Система оценки персонала гостиничной индустрии

Трегулова И.П., Бахтина С.М. Система оценки персонала гостиничной индустрии. [25] В статье рассматривается современная система оценки персонала, используемая в гостиничной индустрии. Приведены объекты оценки гостиничной индустрии, а также методы, которые применяются при оценке соответствующих объектов. Анализируется государственная политика в отношении системы оценки персонала.

Bakhtin а S. M. Tregulova I. P. System of staff appraisal in the hospitality industry. In the work deals the current system of personnel evaluation that are used in the hospitality industry. Given the evaluation of objects of the hotel industry, as well as methods used in the evaluation of the corresponding objects. Analyzed public policy concerning the system of personnel assessment.

Постановка проблемы. Необходимое высокое качество обслуживания гостей всегда обеспечивается коллективными усилиями работников всех существующих служб гостиницы, проведением работ в отношении усовершенствования форм и методов обслуживания, эффективным и постоянным контролем администрацией гостиничного комплекса, изучение, анализ и передача опыта, новых технологией и техники, усовершенствование ассортимента и качества услуг, предоставляемых гостиницей.

Цель статьи – рассмотреть современную систему оценки персонала, используемую в гостиничной индустрии.

Обслуживание в гостиничной индустрии – определенная система мероприятий, обеспечивающая высокий уровень комфорта и удовлетворяющая различные хозяйственные, бытовые и культурные потребности клиентов. Требования к услугам со стороны клиентов с каждым годом возрастают. Существует такая закономерность, что чем выше уровень культуры и качества обслуживания гостей, тем выше имидж гостиничного предприятия и чем более он является привлекательней для гостей, тем деятельность гостиницы успешнее [2, с. 76]. В целом залог успеха гостиницы – это способность обеспечить высокое качество обслуживания гостей и наиболее полно удовлетворить их потребности. Именно поэтому наиболее важным моментом в индустрии гостеприимства является повышение культуры и качества обслуживания клиентов гостиничных предприятий. Высококачественная и своевременная подготовка и переподготовка, повышение квалификации персонала являются важнейшим фактором для эффективной работы гостиниц, что способствует расширению диапазона теоретических знаний и практических умений и навыков персонала. У работников появляется возможность за счет высокой профессиональной и образовательной подготовки «видеть» гораздо больше своих непосредственных обязанностей: управление доходами предприятия, маркетинговая деятельность, работа с кадрами, управление качеством предоставляемых услуг, оформление и технологические требования по проектированию гостиничных предприятий [4, с.56].

Изложение основного материала. На сегодняшний день государственная политика в сфере профессиональной подготовки призвана обеспечивать решение взаимосвязанных задач социально-экономического характера таких как:

1.) осуществление борьбы с безработицей с помощью переподготовки безработных;

2.) обеспечение потребности предприятий в рабочей силе требуемой квалификации.

Подготовка специалистов в данной области представляет собой систему мероприятий, которая направлена на постоянное получение и повышение квалификационного уровня, что отвечает текущим и перспективным целям гостиничного предприятия и обеспечивающей соответствие определенным требованиям, которые предъявляются рабочим местом к способностям работникам. С точки зрения экономики подготовка квалифицированных кадров будет эффективной только в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек предприятия на повышение уровня производительности труда за счет данного фактора. Данный подход к подготовке квалифицированного персонала может помочь свести на нет необходимость в привлечении рабочей силы со стороны и также предотвратить его сокращение путем устранения дефицита рабочей силы [1, с.118].

В процессе подготовки квалифицированных кадров затрагивается получение дополнительной прибыли в гостиничной индустрии и достаточно много составляющих социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на таких компонентах как:

1. гарантии (сохранении) рабочего места;

2. возможность профессионального роста на производстве;

3. доходах работника.

В современном мире система профессиональной подготовки находится во взаимозависимости с двумя противодействующими тенденциями. Сюда относятся растущие требования научно-технического прогресса, как к общему, так и к профессиональному уровню рабочей силы и стремление предпринимателей максимально возможно снизить издержки на их воспроизводство [1, с.119].

