажем один доллар. В предпоследний день профсоюз понимает, что отклонив сегодняшнее предложение, завтра он получит всего один доллар; следовательно, ему лучше получить два доллара сегодня. И так до первого дня сезона, когда руководство отеля предлагает профсоюзу 101 доллар, а профсоюз, который не видит более достойной альтернативы в будущем, принимает это предложение. Из этого можно сделать вывод о том, что, внося предложения, лучше отдавать, чем получать.

В этом примере явно преувеличена истинная переговорная сила руководства отеля. Промедление с заключением соглашения хотя бы на один день обходится отелю в 999 долларов, а профсоюзу – всего в один доллар. В тех случаях, когда профсоюз интересуют не только выплаты работникам, но и соотношение этих выплат с прибылью отеля, такое неравное разделение прибыли просто невозможно. Однако это не значит, что следует вернуться к равному разделению. У руководства отеля все еще более сильная позиция на переговорах. Его задача – найти минимально приемлемую сумму, которую можно отдать профсоюзу, так чтобы тот предпочел получить эту сумму, чем не получить ничего, даже если отель получит при этом больше. Например, в ходе последнего раунда переговоров профсоюз может согласиться принять 200 долларов, тогда как отель получит 800, если единственно возможная для профсоюза альтернатива – не получить ничего. Если это действительно так, руководство отеля может установить разделение прибыли в соотношении 4:1 на протяжении каждого из 101 дня сезона и получить при этом 80 процентов от общей прибыли за весь сезон.

 

 

Ценность этого метода решения задач о торге состоит в том, что он подразумевает наличие нескольких разных источников переговорной силы. Равное разделение доходов – общеизвестное, но не единственное решение задачи о торге. Правило «смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке» объясняет, почему возможно и неравное разделение доходов. Тем не менее есть основания с недоверием относиться к выводам, сделанным в результате применения этого правила. Что если вы попытаетесь использовать такой подход, но он не даст нужного эффекта? Что делать в таком случае?

Существует вероятность того, что другая сторона опровергнет результаты вашего анализа. В этом и состоит различие между повторяющейся игрой и игрой, которая проходит только один раз. В разовой игре на разделение 100 долларов можно предположить, что игрок, принимающий предложение, посчитает целесообразным взять 20 долларов, даже если вы получите при этом 80. Если ваше предположение окажется ошибочным, игра закончится и будет слишком поздно менять стратегию. Следовательно, у другого игрока нет возможности преподать вам урок, рассчитывая на то, что вы измените свою будущую стратегию. Напротив, когда ультимативная игра состоит из 101 раунда, игрок, принимающий предложение, может быть заинтересован в том, чтобы поначалу вести жесткую игру, тем самым демонстрируя свою иррациональность (или как минимум твердую приверженность принципу 50:50)[293].

Что бы вы делали, если бы предложили разделить выигрыш по принципу 80:20 в первый день игры, а другой игрок не согласился на это? Ответить на этот вопрос проще, если игра продолжается всего два дня, а значит, следующий раунд будет последним. Как вы думаете, другой игрок действительно принадлежит к тому типу людей, которые отвергнут любое предложение, отличающееся от принципа 50:50? Или это была просто хитрость, направленная на то, чтобы заставить вас предложить равный раздел «пирога» в последнем раунде?

Если в примере с отелем профсоюз согласится на это предложение, он получит по 200 долларов за оба дня, что составит в сумме 400 долларов. Даже человек, рассуждающий как бесстрастная вычислительная машина, отклонил бы предложение о разделе прибыли по принципу 80:20, если бы знал, что это позволит ему получить половину прибыли (500 долларов) в последнем раунде переговоров. Однако если это был просто блеф, вы можете настаивать на разделе прибыли по принципу 80:20 и быть уверенными в том, что это предложение будет принято.

Анализ становится более сложным, если вы с самого начала предложили разделить выигрыш по принципу 67:33, но это предложение было отклонено. Если бы другой игрок принял ваше предложение, то получил бы по 333 доллара за два дня, в сумме 666 долларов. Но если он отклонит это предложение, то лучшее, на что сможет рассчитывать, – это половина прибыли в последнем раунде, или 500 долларов. Даже если другой игрок добьется своего, он все равно получит меньше, чем мог бы. На этом этапе вы получаете подтверждение того, что другой игрок не блефует. Теперь вы вполне можете предложить ему разделить прибыль по принципу 50:50 в последнем раунде.

