Мотив власти в критериальных группах



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Мотив власти в критериальных группах



Одну из изучавшихся под этим углом зрения групп составляли -люди, занима­ющие руководящие посты в промышленности. Первоначально Мак-Клелланд (McClelland, 1961) получил данные о том, что руководящие должности на про­мышленных предприятиях часто занимают (и успешно с ними справляются) люди с высокой мотивацией достижения. Однако эта точка зрения потребовала опреде­ленной коррекции. Она справедлива только для менеджеров малых, легко обозри­мых фирм или для руководителей низших уровней (см.: McClelland, 1975, р. 252-253; McClelland, Boyatzis, 1982; McClelland, Miron, 1979; Stahl, 1983). Руководящие должности в крупных организациях связаны с распределением заданий, коорди­нацией их выполнения, побуждением и даже воодушевлением исполнителей к достижению более высоких целей, одним словом, с руководством людьми. Очевид­но, что человек, у которого высоко развит только мотив достижения, для этого че­ресчур индивидуалистичен, ибо он будет стремиться выполнить работу лучше, чем это делалось до сих пор, по возможности в одиночку. Он начнет разбрасываться, не сможет распределить обязанности, запутается в хитросплетениях управления и отчетности. Чтобы действовать в соответствии со своим стремлением к достиже-

ниям, ему необходимо нечто, что может создать только руководитель, а именно благоприятный климат, который и сделает возможным реализацию его способов мышления и действия, определив его место внутри структуры учреждения (Litwin, Stringer, 1968).

Решающее значение организационного климата для того, чтобы мотивы ин­дивида вообще могли проявиться, доказывает исследование Эндрюса (Andrews, 1967), изучавшего две расположенные в Мехико крупные фирмы одной и той же отрасли. Фирма Л была организована в строгом соответствии с принципом дости­жений. Служащий, добившийся успеха в осуществлении целей фирмы, мог быст­ро продвигаться по карьерной лестнице, обгоняя даже своих бывших начальников с большим стажем работы в данной организации. Фирма В была построена строго иерархически и управлялась почти патриархальными методами. Стаж службы как признак преданности фирме выступал здесь более важным критерием для продви­жения по службе, чем достигнутые успехи. Выборочное измерение мотивов у слу­жащих разных рангов обеих фирм обнаружило явственные различия между ними. В фирме Л с повышением ранга коррелировал мотив достижения, в фирме В — мотив власти.

Литвин и Стрингер (Litwin, Stringer, 1968) разработали методику измерения организационного климата по следующим шести параметрам: 1) конформность (количество правил и предписаний, которые должны соблюдать подчиненные); 2) ответственность (в какой мере человек должен принимать решения); 3) стандарты (насколько они представляются служащему соответствующими его достижениям); 4) награды (которые человек получает или не получает за свою работу); 5) органи­зационная четкость (насколько каждый осведомлен о том, выполнения каких кон­кретных обязанностей от него ожидают); 6) групповая сплоченность (соответству­ющего подразделения). Сотрудники 49 крупнейших американских фирм дали под­робные отчеты о том, как обстоят дела в их подразделениях с точки зрения шести перечисленных критериев. Показатели организационной четкости и групповой сплоченности были объединены в единый показатель «деловой моральности». У 88% из 26 руководителей фирм, сотрудники которых говорили о показателе «мо­ральности» выше среднего, мотив власти превышал мотив аффилиации (оба мо­тива измерялись с помощью ТАТ). Среди руководителей, чьи сотрудники сообщи­ли об организационном климате, характеризующемся низким уровнем «морально­сти», такое соотношение мотивов обнаружилось только у 30%. При высоком уровне «деловой моральности» мотив власти у руководителя всегда был очень высоким, а мотив аффилиации слабым; подчиненные такого руководителя единодушно гор­дились тем, что принадлежат к его рабочей группе.

