Управляйте системой, А не правилами или людьми

В завершение этой главы — еще несколько советов менеджерам, которые хотят повысить уровень компетенций в своей компании. Помните, что ваша функция — улучшать систему, а не правила или людей. Если вам удастся правильно настроить ограничения, люди и правила позаботятся о себе сами.

• Дайте стандартам компетентности возможность и время сформироваться под влиянием положительной обратной связи. Например, практикам Agile-методологий хорошо известно, что размещение команды в одном помещении и вывешивание на всеобщее обозрение результатов измерения операционных показателей поощряют людей копировать друг у друга лучшие практики.
• Чтобы ускорить принятие лучших практик, вводите их в виде целостных мемплексов, а не по отдельности. Например, большинство идей, использованных Дэвидом Алленом в книге «Как привести дела в порядок» (Getting things done), существовало задолго до появления этого труда. Но в книге все идеи собраны в единый «пакет» под легко запоминающимся брендом, что облегчает задачу применения рекомендуемых автором практик.
• Разрешите людям фокусироваться на том, в чем они сильны, и не требуйте от них большего, чем «минимально необходимый уровень компетентности», в других областях. C точки зрения организации гораздо полезнее разрешить людям заниматься тем, что им нравится, и не заставлять их развивать свои компетенции в областях, к которым они безразличны. Не имеет никакого смысла превращать своих сотрудников в однородную массу. Гораздо лучше дать людям возможность проявлять свои индивидуальные таланты, тем самым компенсируя недостатки друг друга в прочих областях. Например, сотрудник со слабыми навыками вербальной коммуникации и межличностных взаимодействий может быть супергероем во всем, что касается системной архитектуры. Время, которое он проведет на тренингах по развитию «навыков коммуникации», можно использовать гораздо продуктивнее, отправив его на семинар, где будут обсуждаться «вопросы улучшения масштабируемости программных продуктов».
• Большие проблемы начинаются с маленьких. Нельзя фокусироваться только на крупных проблемах, поскольку за это время небольшие превращаются в огромные. Например, с самого начала установите требования, предъявляемые к качеству кода, чтобы под воздействием эффекта разбитых окон ваш проект не стал похож на местность, где похозяйничали сомалийские пираты [Hunt, Thomas 2000: 5].

Профессионально выстроенная организация представляет собой систему, которая подталкивает людей становиться все более компетентными в своей профессиональной области. Развитие компетенций — один из компонентов Менеджмента 3.0. Мне представляется, что самоорганизующаяся система развития компетенций — это и есть тот единственный уровень зрелости, который вам когда-либо понадобится.

Резюме

Существует множество моделей проектной зрелости, предназначенных для оценки компетенций, но в большинстве из них не учитываются все измерения, свойственные проектам по разработке ПО. Они также игнорируют тот факт, что организации — это сложные социальные системы.

Чтобы выяснить, насколько хорошо функционирует данный бизнес, нам необходимо произвести соответствующую оценку — на разных организационных уровнях и во всех известных нам измерениях (люди, инструменты, функциональность, качество, время, процессы и ценность).

Из опыта экспертов по организации дорожного движения мы узнали, что существует семь подходов к развитию компетенций: самосовершенствование, коучинг, сертификация, давление со стороны группы, адаптируемые инструменты, инспекции и менеджмент. Некоторые из этих инструментов более важны, чем другие, но все они играют определенную роль в развитии дисциплины и профессиональной компетентности.

С точки зрения развития компетенций у менеджеров есть несколько функций, включая проведение индивидуальных встреч с сотрудниками, организацию встреч для обсуждения оценок 360°, повышение стандартов методом «снизу вверх» и воздействие на систему (но не на людей).

Подумать и сделать

Посмотрим, как можно применить некоторые идеи этой главы в вашей компании:

• Пройдитесь еще раз по семи проектным измерениям (функциональность, качество, инструменты, люди, время, процессы, ценность) и для каждого из них предложите минимум по одному показателю, важному с точки зрения организации. Начните применять эти показатели на практике.
• Подумайте о своем подходе к поддержанию дисциплины. Вас самого можно назвать примером самодисциплины? Смогут ли сотрудники понять, что такое дисциплина, просто понаблюдав за тем, как вы работаете?
• Испытывает ли ваша организация потребность в коучах? Все ли сотрудники, кому это нужно, получают соответствующий коучинг? Если нет, то почему?
• Подумайте, не стоит ли сертифицировать некоторых сотрудников. Кто из них нуждается в приобретении систематических знаний, которые станут катализатором дальнейшего развития их компетенций?
• Как формируются команды в вашей организации? Обладают ли они достаточной идентичностью, чтобы сотрудники ощущали к ним принадлежность и чтобы давление группы выполняло свою положительную роль?
• Обсудите вместе с командой инструменты, которыми вы пользуетесь в работе. Будут ли основные инструменты, применяемые вами при разработке ПО, достаточно адаптируемыми?
• Нужны ли вашей организации супервайзеры? Находятся ли компетенции команд на достаточно высоком уровне, чтобы обходиться без супервайзеров и инспекций? Или все же есть смысл, чтобы супервайзеры на выборочной основе проверяли работу команд?
• Проводите встречи с сотрудниками один на один. Запланируйте их в своем календаре в качестве регулярного события. Настройте напоминания, чтобы не забывать об этом.
• Несколько раз в год проводите встречи для обсуждения оценок 360°. Разрешите членам команды самим документировать результаты, но не забывайте, что ответственность за результаты оценки лежит на вас.
• Сделайте обзор стандартов, принятых в вашей организации. Удостоверьтесь, что все сотрудники знают и применяют их в своей работе. Как вариант, просто научитесь обходиться без них (без стандартов, а не без сотрудников!).

Глава 12