В общем, повторяющаяся игра (даже если в ней делает предложения только одна сторона) отличается от игры в один раунд тем, что у игрока, принимающего предложение, есть возможность продемонстрировать вам, что ваша теория не работает так, как вы ожидаете. Как вы поступите – будете по-прежнему придерживаться выбранной стратегии или измените ее? Парадокс заключается в том, что другой участник часто выигрывает от того, что создает видимость иррационального поведения, поэтому вы не должны принимать эту иррациональность за чистую монету. Однако он может нанести себе самому (а заодно и вам) такой ущерб, что никакой блеф ему не поможет. Следует еще раз проанализировать цели, которые ставит перед собой ваш соперник.

 

 

Приложение: модель торга Рубинштейна

 

У вас может сложиться впечатление, что задачу о торге решить невозможно, если нет срока окончания игры. Оригинальный метод, который позволяет решить и такую задачу, разработал Ариэль Рубинштейн[294][295].

В переговорной игре Рубинштейна два участника делают предложения по очереди. Каждое представляет собой вариант разделения «пирога». Допустим, размер пирога равен 1; в таком случае предложение о его разделе будет выглядеть так: (Х, 1 – Х). Оно описывает, кто что получит: если Х = ¾, это означает, что я получу ¾, а вы – ¼. Как только один игрок принимает предложение другого, игра считается законченной. Однако до этого момента игроки делают предложения по очереди. Отклонение предложения обходится игроку дорого, поскольку приводит к задержке достижения договоренности. Любая договоренность, которую стороны достигнут завтра, будет более ценной, если они смогут договориться сегодня. Обе стороны заинтересованы в немедленном заключении соглашения.

Время – деньги, и это верно во многих смыслах. Самая простая трактовка сводится к следующему: один доллар, полученный раньше, стоит больше, чем тот же доллар, полученный позже, поскольку его можно инвестировать и за это время заработать проценты или дивиденды. Если рентабельность инвестиций составляет 10 процентов в год, то доллар, полученный в текущий момент, стоит 1,1 доллара, полученного год спустя. Это справедливо и для примера с профсоюзом и руководством отеля, однако в этой ситуации есть дополнительные аспекты, которые могут усилить фактор нетерпения. Каждую неделю задержки достижения договоренности повышается риск того, что лояльные клиенты сформируют долгосрочные отношения с другими отелями, а компания окажется под угрозой полного закрытия. В таком случае и персоналу отеля, и его руководителям придется искать другую, менее оплачиваемую работу; репутация профсоюза пострадает, а фондовые опционы топ-менеджеров окажутся бесполезными. Немедленная договоренность настолько лучше договоренности, достигнутой неделю спустя, насколько вероятно, что это произойдет в течение недели.

Как и в ультимативной игре, преимущество имеет тот игрок, который делает предложение. Размер этого преимущества зависит от степени нетерпения игрока. Мы определяем степень нетерпения по разности между заключением сделки в следующем раунде и сегодня. Рассмотрим пример, в котором предложение делается каждую неделю. Если на следующей неделе один доллар будет стоить 99 центов, то остается 99 процентов стоимости (99 центов сейчас – это «синица в руках», а 1 доллар завтра – это «журавль в небе»). Обозначим стоимость ожидания переменной δ. В данном примере δ = 0,99. Если переменная δ близка к единице, скажем 0,99, это свидетельствует о высокой степени терпения; если δ имеет небольшое значение, скажем ⅓, то ожидание обходится дорого, а участники переговоров ведут себя нетерпеливо. На самом деле при δ = ⅓ стороны каждую неделю теряют две трети той ценности, которую могли бы получить.

В большинстве случаев степень нетерпения зависит от того, сколько времени проходит между двумя раундами переговоров. Если для того, чтобы выдвинуть встречное предложение, требуется одна неделя, возможно значение δ = 0,99. Если для этого нужна всего минута, тогда δ = 0,999999 – в этом случае почти ничего не будет потеряно.