Мотивационную констелляцию из сильного мотива власти и слабого мотива аф­филиации Мак-Клелланд(McClelland, 1975, р. 301) назвал «имперской констелляци­ей мотивов» а позднее — «Мотивационной моделью лидера» (McClelland, Boyatzis, 1982). Если исходить из такого названия, можно подумать, что подобная констел­ляция выражается в стиле руководства, ориентированном на индивидуальное ис­пользование власти. На самом деле имеет место обратная ситуация: эта констел­ляция, скорее, проявляется в способности пробуждать в подчиненных лояльность и преданность целям, которые перед ними ставятся. Это особенно справедливо

в случае, когда мотив власти достигает высшей по классификации Мак-Клелланда стадии развития (IV «Продуктивность») и принимает не личностно, а социально ориентированный характер. Б качестве показателя этого уровня Мак-Клелланд выбрал, как мы видели, «задержку активности» (частоту использования частицы «не» в рассказах ТАТ). Чтобы выяснить соотношение Мотивационной констелля­ции руководителя с характеристиками организационного климата, оцениваемыми его подчиненными, 20 из 49 написанных руководителями рассказов ТАТ были про­анализированы по показателю «задержка активности».

Средние значения отдельных параметров климата для руководителей с раз­личными Мотивационными констелляциями представлены в табл. 12.2. В слу­чае «имперской констелляции мотивов» (мотив власти превышает мотив аф-филиации при сильной задержке активности) ярко выраженными оказались ответственность, организационная четкость и групповая сплоченность, причем организационная четкость была значительно выше, чем при двух других Моти­вационных констелляциях, в то время как конформность (!) была, напротив, самой низкой.

Таблица 12.2 Значения отдельных параметров организационного климата в административных

подразделениях 10 крупных американских фирм в зависимости от трех типов Мотивационных констелляций руководителей этих фирм (McClelland, 1975, р. 301)

Мотивационные констелляции Параметры      
  Л' конформность ответственность организационная четкость групповая сплоченность
(А) ВЫСОКИЙ МОТИВ аффилиации, превышающий мотив власти; сильная задержка активности 7 16,8 10,7 10,4 12,4
(В) мотив власти высок и превышает мотив аффилиации, слабая задержка активности 8 15,7 12,8 11,9 15,7
(С) мотив власти высок и превышает мотив аффилиации, сильная задержка активности 5 13,4 13,6 13,5 15,6
Значимые различия        
А относительно В   <0,Ю    
А относительно С <0,01 <0,05 <0,01 <0,01
В относительно С <0,05   <0,05  

Приведенные данные и и все вышесказанное позволяют предположить, что оп­тимальный для экономического роста организационный климат складывается в том случае, когда руководящие административные посты занимают люди с высо­ким мотивом власти, сочетающимся с высоким мотивом достижения и низким мотивом аффилиации. Мак-Клелланд и Бояцис (McClelland, Boyatzis, 1982) нашли подтверждение этому на высших уровнях руководства одной очень крупной фир­мы (American Telephone and Telegraph Company), Мотивационная модель лидера коррелировала с профессиональным продвижением через 8 и 16 лет. При этом мотив достижения коррелировал с продвижением лишь на более низких уровнях, где успех больше зависит от индивидуальных достижений, чем от способности руководить другими людьми.

Еще одна констелляция мотивов была выявлена в исследовании Вайнераи Рубина (Wainer, Rubin, 1971). Эти авторы измерили все три мотива (мотив власти по методике Вероффа) у 51 руководителя недавно созданных небольших техниче­ских фирм. В качестве показателя экономической эффективности они приняли темп прироста торгового оборота (на второй, он же и последний, отчетный год). По­лученные результаты представлены на рис. 12.4. Изображенная на нем диаграмма показывает долю предприятий (в %), темп прироста которых превышает средний уровень, в зависимости от величины мотивов достижения, власти и аффилиации (каждого в отдельности) их руководителей. Результаты свидетельствуют о том, что экономическому успеху фирмы благоприятствуют высокий мотив достижения и низкий мотив аффилиации, величина же мотива власти оказывается несуществен­ной. Однако следует обратить внимание на два обстоятельства. Во-первых, речь идет о небольших фирмах с простой организационной структурой, не предъявля­ющей особых требований к распределению заданий и руководству людьми. Во-вторых, если учесть образуемые мотивами констелляции, то окажется, что наиболь­ший прирост оборота достигнут фирмами, у руководителей которых высокий мо­тив достижения сочетается со средним мотиврм власти.

