Кто кого использует, или приложение царственности к работе руководителя

У Короля близких—мало...

17.03.1945 (22 часа 57 минут)

Они встретились в ночном баре, как и было уговорено.

Какая-то шальная девка привязалась к Штирлицу. Девка была пьяная, тол­стая и беспутно-кра­сивая. Она все время шептала ему:

— О нас, математиках, говорят как о сухарях! Ложь! В любви я Эйнштейн! Я хочу быть с вами, седой красавец!

Штирлиц никак не мог от нее отвязаться...

То, что простые люди не всегда понимают в лидерах с королевскими манерами, называя их «высокомерием», чаще является другим: когда-то — соображениями эффектив­ности влияния, когда-то — осторожностью, а когда-то — элементарной аккуратностью.

С простыми людьми, как и с дикобразами, быть рядом иногда трудно.

Простой человек не знает, что такое дистанция в обще­нии, он непосредственен, у него «все сразу», и он убежден, что вот так «все сразу» у всех окружающих.

• Слушай, ты такой милый — дай тебя поцелую!

У многих вроде бы взрослых людей действительно остается сознание ребенка: «Хочу — дай, не дал — гад. Все!» Есте­ственно, что с такими людьми вступать в близкие отноше­ния слишком накладно, и, прежде чем расплыться в совер­шенно приветливой улыбке, вначале всегда стоит провести тест на наличие у собеседника элементарной культуры.

• То есть — вначале удержать себя на некоторой дистанции.

Простой человек, человек-ребенок, — привык, что окру­жающие реагируют на его эмоции, поэтому он эмоциона­лен сам и ожидает эмоций от собеседника.

• «Ты что, не видишь?» — и выразительное вам лицо с ожида­ющими глазами. Имеется в виду: «Реагируй!» Реагируй, то есть: «Подчинись!»

Вот вы и попали. Если вы на его требовательные эмоции отреагируете, вы уже у него в подчинении, а если не отреагируете, вы тупой, холодный и бездушный. Простой человек при всей своей простоте является великолепным манипулятором: делясь своими переживаниями, он наки­дывает на вас сеть эмоционально напряженных ожида­ний, и, если вы не хотите подставляться под эпитеты «чер­ствый», «бездушный» и прочая «деревяшка», вам придется быть таким, каким хочется ему.

• А не таким, каким нужно вам.

Поэтому тот, кто хочет быть лидером, не торопится стано­вится близким — всем.

Есть и еще одна проблема, хорошо известная всем привет­ливым людям, которым когда-то нужно еще окружающими и руководить: если отношения стали запанибрата, то ваше распоряжение воспринимается уже только как просьба, а если вы еще и настаиваете, то это ваще просто грубость: «Ты че, брат, офонарел?»

У этой проблемы могут быть разные решения, и одно из них звучит так: с теми, с кем есть отношения служебные, вступать в близкие отношения можно не ранее, чем по окончании полноценного курса их дрессировки. Если же субъект не дрессируем в принципе, дистанция между вами является служебной необходимостью.

• Люди любят дрессировать собак, но почти всегда протес­туют, когда дрессируют их самих. Возможно, именно поэто­му у Короля близких — мало...

Лидер не торопится становиться близким — всем.

Политика взаимоотношений

Холтофф усмехнулся:

- Тогда бы никто не болтал, если бы у каждого был до­мик в горах, много хлеба с маслом и никаких бомбежек... Штирлиц внима­тельно посмотрел на Холтоффа, дождался, пока тот, не выдержав его взгляда, начал суетливо перекладывать бумаж­ки на столе с места наместо, и только после это­го широко и дружелюбно улыбнулся своему млад­шему товарищу по работе...

 

 

Только когда вы научи­тесь быть настоящим Королем, вы поймете и почувствуете, что зна­чит быть настоящим Руководителем. Любая фирма, каждый отдел — это государство в ми­ниатюре, и вопрос о власти в этом государстве всегда решается очень конкретно: где-то руководитель — уве­ренный Король среди уважаемых подданных (сотрудни­ков), а в соседнем отделе Шеф — реально Слуга, помыкаемый окружающими его Королями (сотрудниками).

Дело в том, что сотрудникам правда удобнее, если руково­дитель будет обслуживать их: действительно, позвал ру­ководителя — он к тебе подошел!

• Вежливо, конечно, надо звать: «Шеф, вы нам нужны, без вас — никак!» — он и подбежит: обязательно! А если не подбежит, надо сделать ему замечание: «Мы вас уже заждались!»

Что-то неясно — вот еще, думать самому! Вместо этого можно озадачить руководителя, он разберется и вам все разъяснит. Плохо разъяснит — сам виноват, в следую­щий раз будет больше стараться.

• «Как вы мне сказали — так я и сделал!»

А если у меня вообще ничего не получается — так это вообще лафа, надо просто сообщить шефу, он умный, вот пусть и думает, как мне мою проблему решить...

• Диктат снизу — ситуация не менее редкая и не менее труд­ная, чем диктат сверху.

Можно предположить, что, даже если это в целом не про вас, если у вас на фирме бывают только редкие моменты диктата снизу, все равно вас это устраивает мало. Тог­да — что делать? Как начать эту ситуацию изменять?

Для начала — сознательно встаньте в третью позицию восприятия и со стороны, как незаинтересованный наблю­датель, просмотрите, кто кем как реально руководит. Схе­ма: «Сигнал — действие!»

• Дома вы увидите, как дети управляют родителями. «Мам, у меня ничего не получается! Мам, ну где ты?!» — и мама бе­жит. Мама управляема. Мамино же: «Уберите потом за со­бой!» — отклика не вызывает... Дети неуправляемы. Хоро­шо, понятно.

Вначале сотрудники будут от неожиданности сопротив­ляться: «Как это? Мне что, самому думать, делать и ре­шать?» — но при последовательной политике результа­ты появятся. Народ, то есть сотрудников, к работе нужно просто приучать.

Если вы помните, что в каждой шутке есть доля шутки, а остальное — правда, то ваш главный лозунг:

Лучший руководительтот, кто сам ничего не делает.

Естественно: потому что его задача организовать на вы­полнение работы — сотрудников.