Если степень нетерпения известна, можно определить принцип разделения «пирога» между сторонами торга на основе данных о том, какую минимальную долю может принять участник торга и какую максимальную долю ему могут предложить. Возможно ли, что минимальная доля, которую вы можете принять, равна нулю? Нет. Но допустим, что это возможно и другая сторона предлагает вам ноль. В таком случае вы знаете, что если сегодня вы не согласитесь на ноль, а завтра наступит ваша очередь делать контрпредложение, вы можете предложить другому игроку δ – и он согласится. Другой участник игры примет ваше предложение, поскольку ему лучше получить δ завтра, чем ждать еще один раунд, чтобы получить 1. (Он получит 1 только в случае, если ситуация будет развиваться по самому лучшему для него сценарию: вы согласитесь на 0 во время двух раундов.) Следовательно, если вы знаете, что другой игрок обязательно примет предложение δ завтра, это означает, что вы можете рассчитывать на 1 – δ завтра, а значит, сегодня вам не следует принимать ничего меньше δ(1 – δ). Таким образом, вы не должны соглашаться на ноль ни сегодня, ни на протяжении двух предстоящих раундов[296].

Эти рассуждения не совсем соответствовали истинному положению вещей в том смысле, что мы нашли минимальную долю, которую вы примете, при условии вашего согласия на ноль во время двух раундов. На самом деле нам необходимо определить минимальную долю, которую вы приняли бы, если бы это число оставалось неизменным на протяжении какого-то периода. Мы ищем такое число, при котором все участники игры поймут, что это минимум, на который вы можете согласиться, а значит, окажетесь в положении, когда вам не стоит принимать ничего меньше этого предложения.

Вот как можно решить эту задачу. Допустим, минимальное предложение, которое вы можете принять, составляет L (от lowest – «наименьший»). Для того чтобы определить, чему должно быть равно L, представим, что вы отклоняете сегодняшнее предложение, чтобы сделать контрпредложение. Анализируя возможные варианты, вы приходите к выводу, что другой игрок вряд ли рассчитывает на большую долю, чем 1 – L, когда снова наступит его очередь. (Он знает, что вы не примете ничего меньше L, а значит, он не получит больше, чем 1 – L.) Поскольку это лучшее, на что он может рассчитывать через два раунда, завтра ему придется принять δ(1 – L).

Таким образом, размышляя над тем, следует ли вам принимать предложение другого игрока, будьте уверены в том, что, если отклоните его предложение сегодня и предложите, в свою очередь, δ(1 – L) завтра, он согласится. Если вы знаете, что у вас есть возможность заставить другого игрока принять предложение δ(1 – L) завтра, это значит, что завтра вам наверняка достанется доля 1 – δ(1 – L).

Следовательно, сегодня вы не должны принимать предложение меньшее, чем δ(1 – δ(1 – L)). Это дает нам следующее минимальное значение L:

 

 

L ≥ δ(1 – δ(1 – L))

 

или

 

 

Вы не должны принимать ничего меньше δ / (1 + δ), поскольку можете получить больше, если подождете и сделаете контрпредложение, на которое другая сторона обязательно согласится. По этой же логике другой игрок также не примет ничего меньше δ / (1 + δ). Это позволяет определить величину максимального предложения, на которое вы можете рассчитывать.

Обозначив буквой М максимальную долю, на которую вы можете рассчитывать, определим, при каком значении М вы не станете отклонять предложение. Поскольку вам известно, что другой игрок не примет ничего меньше δ / (1 + δ) в следующем раунде, вы можете получить максимум 1 – δ / (1 + δ) = 1 / (1 + δ) в следующем раунде. Если это лучшее, что вы можете сделать в следующем раунде, то сегодня вам следует принять предложение δ(1 / (1 + δ)) = δ / (1 + δ).

Таким образом, мы имеем:

 

 

и

 

 

Это означает, что минимальное предложение, которое вы можете когда-либо принять, составляет δ / (1 + δ) и что вы всегда должны принимать любое предложение, равное или превышающее δ / (1 + δ). Поскольку эти два значения эквивалентны, именно это вы и получите. Другой игрок не предложит вам меньше, поскольку вы отклоните такое предложение. Он не предложит вам и больше, поскольку вы наверняка примете предложение δ / (1 + δ).

