Выберите правильный менеджерский угол зрения

Метафора упорядоченных и хаотических организаций (глава 8) полезна при выборе правильного подхода к менеджменту. Сталкиваются ли люди в организации с большим количеством правил? Или вообще не подозревают, что какие-то правила существуют? Жалуются ли на бюрократию? Или недовольны тем, что вокруг них постоянно возникают все новые и новые проекты? Боятся ли нарушать правила? Или умоляют, чтобы были введены дополнительные? Они неохотно берут на себя обязательства, потому что организация не разрешает им делать работу «по-своему»? Или и так все делают «по-своему», раздражая тем самым клиентов и постепенно уничтожая бизнес?

Некоторые организации слишком негибки в своем подходе к менеджменту. В других же гибкости хоть отбавляй. К пилотам не надо относиться как к мартышкам, но и мартышкам не стоит доверять управление самолетом. В примере с самолетами относительно легко увидеть разницу между управленческими подходами. В IT-индустрии это труднее. (Хотя недавно я читал про орангутанга, который делал фото и размещал их на Facebook. Вот вам и мартышки.)

Вы можете решить эту проблему, пройдясь по ключевым зонам принятия решения и сравнив текущий и желаемый уровень полномочий вашей команды. В упорядоченных организациях текущий уровень установлен слишком высоко. В хаотических — слишком низко.

Например, рассмотрим зону принятия решения «определить процедуру тестирования готового продукта». Когда команда жалуется, что процедура тестирования слишком бюрократическая, возможно, это свидетельствует о том, что уровень полномочий, на котором было принято решение, находится слишком высоко и людям следует дать возможность установить свои собственные (более гибкие) процедуры тестирования. Естественно, при условии, что они берут на себя обязательство обеспечить определенное качество продукта, над созданием которого в данный момент работают. В то же время, когда у продуктов ужасающее качество и никто вообще не в курсе, в чем заключаются процедуры тестирования, наверное, пора поднять принятие соответствующих решений на более высокий уровень, отобрав эти полномочия у сотрудников и передав их тому, кто сможет должным образом организовать контроль качества и тестирования.

Вы на своем опыте увидите, что правильный менеджерский угол зрения может быть разным для разных областей принятия решений. Например, по моему мнению, процесс поиска и найма во многих организациях слишком косный, в то время как процедуры при выборе технических стандартов, используемых при разработке ПО, — слишком расслабленные. То есть с одной стороны в одной и той же организации может наблюдаться излишняя упорядоченность, а с другой — хаотичность. В результате риск потерпеть неудачу чересчур велик. (Или я преувеличиваю?)

Уровень полномочий должен быть установлен на самом нижнем уровне из всех возможных, позволяющем получать от людей хорошие результаты. Это вполне соответствует принципу, что правила в организации должны устанавливаться самими сотрудниками, а не менеджерами. Если вы работаете в бюрократической организации, вы можете снижать уровень принятия решений до определенной отметки, на которой правила начинают создаваться самими сотрудниками (и соблюдаться ими). Но в бюрократических организациях не стоит опускаться ниже этой отметки.

В то же время в хаотической организации вам следует повышать уровень принятия решений до тех пор, пока самостоятельное создание правил сотрудниками не начнет давать позитивный эффект, но не выше. В обоих случаях ситуация напоминает управление автомобилем, когда вы по максимуму пользуетесь педалью газа, но тем не менее ваша скорость позволяет не бояться камер слежения на дорогах и неприятных объяснений с полицией. Если у вас это получится, то вы в буквальном смысле переместите свой бизнес в зону между упорядоченностью и хаосом. Здесь вы встретите всех остальных креативных и бесстрашных бизнес-лидеров, которые выдают великолепные результаты.

