Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Мотив власти в критериальных группахСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Одну из изучавшихся под этим углом зрения групп составляли -люди, занимающие руководящие посты в промышленности. Первоначально Мак-Клелланд (McClelland, 1961) получил данные о том, что руководящие должности на промышленных предприятиях часто занимают (и успешно с ними справляются) люди с высокой мотивацией достижения. Однако эта точка зрения потребовала определенной коррекции. Она справедлива только для менеджеров малых, легко обозримых фирм или для руководителей низших уровней (см.: McClelland, 1975, р. 252-253; McClelland, Boyatzis, 1982; McClelland, Miron, 1979; Stahl, 1983). Руководящие должности в крупных организациях связаны с распределением заданий, координацией их выполнения, побуждением и даже воодушевлением исполнителей к достижению более высоких целей, одним словом, с руководством людьми. Очевидно, что человек, у которого высоко развит только мотив достижения, для этого чересчур индивидуалистичен, ибо он будет стремиться выполнить работу лучше, чем это делалось до сих пор, по возможности в одиночку. Он начнет разбрасываться, не сможет распределить обязанности, запутается в хитросплетениях управления и отчетности. Чтобы действовать в соответствии со своим стремлением к достиже- ниям, ему необходимо нечто, что может создать только руководитель, а именно благоприятный климат, который и сделает возможным реализацию его способов мышления и действия, определив его место внутри структуры учреждения (Litwin, Stringer, 1968). Решающее значение организационного климата для того, чтобы мотивы индивида вообще могли проявиться, доказывает исследование Эндрюса (Andrews, 1967), изучавшего две расположенные в Мехико крупные фирмы одной и той же отрасли. Фирма Л была организована в строгом соответствии с принципом достижений. Служащий, добившийся успеха в осуществлении целей фирмы, мог быстро продвигаться по карьерной лестнице, обгоняя даже своих бывших начальников с большим стажем работы в данной организации. Фирма В была построена строго иерархически и управлялась почти патриархальными методами. Стаж службы как признак преданности фирме выступал здесь более важным критерием для продвижения по службе, чем достигнутые успехи. Выборочное измерение мотивов у служащих разных рангов обеих фирм обнаружило явственные различия между ними. В фирме Л с повышением ранга коррелировал мотив достижения, в фирме В — мотив власти. Литвин и Стрингер (Litwin, Stringer, 1968) разработали методику измерения организационного климата по следующим шести параметрам: 1) конформность (количество правил и предписаний, которые должны соблюдать подчиненные); 2) ответственность (в какой мере человек должен принимать решения); 3) стандарты (насколько они представляются служащему соответствующими его достижениям); 4) награды (которые человек получает или не получает за свою работу); 5) организационная четкость (насколько каждый осведомлен о том, выполнения каких конкретных обязанностей от него ожидают); 6) групповая сплоченность (соответствующего подразделения). Сотрудники 49 крупнейших американских фирм дали подробные отчеты о том, как обстоят дела в их подразделениях с точки зрения шести перечисленных критериев. Показатели организационной четкости и групповой сплоченности были объединены в единый показатель «деловой моральности». У 88% из 26 руководителей фирм, сотрудники которых говорили о показателе «моральности» выше среднего, мотив власти превышал мотив аффилиации (оба мотива измерялись с помощью ТАТ). Среди руководителей, чьи сотрудники сообщили об организационном климате, характеризующемся низким уровнем «моральности», такое соотношение мотивов обнаружилось только у 30%. При высоком уровне «деловой моральности» мотив власти у руководителя всегда был очень высоким, а мотив аффилиации слабым; подчиненные такого руководителя единодушно гордились тем, что принадлежат к его рабочей группе. Мотивационную констелляцию из сильного мотива власти и слабого мотива аффилиации Мак-Клелланд (McClelland, 1975, р. 301) назвал «имперской констелляцией мотивов» а позднее — «Мотивационной моделью лидера» (McClelland, Boyatzis, 1982). Если исходить из такого названия, можно подумать, что подобная констелляция выражается в стиле руководства, ориентированном на индивидуальное использование власти. На самом деле имеет место обратная ситуация: эта констелляция, скорее, проявляется в способности пробуждать в подчиненных лояльность и преданность целям, которые перед ними ставятся. Это особенно справедливо в случае, когда мотив власти достигает высшей по классификации Мак-Клелланда стадии развития (IV «Продуктивность») и принимает не личностно, а социально ориентированный характер. Б качестве показателя этого уровня Мак-Клелланд выбрал, как мы видели, «задержку активности» (частоту использования частицы «не» в рассказах ТАТ). Чтобы выяснить соотношение Мотивационной констелляции руководителя с характеристиками организационного климата, оцениваемыми его подчиненными, 20 из 49 написанных руководителями рассказов ТАТ были проанализированы по показателю «задержка активности». Средние значения отдельных параметров климата для руководителей с различными Мотивационными констелляциями представлены в табл. 12.2. В случае «имперской констелляции мотивов» (мотив власти превышает мотив аф-филиации при сильной задержке активности) ярко выраженными оказались ответственность, организационная четкость и групповая сплоченность, причем организационная четкость была значительно выше, чем при двух других Мотивационных констелляциях, в то время как конформность (!) была, напротив, самой низкой. Таблица 12.2 Значения отдельных параметров организационного климата в административных подразделениях 10 крупных американских фирм в зависимости от трех типов Мотивационных констелляций руководителей этих фирм (McClelland, 1975, р. 301)