Такой способ раздела «пирога» имеет смысл. Есть все основания предположить, что по мере сокращения промежутка времени между предложением и контрпредложением участники торга становятся более нетерпеливыми, или, говоря языком математики, значение переменной δ приближается к 1. Проанализируем крайний случай, когда δ = 1. Предложенный принцип дележа будет таким:

 

 

Таким образом, в данном случае «пирог» будет разделен между двумя сторонами поровну. Если ожидание своей очереди ничего не стоит, тогда игрок, делающий предложение первым, не имеет никаких преимуществ, поэтому самое разумное – разделить «пирог» по принципу 50:50.

Теперь представьте себе другую крайность: «пирог» вообще исчезнет, если предложение не будет принято. Это уже игра в ультиматум. Если стоимость договоренности, достигнутой завтра, равна нулю, тогда δ = 0, а принцип дележа (0, 1) – точно такой же, как и в ультимативной игре (со всеми ее оговорками).

Для того чтобы проанализировать промежуточный вариант, представьте себе, что время имеет значение и что каждый случай промедления приводит к потере половины «пирога», или δ = ½. Теперь принцип дележа будет таким:

 

 

Поясним это следующим образом. Человек, делающий вам предложение, претендует на весь «пирог», которого просто не будет, если вы скажете «нет». Это дает ему ½ «пирога» сразу же. Из оставшейся половины «пирога» вы можете получить половину, или ¼ целого «пирога», и эта доля будет утрачена, если другой игрок не примет ваше предложение. Теперь, после двух раундов игры, другой игрок получит ½, а вы – ¼ «пирога», а это значит, что мы вернулись к тому, с чего начинали. Таким образом, в любой паре предложений другой игрок может получить в два раза больше, чем вы, что приводит к разделению «пирога» в соотношении 2:1.

В нашем варианте решения оба участника игры в равной степени терпеливы. Этот метод можно использовать и в том случае, когда у двух игроков разная стоимость ожидания. Логично предположить, что более терпеливый игрок получит б о льшую долю «пирога». На самом деле при сокращении промежутка времени между двумя предложениями «пирог» делится в соотношении, отображающем стоимость ожидания для двух игроков. Следовательно, если один игрок в два раза более нетерпелив по сравнению с другим, он получит одну треть «пирога», или половину того, что получит другой игрок[297].

Тот факт, что б о льшая доля во время переговоров достается более терпеливой стороне, неблагоприятен для Соединенных Штатов. Американская система правления и ее освещение в средствах массовой информации культивируют нетерпеливость. Когда переговоры с другими странами по военным или экономическим вопросам продвигаются медленно, отслеживающие свой интерес лоббисты ищут поддержки у конгрессменов, сенаторов и СМИ, которые оказывают на администрацию давление в целях ускорения процесса и получения результатов. Страны, с которыми США ведут переговоры, прекрасно знают об этом, благодаря чему могут добиться более весомых уступок.

 

 

Глава 12

Голосование

 

Я не дам себе труда уважать

Того, кто не дает себе труда голосовать.

Огден Нэш

 

УВАЖЕНИЕ К ВОЛЕ НАРОДА, выраженной посредством голосования, – это основа демократического государства. К сожалению, реализовать эти высокие идеалы на практике не так уж просто. В процессе голосования, как и в любой игре с участием многих игроков, возникают вопросы, решение которых требует стратегического подхода. Под влиянием тех или иных причин избиратели часто искажают свои истинные предпочтения. Ни принцип большинства, ни любая иная схема голосования не способны решить эту проблему, поскольку идеальной системы, которая позволяла бы объединить индивидуальные предпочтения в волю всего народа, просто не существует[298].

На самом деле принцип большинства вполне эффективен в процессе выборов с участием двух кандидатов. Если вы отдаете предпочтение кандидату А перед кандидатом Б, тогда и голосуйте за А. Здесь нет необходимости вырабатывать какую-то стратегию[299]. Проблемы начинают возникать, когда в избирательный бюллетень включены три кандидата или более. Избирателям необходимо решить, голосовать ли им честно за того кандидата, которому они отдают предпочтение, или сделать стратегический выбор и проголосовать за самого перспективного.