Защищайте людей

До сих пор я в основном обсуждал развитие самоорганизующихся команд и способы направить их к нужной цели. Но не стоит забывать о том, что людей и ресурсы необходимо защищать…

Самым худшим временем в моей жизни были три первых года в средней школе. Несколько парней в классе выбрали меня мишенью для своих издевательств. Я постоянно становился объектом злых шуток, ко мне плохо относились, обзывали, намеренно приводили в негодность принадлежащие мне вещи и перекидывали мой портфель из одного угла класса в другой. Я не был готов себя защитить, потому что в то время не знал, как это делается.

Школьный класс — прекрасный пример самоорганизующейся системы. Конечно, учителя налагают некоторые ограничения в виде проверки посещаемости, обязательного выполнения домашних заданий и необходимости сдавать экзамены, но, несмотря на обилие правил и директив, все остальное, что происходит в школе и рядом с ней, часто отдается на откуп самим детям. И всегда есть несколько учеников, которые в результате страдают.

Самоорганизация сама по себе не всегда позитивное явление. Группа хулиганов, издевающаяся над робким одноклассником, — пример самоорганизации, которая подлежит искоренению. Самоорганизация по умолчанию предполагает, что все люди сами могут о себе позаботиться, однако в реальности не все на это способны.

В литературе по менеджменту приводится масса примеров, когда одни сотрудники подвергаются издевательствам со стороны других. Они тоже становятся жертвами злых розыгрышей, плохого отношения, оскорблений, их личные вещи уничтожаются, а принесенный из дома обед летает по офису.

В качестве менеджера вы несете ответственность как за стимулирование самоорганизации, так и за защиту отдельных сотрудников, подобно тому, как моя школа должна была нести ответственность не только за то, чтобы у детей была возможность играть, но также и за их защиту. (Не могу сказать, что моя школа блестяще с этим справлялась.)

Но как выяснить, что с кем-то обращаются плохо?

Я совсем не психолог. Но по личному опыту знаю, что вряд ли поможет, если вы спросите кого-нибудь: «С вами тут хорошо обращаются?» Поскольку в этой ситуации любой, даже мальчик с синяком под глазом, тут же ответит: «Да, никаких проблем». В некоторых организациях есть психологи, к которым сотрудники могут обратиться со своими личными проблемами. Но и в моей школе был психолог. И, конечно же, я ни разу с ним не разговаривал. На что они рассчитывали? Что я сам зайду к нему в кабинет и скажу «Добрый день, просто зашел сказать, что расстроен, потому что одноклассники раздавили пакет шоколадного молока у меня в портфеле»?

Мне кажется, что есть два подхода, которые могут сработать. Первый состоит в том, чтобы спросить: «Есть ли у вас здесь друзья и кто они?» В школе я не смог бы ответить на этот вопрос (если бы кто-то из учителей побеспокоился задать его), потому что, по правде говоря, друзей у меня не было. Внимательно понаблюдайте, способен ли сотрудник сразу назвать пару фамилий, не потея при этом и не проявляя других признаков нервозности. Безусловно, отсутствие друзей на работе совсем необязательно означает, что происходит нечто ужасное. Но вы могли бы начать, продемонстрировав искренний интерес к человеку: «Наверное, все нормально, но почему бы нам вместе не пообедать и не поговорить о работе и связанных с нею делах?»Для кого-то это может оказаться очень важным. Про себя я точно знаю, что, если бы ко мне в свое время отнеслись по-человечески, я бы пошел на контакт.

Второй подход заключается в том, чтобы спросить других людей. Конечно, в свое время я мог бы продолжать вводить учителя в заблуждение и назвать в качестве друзей одноклассников, настроенных ко мне нейтрально. Но в этом случае учитель мог бы спросить: «А к другим ученикам в классе относятся хорошо?» или «Кому из детей в вашем классе приходится трудно?». Многие другие дети знали о моем униженном положении в классной иерархии. Но их никто никогда об этом не спрашивал. Поэтому мне и приходилось проводить время в раздевалке, стирая своей футболкой следы шоколадного молока со страниц учебников.

Но у вас-то есть выбор. Вы можете задавать вопросы.

Между прочим, сейчас обо мне не стоит беспокоиться. Я научился так огрызаться, что мало не покажется.