Приведенные данные и и все вышесказанное позволяют предположить, что оптимальный для экономического роста организационный климат складывается в том случае, когда руководящие административные посты занимают люди с высоким мотивом власти, сочетающимся с высоким мотивом достижения и низким мотивом аффилиации. Мак-Клелланд и Бояцис (McClelland, Boyatzis, 1982) нашли подтверждение этому на высших уровнях руководства одной очень крупной фирмы (American Telephone and Telegraph Company), Мотивационная модель лидера коррелировала с профессиональным продвижением через 8 и 16 лет. При этом мотив достижения коррелировал с продвижением лишь на более низких уровнях, где успех больше зависит от индивидуальных достижений, чем от способности руководить другими людьми. Еще одна констелляция мотивов была выявлена в исследовании Вайнера и Рубина (Wainer, Rubin, 1971). Эти авторы измерили все три мотива (мотив власти по методике Вероффа) у 51 руководителя недавно созданных небольших технических фирм. В качестве показателя экономической эффективности они приняли темп прироста торгового оборота (на второй, он же и последний, отчетный год). Полученные результаты представлены на рис. 12.4. Изображенная на нем диаграмма показывает долю предприятий (в %), темп прироста которых превышает средний уровень, в зависимости от величины мотивов достижения, власти и аффилиации (каждого в отдельности) их руководителей. Результаты свидетельствуют о том, что экономическому успеху фирмы благоприятствуют высокий мотив достижения и низкий мотив аффилиации, величина же мотива власти оказывается несущественной. Однако следует обратить внимание на два обстоятельства. Во-первых, речь идет о небольших фирмах с простой организационной структурой, не предъявляющей особых требований к распределению заданий и руководству людьми. Во-вторых, если учесть образуемые мотивами констелляции, то окажется, что наибольший прирост оборота достигнут фирмами, у руководителей которых высокий мотив достижения сочетается со средним мотиврм власти. Констелляцию высоких мотивов достижения и власти с низким мотивом аффилиации установил и-Кок (Коек, 1965, 1974), правда несколько необычным образом. Основываясь на объясненных постфактум результатах работы ряда крупных предприятий, он предсказал их дальнейшую судьбу и проверил свое предсказание через 10 лет. Из 104 финских трикотажных фирм Кок (Коек, 1965) отобрал 15 однородных предприятий, основанных в одно и то же время и с привлечением государственных субсидий. Для этих фирм были определены показатели экономического развития за 10 лет (1952-1961), а затем измерены мотивы достижения, власти (по Вероффу) и аффилиации у влиятельных представителей их руководства (причем применялись взвешенные значения, полученные делением индивидуальных показателей по ТАТ на оценку степени влияния данного человека). Корреляции между значениями отдельных мотивов (а также констелляция «достижение + + власть - аффилиация», Д + В - А) руководства фирмы и 5 показателями экономического развития приведены в табл. 12.3. Данные относятся к периоду до 1964 г., когда в отрасли произошли значительные перемены, связанные с постоянным увеличением производства модных товаров. Нетрудно заметить, что показатель констелляции (Д + В - А) коррелирует с экономическими показателями сильнее, чем отдельно взятые мотивы достижения, власти или аффилиации (последний — с обратным знаком). (Стоит добавить, что с увеличением мотива аффилиации уменьшается также объем полученных кредитов.) Рис. 12.4. Доля фирм (в %) с темпом прироста торгового оборота выше среднего, руководители которых различаются силой трех мотивов. Все фирмы небольшие и были созданы за три года до проведения исследования, Л/= 51 {Wainer, Rubin, 1971, p. 137) Таблица 12.3 Коэффициенты корреляции 5 параметров экономического развития 15 трикотажных предприятий за 1954-1961 гг. и показателей силы мотивов, а также их Мотивационной констелляции у руководства фирм (Коек, 1974, р. 215)
*р<0,5;** р < 0,1. Затем Кок, основываясь на полученных показателях мотивов, составил прогноз экономического развития фирм на последующие 10 лет (1962-1971). За этот период из 7 фирм с минимальными значениями Мотивационной констелляции (Д + В — А) 5 сошли со сцены: одна слилась с другой компанией, другая обанкротилась, три остальные прекратили свое существование иным образом. В табл. 12.4 при- ведены коэффициенты корреляции для 10 оставшихся фирм. Они показывают, что отдельно взятый мотив достижения уже не играет существенной роли по сравнению с мотивами власти (высоким) и аффилиации (низким), чего нельзя сказать о констелляции Д + В-А — она по-прежнему дает лучший прогноз, чем любой из мотивов в отдельности. Таблица 12.4
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-18; просмотров: 222; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.22.241.228 (0.01 с.) |