Мы наблюдали это воочию во время президентских выборов 2000 года. Присутствие Ральфа Нейдера[300]в избирательном бюллетене склонило ситуацию со стороны Эла Гора[301]в сторону Джорджа Буша. И мы здесь говорим не о том, что ход выборов изменило неудачное расположение отверстий в бюллетенях-бабочках. Мы имеем в виду, что, если бы Ральф Нейдер не выдвинул свою кандидатуру на пост президента, Эл Гор одержал бы победу во Флориде и на выборах в целом.

У Нейдера было 97 488 голосов во Флориде, а Буш победил с перевесом 537 голосов. Не нужно особого воображения, чтобы понять: подавляющее большинство тех избирателей, которые голосовали за Нейдера, предпочли бы Гора Бушу.

Ральф Нейдер утверждает, что Гор потерпел поражение по многим причинам. Он проиграл в своем родном штате Теннеси, потому что во Флориде тысячи избирателей были ошибочно приняты за бывших заключенных и их имена исключили из списков избирателей штата, а также потому, что 12 процентов демократов Флориды проголосовали за Буша (или по ошибке за Бьюкенена). Да, у поражения Гора действительно много причин. Но одна из них – Нейдер.

Мы не ставим своей целью критиковать Нейдера или других кандидатов от третьих политических партий. Наша задача – подвергнуть резкой критике сам способ голосования. Мы хотели бы, чтобы у людей, которые действительно хотят видеть Ральфа Нейдера президентом США, была возможность выразить эту позицию без вынужденной необходимости выбирать между Бушем и Гором[302].

Трудности, возникающие в ходе предвыборной гонки с участием трех кандидатов, оказались на руку не только республиканцам. Во время выборов 1992 года перевес голосов в пользу Билла Клинтона был более существенным благодаря тому, что Росс Перо получил 19 процентов голосов избирателей. Клинтону отдали свои голоса 370 выборщиков, тогда как Бушу – 168. Нетрудно представить себе, что несколько «красных» штатов (Колорадо, Джорджия, Кентукки, Нью-Гемпшир и Монтана) могли бы проголосовать иначе, если бы не присутствие Росса Перо в избирательных бюллетенях[303]. В отличие от выборов 2000 года Клинтон все равно победил бы, но голоса выборщиков разделились бы более равномерно.

В первом раунде президентских выборов 2002 года во Франции участвовали три ведущих кандидата: действующий президент Жак Ширак, социалист Лионель Жоспен и ультраправый кандидат Жан-Мари Ле Пен. Было еще несколько кандидатов от мелких политических партий левого крыла – маоисты, троцкисты и тому подобные. Многие считали, что в первом раунде большинство голосов избирателей получат Ширак и Жоспен, между которыми и развернется борьба во втором туре выборов. В итоге многие сторонники левых сил позволили себе бесхитростно проголосовать в первом туре за своих любимых второстепенных кандидатов. Они были просто потрясены, когда в первом туре премьер-министр Жоспен получил меньше голосов, чем Ле Пен. В итоге этим избирателям пришлось во втором туре сделать нечто немыслимое – проголосовать за представителя правых сил Жака Ширака, которого они презирали, чтобы не допустить к власти экстремиста Ле Пена, которого они презирали еще больше.

Эти примеры иллюстрируют ситуацию, когда стратегия и этика вступают в противоречие друг с другом. Это особенно актуально, когда от вашего голоса зависит многое. Если Буш (Гор) или Ширак (Жоспен) выиграют выборы независимо от того, проголосуете вы или нет, то вы вполне можете голосовать так, как подсказывает сердце. Но такое возможно лишь в случае, если ваш голос ничего не решает. Однако он приобретает большое значение, если способен создать перевес в пользу одного из кандидатов (или стать причиной равного распределения голосов между ними). Именно в таком случае голос избирателя называют решающим.

Если вы голосуете с учетом того, что ваш голос имеет значение, то голос за Нейдера (или за представителя одной из мелких политических партий во Франции) – это упущенная возможность. Даже сторонники Нейдера должны голосовать так, будто именно от них зависит распределение голосов между Бушем и Гором. Это в какой-то мере парадоксальная ситуация. Если ваш голос ничего не решает, можно прислушаться к своему сердцу. Но если от вашего голоса действительно зависит многое, вы должны мыслить стратегически. В этом и есть парадокс: говорить правду можно только тогда, когда это не имеет значения.