Констелляцию высоких мотивов достижения и власти с низким мотивом аф­филиации установил и-Кок (Коек, 1965, 1974), правда несколько необычным об­разом. Основываясь на объясненных постфактум результатах работы ряда круп­ных предприятий, он предсказал их дальнейшую судьбу и проверил свое предска­зание через 10 лет. Из 104 финских трикотажных фирм Кок (Коек, 1965) отобрал 15 однородных предприятий, основанных в одно и то же время и с привлечением государственных субсидий. Для этих фирм были определены показатели экономи­ческого развития за 10 лет (1952-1961), а затем измерены мотивы достижения, вла­сти (по Вероффу) и аффилиации у влиятельных представителей их руководства (причем применялись взвешенные значения, полученные делением индивидуаль­ных показателей по ТАТ на оценку степени влияния данного человека). Корреля­ции между значениями отдельных мотивов (а также констелляция «достижение + + власть - аффилиация», Д + В - А) руководства фирмы и 5 показателями эконо­мического развития приведены в табл. 12.3. Данные относятся к периоду до 1964 г., когда в отрасли произошли значительные перемены, связанные с постоянным увеличением производства модных товаров. Нетрудно заметить, что показатель констелляции (Д + В - А) коррелирует с экономическими показателями сильнее,

чем отдельно взятые мотивы достижения, власти или аффилиации (последний — с обратным знаком). (Стоит добавить, что с увеличением мотива аффилиации уменьшается также объем полученных кредитов.)

Рис. 12.4. Доля фирм (в %) с темпом прироста торгового оборота выше среднего, руководители которых

различаются силой трех мотивов. Все фирмы небольшие и были созданы за три года до проведения

исследования, Л/= 51 {Wainer, Rubin, 1971, p. 137)

Таблица 12.3

Коэффициенты корреляции 5 параметров экономического развития 15 трикотажных предприятий за 1954-1961 гг. и показателей силы мотивов, а также их Мотивационной констелляции у руководства фирм (Коек, 1974, р. 215)

Параметр Показатель мотиве достижение (Д) IB руководства < власть (В) рНрМЫ аффилиация (А) Д + В-А
Совокупная стоимость        
продукции 0,39 0,49* -0,61 ** 0,67**
Количество        
рабочих мест 0,41 0,42 -0,62** ' 0,66**
Объем оборота 0,46* 0,41 -0,53* 0,60*
Совокупный объем        
капиталовложений 0,63* -0,06 0,20 0,45*
Прибыль 0,27 0,01 -0,30 0,34

*р<0,5;** р < 0,1.

Затем Кок, основываясь на полученных показателях мотивов, составил про­гноз экономического развития фирм на последующие 10 лет (1962-1971). За этот период из 7 фирм с минимальными значениями Мотивационной констелляции (Д + В — А) 5 сошли со сцены: одна слилась с другой компанией, другая обанкроти­лась, три остальные прекратили свое существование иным образом. В табл. 12.4 при-

ведены коэффициенты корреляции для 10 оставшихся фирм. Они показывают, что отдельно взятый мотив достижения уже не играет существенной роли по сравне­нию с мотивами власти (высоким) и аффилиации (низким), чего нельзя сказать о констелляции Д + В-А — она по-прежнему дает лучший прогноз, чем любой из мотивов в отдельности.

Таблица 12.4



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-18; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 100.26.179.251 (0.008 с.)