К качественному изменению профессиональной и квалификационной структуры персонала приводит появление и внедрение новых технологий. Сегодня к современным чертам квалификационной структуры персонала относят увеличение специалистов с высшим и средним специальным образованием, рабочих высшей квалификации, а также неуклонное сокращение удельного веса малоквалифицированной рабочей силы. В качестве обслуживания гостей играет немаловажную роль система оценки персонала, что представляет собой совокупность инструментальных систем, которые прочно связаны с функциями управления персоналом (подбор и расстановка персонала; мотивация и льготы; обучение и развитие; контроль). При оценивании всегда есть критерии оценки (шкалы, компетенции, KPI) и существует идеальный «портрет» сотрудника, который описан в терминах критериев.

При построении системы выделяется четыре объекта оценки (то есть, то, что подлежит оцениванию) и четыре группы методик оценивания, от которых зависит процесс организации оценивания, что предлагается предприятиям гостиничной индустрии.

Объекты оценки [3, с.34]:

 1. Психологические характеристики личности (личностные особенности и черты характера);

2. Знания, умения и навыки сотрудника;

3. Поведение (ценности, отношения, мнения);

4. Эффективность труда.

Группы методик оценки:

1. Аттестация

2. Тестирование и измерение, тренажеры

3. Интервьюирование, анкетирование, опросы

4. Деловые игры

Методы оценки персонала, которые предлагают использовать гостиничными предприятиями, по направленности классифицируются на три группы: качественные, количественные и комбинированные [2, с.45].

Методы, которые определяют сотрудников без использования количественных показателей, являются качественными методами, их также называют еще описательными методами. В случае, когда обеспечение эффективности системы мотивации поощрения должно соответствовать достигнутым показателям используется матричный метод. При этом методе результат должен пониматься и теми, кто измеряет и распределяет, и теми, чья работа является объектом анализа. В ином случае служащие основой для распределения поощрения, не станут частью самой системы мотивации.

Описанные выше задачи решаются одним из наиболее удачных способов использованием именно этого матричного метода измерения результативности (ММР). Этот метод известен еще под названием ««многокритериальный метод измерения результативности».

Данный метод позволяет интегрировать и агрегировать частные показатели да еще таким образом, чтобы результат работы можно было измерить одним числом. На основе измеренного результата это дает возможность менеджерам логично и объективно между структурными подразделениями перераспределять поощрения и внутри них. Кроме точности и объективности у ММР существует еще одно преимущество – это возможность учитывать традиции предприятия в оценке результатов и распределения поощрений. Этот метод можно применять как на небольших предприятиях, так и на крупных за счет того что он достаточно легко поддается автоматизации [4, с.58].

Матрица данного метода включает в себя: список оценочных показателей, их значимость и шкалу оценки для каждого из объектов анализа, которые достаточно постоянны. Если меняются цели и задачи, что стоят перед подразделением или работником, или выявлены ошибки, которые были ранее допущены при составлении матрицы, то изменяют и оценочные показатели с объектами. При каждом измерении фактические значения показателей, оценки и результативность изменяются, так как это величины переменные.

К описательным оценкам «отлично», «хорошо» и «удовлетворительно» приходится обращаться в том случае, если невозможно определить переменные величины и следует дать понятный подход к определению описательных оценок.

Используется шкала оценки, что позволяет привести результаты по каждому из показателей к единой системе координат – оценке в баллах. Широко используется шкала оценки от 0 до 10 баллов, хотя возможны и другие варианты, например 0…1, 0,5… 1,5, 0…100 [3, с.23].

Именно показатели, по которым производится оценивание результатов труда, называются оценочными показателями. Они составляют базовый элемент матрицы результативности.

Оценочные показатели должны:

1. соответствовать целям и задачам, которые стоят перед объектом анализа, а именно перед определенным объектом в отчетный период, а не перед тем, что типичны для этого объекта;

2. поддаваться изменению и влиянию со стороны объекта анализа, то есть быть одноконтрольными (подразумевает использование показателей, на которые не могут реально повлиять работники или подразделение, снижает эффективность разработанной на их основе системы мотивации);

3. не повторять друг друга, всесторонне характеризовать объект и быть исчерпывающими;

4. быть главное объективными, однозначными и ясными;

5. быть не слишком простыми в достижении, но при этом и не слишком сложными (мобилизующими);

6. быть измеряемыми, использовать понятный способ описания результата в числах [2, с.64].