Может показаться, будто вероятность того, что от вашего голоса вообще что-то зависит, настолько мала, что ее можно не учитывать. Во время выборов президента США такая ситуация действительно сложилась в «синих» штатах (таких, как Род-Айленд), в которых избиратели предпочитают голосовать за демократов, а также в красных штатах (таких, как Техас), традиционно поддерживающих республиканцев. Однако в штатах, где предпочтения избирателей распределены более равномерно (например, в Нью-Мексико, Огайо и Флориде), результаты кандидатов по итогам голосования могут быть очень близкими. Там, несмотря на небольшую вероятность того, что один голос сможет обеспечить перевес одного из кандидатов, такое изменение может привести к весьма серьезным последствиям.

Проблема стратегического голосования проявляется в еще более острой форме во время первичных выборов. Она возникает и во время самого голосования, и во время сбора средств на предвыборную кампанию. Сторонники тех или иных политических сил не хотят тратить свои голоса или пожертвования на бесперспективного кандидата. В итоге результаты опросов и публикации в СМИ, в которых идет речь о лидерах предвыборной гонки, могут оказаться пророческими. Возникает и обратная проблема: избиратели считают, что в выборах неизбежно одержит победу наиболее вероятный кандидат, поэтому спокойно голосуют за второстепенного, которому симпатизируют. В итоге кандидат, которому они отдали бы предпочтение в качестве альтернативы и которого считали самым вероятным кандидатом, может выйти из игры.

Мы не поборники стратегического подхода к голосованию, а вестники, которым предстоит сообщить плохую новость. Наше самое заветное желание – предложить систему голосования, которая поощряла бы людей голосовать по велению сердца. В идеале система голосования должна объединять предпочтения отдельных избирателей таким образом, чтобы они отражали волю народа в целом, не вынуждая людей прибегать к тем или иным стратегиям. К сожалению, Кеннет Эрроу[304]доказал, что такой «чаши Грааля» не существует. Любой способ подсчета голосов неизбежно имеет свои недостатки[305]. С практической точки зрения это означает, что у избирателей всегда есть стимул голосовать стратегически. Следовательно, итоги голосования зависят от самого процесса в такой же степени, как и от предпочтений избирателей. Вместе с тем одни системы голосования имеют больше недостатков по сравнению с другими. В этой главе мы рассмотрим разные способы воздействия на исход выборов, подчеркнув достоинства и недостатки каждого из них.

 

Наивное голосование

 

Самый распространенный метод голосования – простым большинством. Однако мажоритарная система выборов дает порой парадоксальные результаты, которые могут оказаться даже более неожиданными, чем результаты выборов 2000 года. Эту особенность мажоритарной системы впервые обнаружил герой Французской революции маркиз де Кондорсе. В его честь мы проиллюстрируем фундаментальный парадокс принципа простого большинства на примере революционной Франции.

Кто должен был стать новым лидером Франции после падения Бастилии? Предположим, на этот пост претендуют три кандидата: господин Робеспьер (Р), господин Дантон (Д) и госпожа Лафарж (Л). Население разделено на три группы (левые, центристы и правые) со следующими предпочтениями:

 

 

В голосовании принимают участие 40 левых, 25 центристов и 35 правых избирателей. В выборе между Робеспьером и Дантоном одержит верх Робеспьер с 75 голосами против 25. В выборе между Робеспьером и Лафарж победит последняя с соотношением голосов 60 против 40. Но в выборе между мадам Лафарж и Дантоном победа достанется Дантону с перевесом 65 против 35 голосов. Следовательно, явного победителя здесь нет. Ни один кандидат не может победить остальных в ходе прямых выборов. Если бы в данной ситуации был избран любой из кандидатов, все равно остался бы еще один кандидат, которому отдает предпочтение большая часть избирателей.

Перспектива формирования бесконечных циклов делает невозможным любой альтернативный вариант выборов, которые отображали бы волю всего народа. Когда Кондорсе[306]столкнулся с этой проблемой, он предложил определять итоги выборов по следующему принципу: подавляющее большинство голосов имеет приоритет над незначительным перевесом голосов. Кондорсе мотивировал это тем, что существует истинная воля народа, а значит, наличие такого цикла свидетельствует об ошибке. Незначительное большинство голосов с большей вероятностью может стать следствием такой ошибки, чем значительное большинство.

Согласно этой логике, победу Робеспьера над Дантоном