Управление, приближенное к исполнителю

 

Одним из самых важных методов управления, позволяющих обеспечить эффективность и высокое качество организации труда, является управление, приближенное к исполнителю, основанное на обходе рабочих мест подчиненных, так называемое видимое руководство.

В процессе обхода рабочих мест, непосредственного общения с сотрудниками, наблюдения за тем, как они работают, выяснения проблем, с которыми они сталкиваются, я разрабатывал программу.

Несколько лет" назад я работал менеджером в бизнесе, в котором служащие были очень загружены обслуживанием клиентов, производством и доставкой продукции. Под моим началом было около 200 человек. Как правило, мой рабочий день был занят совещаниями с руководством, посвященными обсуждению внутренних проблем, встречами с клиентами, работой с массой бумаг, в основном касающихся обработки запросов вышестоящих руководителей разных уровней. В мою задачу входило изучение «узких мест» в процессе управления. Я почти не имел возможности покинуть офис.

Две вещи помогли мне изменить положение. Во-первых, я сумел лучше организовать свою работу. Мне удалось установить правильный режим работы с моим секретарем, и я стал более эффективно работать с бумагами. Во-вторых, освободившееся после реорганизации своей работы время я посвятил работе вне офиса и начал обходить рабочие места. Около половины своего рабочего дня я проводил, общаясь с моими подчиненными. Я останавливался у рабочего стола или рабочего места, садился и обсуждал с работником условия и методы его работы. Скоро мне стало ясно, что, хотя в большинстве своем они работали много, качество и эффективность их работы были невысокими. Как правило, всюду царил беспорядок.

В начале этих обходов рабочих мест мне пришлось столкнуться с подозрительным отношением сотрудников. Они недоумевали, зачем я подхожу к ним и что высматриваю. Но, когда они заметили, что, возвращаясь к ним снова и снова, я проявляю живой интерес к условиям, в которых они работают, подозрительность быстро улетучилась. Вскоре они стали откровенно делиться со мной своими проблемами и трудностями. Я внимательно все выслушивал и старался по мере возможности учитывать их пожелания, касающиеся изменения условий труда.

Если мне не удавалось удовлетворить их нужды, при последующих встречах я чувствовал себя очень неловко. Постоянные обходы рабочих мест вынудили меня эффективно решать возникающие проблемы, разумеется, главным образом те, в необходимости решения которых я убеждался сам.

Я выяснил, что большинство людей, которыми я руководил, не имели ясного представления о том, как работать эффективно, причем нельзя сказать, что они не старались, — на самом деле они работали даже больше, чем нужно. И тогда я понял, что, если мне удастся помочь им сделать что-то для совершенствования применяемых ими методов работы, я сам, как руководитель, стану работать более эффективно.

Эти обходы рабочих мест очень помогли мне. Я слушал, реагировал на услышанное и помогал людям наилучшим образом организовать свою работу и делать то, что от них требовалось. Я учил их организации и совершенствованию рабочего процесса, помогал им мобилизовать свои профессиональные навыки и правильно применять их. Это не сводилось к простым разговорам — я действенно влиял на рабочий процесс и совершенствовал его. Я не только слушал, я наблюдал. Заметив что-то, что вносит дезорганизацию в работу, старался выявить скрытые причины. При этом часто выяснялось, что люди просто не обращали внимания на реальные условия, в которых они работали.

Например, я мог попросить человека очистить его стол. Когда он выполнял мою просьбу, стол осматривал я. И чаще всего выяснялось, что на многие вещи он просто не обращал внимания.

Я поверил в «черные дыры», или, по крайней мере, в феномен «черной дыры» в организациях, в которые, если что-то послать, это может как сквозь землю провалиться и никогда потом не обнаружиться. Так вот, эти «черные дыры» обычно оказываются ящиками столов или папками. Вещи просто запихивают в них без предварительной обработки.

Почему многие важные данные остаются необработанными? Причин много: плохие рабочие навыки, откладывание дел со дня на день, неясные представления о том, что нужно делать, нечеткое планирование, неправильная организация работы, слабое руководство и многое другое. Любопытно, что очень редко причиной плохих результатов служат недостаточная интенсивность работы или отсутствие стремления ее выполнить. Чаще людей не уполномочивают решать проблемы, с которыми они сталкиваются. Или они считают, что какие-то дела трудно перепоручить, хотя у потенциальных исполнителей эти дела не вызвали бы особых затруднений. Или им кажется, что положение безвыходно, и они заранее опускают руки.