Вывод: анализ и оценка эффективности управления профессиональным развитием персонала есть необходимой в гостиничной индустрии, так как именно это определяет дальнейшее совершенствование системы управления персоналом. Рассмотренные методики и подходы показывают, что при попытке устранить недостатки какой-либо методики неизбежно ведет к появлению новых проблем. Скорее всего, это говорит о том, что необходимо отказаться от попыток разработки какой-то определенной идеальной методики, что позволит дать абсолютно точные оценки. Количественные оценки, которые показывают точную оценку, вряд ли смогут дать большую практическую ценность, так как анализ эффективности управления профессиональным развитием персонала гостиничного предприятия не есть самоцелью, это всего лишь способ для обоснования принятия решений по совершенствованию системы повышения квалификации персонала в гостинице.

 

        Список использованных источников:

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие для студ.пред.проф.учеб.заведений / Т.Ю. Базаров. – М.: Мастерство, 2008. – 118-119 с.

2. Булгаков М.И. Управление персоналом: учебник [Текст]: 2-е изд., испр. и доп./ М.И. Булгаков – М.: ИНФРА-М, 2008. – 92 с.

3. Веснин В.Р. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 35 с.

4. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: учеб.пособие / Травин В.В., Дятлов В.А. – М.: Дело, 2008. – 87 с.

 

 

Ключевые слова: гостиница, персонал, управление, эффективность, обслуживание в гостинице, качество, система оценки.

 

УДК 338.48

Трегулова И.П.,к.э.н., доцент кафедры менеджмента

Севастопольский экономико-гуманитарный институт (филиал)

ФГАОУ ВО «КФУ им. В.И. Вернадского»,

г. Севастополь

Юрьева Е.Г., магистрант направления подготовки «Туризм»

Севастопольский экономико-гуманитарный институт (филиал)

ФГАОУ ВО «КФУ им. В.И. Вернадского»,

г. Севастополь

ПРОЕКТ ПЛАНА МЕРОПРИЯТИЙ В ЦЕЛЯХ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТУРФИРМЫ

Трегулова И.П., Юрьева Е.Г. Проект плана мероприятий в целях создания стратегии развития турфирмы. [26] В статье раскрыта актуальность рассматриваемой темы, которая заключается в том, что для туристической отрасли Крыма в целом и туроператора в частности стратегия развития турфирмы играет важную роль в силу того, что аспекты стратегического развития, рассматриваемые в работе характерны для большинства отечественных туристских предприятий.

Tregulova I.P., Yurieva E.G. The draft action plan in order to create a development strategy for travel agency. The relevance of the article is that for the tourism industry of the Crimea as a whole and in particular the tour is quite large due to the fact that aspects of strategic development, viewed in the typical for the majority of domestic tourism enterprises.

Цель статьи – показать роль проекта плана мероприятий в создании стратегии развития турфирмы.

Изложение основного материала. План проекта мероприятий по стратегическому развитию состоит в определении сроков, бюджетов и ответственных лиц по каждой поставленной задаче. На основе стратегической карты (рис.1) построим систему сбалансированных показателей, которые направлены на достижения миссии и целей турфирмы в табл. 1

Таблица 1 – Система сбалансированных показателей турфирмы

Перспективы	Стремления	Показатели	Цели	Инициативы
Финансы	Рост объема продаж турпродукта	Прибыль; Коэффициент рентабельности продаж.	30% роста продаж	Стратегия развития турпродукта
Клиенты	Улучшить качество турпродукта	Количество жалоб клиентов (книга жалоб)	Привлечь новых клиентов.	Стратегия развития турпродукта, создание новых видов турпродукта
Внутренние бизнес-процессы	Ввести новые виды турпродукта, усовершенствованной организационной структуры. Обеспечить эффективное управление затратами.	Объем продаж. Цена путевки. Цена введенных турпродукта.	Создать конкурентное турфирма.	Стратегия развития турфирмы
Персонал	Информирование работников об ожиданиях, ответственности	Удовлетворенность клиентов (анкетирование), отзывы в Интернете	Увеличить количество позитивных отзывов клиентов	Стратегия развития турфирмы

 

Система сбалансированных показателей связала основные цели, показатели и стремления турфирмы в одно целое, что позволит сотрудникам четко понимать миссию и основную цель стратегического развития и стремиться к их достижению. Исходя из стратегических перспектив и поставленных стратегических задач по развитию турпродукта, представим план мероприятий в виде табл. 2

Таблица 2 – План мероприятий по развитию турпродукта

 

Задача: реконструкция интернет-сайта турфирмы
Действия	Ответственные лица	Сроки
Поиск интернет-дизайнера, выбор макета, обновление информации о предприятии, создание системы бронирования	Директор	Январь-Февраль 2015г
Выделение средств на оплату реконструкции сайта	Бухгалтер	Февраль 2015г
Введение в эксплуатацию сайта	Директор	Март 2015г.

 

Таким образом, был создан план по развитию турпродукта, что позволит предприятию развивать любой вид туризма, следуя своей основной миссии – обеспечить уровень сервиса хорошего качества в отношении целевых групп клиентов.

Следующим направлением развития является непосредственно само турфирма, задачи представлены в табл. 3.

Таблица 3 – План мероприятий по развитию турфирмы

Задача: совершенствование турфирмы
Действия	Ответственные лица	Сроки
Внедрение новой организационной структуры турфирмы «Голубая лагуна»	Директор	Январь 2015г.
Создание клиентской базы, предоставление скидок	Менеджер	Февраль-Март 2015гг.
Проведение семинара по ознакомлению с обязанностями с сезонными работниками, основными целями и миссией, новыми турпродуктами	Директор	Апрель-Май 2015г.

 

План мероприятий по развитию турпродукта и направлениям развития турфирмы составлен согласно совершенствованной организационной структуры, разработанной автором.

По предложенным мероприятиям и рекомендациям оценим возможные факторы риска по 10-бальной шкале и степень их влияния на осуществления предложенных мероприятий в рамках стратегии развития турфирмы (табл.4).

Таблица 4 – Факторы риска

Политические	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Влияние государства					+
Регулирование права собственности						+
Распространение отрицательного отношения к частной собственности				+
Изменение валютного курса							+
Экономические
Рост цен на энергоресурсы		+
Наличие и стоимость рабочей силы					+
Зависимость от доступа к источникам энергии							+
Финансовые
Регулирование цен									+
Ставка налогообложения						+
Уровень инфляции						+
Наличие задолженности				+
Возможность доступа на рынок стран ЕС										+
Стабильность национальной валюты					+

 

Общая сумма оценки рисков составила 71 балл, общее количество факторов риска – 13. Таким образом, средневзвешенный показатель степени риска составил 5,5. Это говорит о том, что степень влияния риска на стратегию развития турфирмы составила 5% и называется степенью малого риска.

Заключительным этапом разработки стратегии развития является расчет экономической эффективности от реализации предложенных мероприятий.

Экономическую эффективность стратегии определим путем измерения ее влияния на развитие выручки от реализации турпродукта. В полной мере определить экономический эффект стратегии в большинстве случаев не представляется возможным. Однако приблизительные подсчеты вполне оправдывают себя, так как позволяют сделать вывод о целесообразности стратегии развития, что подразумевает введение нового вида данной турфирмы. Наиболее точно установить эффект от предлагаемой стратегии, можно лишь в том случае, если увеличение продажи турпродукта происходит немедленно после первых этапов выполнения стратегического плана.

Для того чтобы составить прогноз на 2015-2016гг. необходимо выявить, в какой степени стратегия повлияла на рост выручки от продажи турпродукта. Дополнительная выручка после введения нового вида турпродукта определяется по формуле:

Вд = (Вс * Н * Д)/ 100, где                                           (1)

 

Вд – дополнительная выручка после введения нового турпродукта, руб.;

Вс – среднедневная выручка до введения турпродукта, руб.;

Н – надбавка к стоимости путевки после введения турпродукта, %;

Д – количество дней учета выручки (сезон).