Нередко причиной таких нездоровых настроений становятся непродуманные инструкции, непродуктивные методы работы и Неэффективная организация рабочего процесса. Отмена этих правил и формирование новых стандартов почти всегда повышает и настроение людей, и продуктивность их труда. Проблемы, кажущиеся непреодолимыми или трудноразрешимыми, в большинстве случаев легко решаются при правильном подходе руководства к организации рабочего процесса. Например, если кому-то из сотрудников для выполнения стоящих перед ним задач необходим компьютер, я прилагаю все усилия, чтобы немедленно приобрести его, и тогда у работника будет все необходимое для качественного выполнения своей работы.

Обходя рабочие места, я нашел очень действенный способ обучения людей. Я просматриваю с ними вместе одно за другим отложенные дела, и мы тотчас же начинаем их делать. В ходе этой работы обнаруживаются дела, не сделанные просто по привычке откладывать работу на потом, или из-за непонимания поставленных задач, или из-за непродуманных правил, которые мешают людям сделать то, что от них требуется. Мне никогда не удалось бы узнать о существовании этих проблем, только опрашивая людей, потому что, как это часто случается, если бы работники знали, в чем их проблемы, они бы их давно решили. Я вникал в рабочие процессы и методы работы, чтобы выяснить, каких средств не хватало, где возникали сбои, что осложняло людям выполнение возложенных на них обязанностей.

Придерживаясь этих методов руководства, я за очень короткий промежуток времени добился того, чего мне не удавалось никогда — очевидных для всех положительных результатов. Офисы стали чище. На папках с бумагами появились метки, их стало легко находить и использовать. Люди стали гордиться окружающей обстановкой. Они стали совместными усилиями устранять проблемы, осложняющие их труд. Чем больше я вникал в условия работы сотрудников, тем ощутимее становились положительные сдвиги.

Чем больше времени я проводил за пределами своего офиса, общаясь с людьми во время работы — обсуждая, наблюдая, тестируя, принимая решения, устраняя то, что мешало работе, координируя, — тем лучших реальных результатов нам удавалось добиться и тем легче мы их добивались. Это было совершенным откровением для меня.

С тех пор я имел возможность наблюдать, как работают многие компании, и с полным основанием смею утверждать, что руководители и менеджеры не используют метод управления на основе посещения рабочих мест в должной мере. Консультируя компании, я очень часто слышал от их сотрудников, что они никогда не видели своего босса у себя в офисе. Большинство менеджеров признает концепцию приближения управления к исполнителю только на словах.

Я настоятельно советую вам использовать время, которое вы сэкономите с помощью программы ОПД, для общения со своими сотрудниками на их рабочих местах и стать менеджерами, решающими вопросы на месте. Тогда отдача от программы ОПД будет максимальной. Давайте разберемся, как это происходит.

Пример управления на рабочем месте исполнителя

 

Одним из самых замечательных руководителей, которых я когда-либо встречал, был директор банка в Люксембурге. Он всегда опережал своих коллег-банкиров, неизменно получая из года в год, в хорошие и плохие времена, от 20 до 25% прибыли.

Аккуратность и упорядоченность были его мантрами. Он сидел в открытом кабинете за чистым рабочим столом без ящиков. Ящики, по его мнению, служат для того, чтобы скрывать невыполненную работу, поэтому он предпочитал обрабатывать бумаги сразу и направлять их по назначению. Свою работу он выполнял немедленно и легко давал задания другим. Его редко можно было застать за столом, потому что большую часть времени он проводил на одном из семи этажей здания. Он ненавидел совещания и свел их к минимуму, считая, что это пустая трата времени. Те, которые ему все же приходилось проводить, он назначал на время до открытия или после закрытия банка, поэтому они были очень краткими и деловыми.

Он ненавидел беспорядок и, сталкиваясь с ним, давал это понять каждому. В банке была довольно большая текучесть кадров — это был иностранный банк, в котором регулярно проводились обучение и обмен опытом с персоналом из центрального офиса, находящегося за пределами Люксембурга. Но постоянными требованиями, предъявляемыми к старым и новым сотрудникам, были: больше порядка, быстрее, не накапливайте работу, Сделайте это сейчас же!

Роль директора сводилась к определению стоящих перед банком задач, выработке направленной на решение этих задач стратегии и организации их выполнения. А в этом ему не было равных!