Об экономической эффективности стратегии можно также судить по тому экономическому результату, который был достигнут от реализации основных задач стратегии. Он определяется соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота и расходами на реализацию стратегических задач.

Для расчета экономического эффекта можно использовать формулу:

Э = Вд - Зр, где                                           (3)

 Э – экономический эффект после введения турпродукта, руб.;

Вд – дополнительная выручка после введения нового турпродукта, руб.;

Зр – расходы, руб.

В данном случае можно сопоставить полученный эффект от проведения стратегических мероприятий с затратами на их осуществление. Результаты такого соотношения могут выражаться в трех вариантах:

1. Эффект от реализации стратегического мероприятия равен затратам на его проведение.

2. Эффект от реализации стратегического мероприятия больше затрат (прибыльное).

3. Эффект – меньше затрат (убыточное).

Однако полученных данных еще недостаточно для сопоставления экономической эффективности затрат на проведение различных стратегических мероприятий. Более точно эффективность затрат от реализации стратегии характеризует рентабельность.

Чтобы оценить эффективность от стратегии за 3 года, аналогично необходимо рассчитать по вышеприведенным формулам прогнозные показатели на 2015 и 2016 гг. с учетом затрат на будущие периоды, результаты представим в табл. 5

Таблица 5 – Расчет прогнозных показателей эффективности стратегии на 2014-2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016
Дополнительная выручка после введения новой турпродукта, руб.	241 452	362 178	603 630
Среднедневная выручка, руб./день	23 139,8	27767,8	34709,7
Прогнозируемая прибыль, руб.	2 656 052	3 018 230	3 621 860
Экономический эффект, руб.	- 202 548	314 778	594 830
Надбавка к стоимости путевки, %	15	20	25

 

Прогнозная прибыль на период 2014-2016гг. рассчитывается следующим образом:

Для расчета общей эффективности стратегии используем формулу:

                                                Эф = (Э / Зр)*100%                                   (4)

 

где Эф – эффективность стратегии;

Э – эффект от проведения стратегии, грн;

Зр – затраты на проведение мероприятий стратегии, грн;

 

Таким образом, общая эффективность предлагаемой стратегии развития для турфирмы составит:

Эф = (707 060 / 500 200)*100% = 141,3%

Согласно полученному результату делаем вывод, что данная стратегия является эффективной. Иными словами данный проект окупится в 1,4 раза.

Выводы. Предложенная стратегия развития для турфирмы является выгодным проектом, так как полученный доход от его реализации превышает прогнозируемые расходы. Это подтверждают показатели эффекта и эффективности.

Предлагаемая стратегия развития турпродукта предполагает совершенствование турпродукта данной турфирмы.

Для решения стратегических задач были предложены конкретные мероприятия и разработан стратегический план и календарный план действий на 2015-2016 гг.

Общая эффективность стратегического проекта составила 141,3%, иными словами проект окупится в 1,4 раза за три года.

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы.

Список использованных источников:

1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М:МГТУ ГА. ч. 1, ч.2, 2009. – С. 259.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: ЦЭМ, 2011. – С. 102.

3. Винокуров В.А. Стратегическое планирование на предприятии. – М.: ЦЭМ, 2009.

4. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. – Спб.: Спец. Литература, 2010. – С. 64.

5. Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса. – М.: «Ось-89», 2013. – С. 46.

6. Киселев Е.Н., Алешина И.В. Основы стратегического управления. – М.: ГАУ, 2013.

Ключевые слова: туристская отрасль, стратегия, турфирма, турпродукт.

 

 

УДК 338.48-053.9

Новикова Е.В., к.и.н., доцент кафедры туризма

Севастопольский экономико-гуманитарный институт (филиал),

ФГАОУ ВО «КФУ им. В.И. Вернадского»

 г. Севастополь

Шелудкова А.А., магистрант направления подготовки «Туризм»

Севастопольский экономико-гуманитарный институт (филиал),

ФГАОУ ВО «КФУ им. В.И. Вернадского»

 г. Севастополь