Адаптация, исследование, прогнозирование

Стартап, который я возглавлял во время написания этой главы, был прекрасным примером системы, пытающейся выжить. Первостепенной задачей было найти клиентов, готовых платить за наши услуги. Мы пытались предугадать, где могут обитать такие клиенты, и адаптировали свое поведение, если выяснялось, что их там нет. (К сожалению, часто второе следовало за первым. Для многих стартапов процесс выживания заключается в выяснении, что работает, а что — нет.) Иногда мы просто экспериментировали, не зная, каким окажется результат. Нам важно было понять, что в конечном итоге сработает.

В большинстве Agile-методов цикл обучения системы реализуется через инкременты и ретроспективы, которые происходят итеративно. Инкремент — новый релиз продукта, помещаемый в целевую среду. Основная задача очередного инкремента — получение обратной связи, чтобы на этой основе провести необходимую адаптацию продукта (взгляд назад) и исследование (проба) и снизить до приемлемого уровня необходимость предвидеть изменения, которые могут потребоваться в будущем. Выпущенный продукт влияет на среду, а среда отвечает на это какими-то (возможно, непредвиденными) способами. Полученные знания исспользуются для того, чтобы адаптировать, предсказать, что понадобится для следующего релиза или для продолжения исследований, если мы все еще ничего не знаем.

Ретроспективы необходимы, чтобы лучше понять, развивается ли проект в нужном направлении и какие улучшения необходимо внести в его компоненты, чтобы в итоге добиться успеха. Последняя команда, с которой я работал, постоянно предоставляла клиенту новые инкременты наших продуктов, и некоторые были успешными, а другие с треском проваливались. Мы также постоянно проводили совещания-ретроспективы, на которых обсуждалось качество нашего управления проектом, и многие из этих обсуждений были весьма болезненными.

Инкременты и ретроспективы — это вариант двойного цикла обучения, концепцию которого предложили Крис Аргирис и Дональд Шон. В качестве примера двойного цикла обучения часто приводят простой термостат, управляемый оператором (за неимением вдохновения я повторю этот пример). Термостат регулирует себя сам на основе поступающей из внешней среды информации о температуре воздуха (это первый цикл, использующий модель внешней среды). Но у термостата также есть оператор, который корректирует его установки, основываясь на своем опыте и ожидаемых изменениях, которые могут быть вызваны, например, праздниками или прогнозом погоды (второй цикл, уточняющий модель окружающей среды) [Augustine 2005: 170].

Я думаю, что непрерывное улучшение в бизнес-контексте тоже происходит в два цикла и включает в себя адаптацию, исследование и прогнозирование (рис. 14.2).

Хотя адаптация часто упоминается в качестве ключевого компонента Agile-методологий, не следует забывать о роли исследования и прогнозирования. Наша задача не только решать текущие проблемы. Мы также должны пробовать решения, которые, как мы думаем, могут стать важными в ближайшем будущем (в следующем релизе и вскоре после него).

Мы готовы к неопределенности и контролируем ее путем итераций, прогнозирования и адаптации (Декларация взаимозависимости).

Но разве сама идея прогнозирования не противоречит философии Agile? Прогнозирование можно сравнить с алкоголем. Оно полезно для здоровья только в малых дозах. Оно точно так же вызывает привыкание, и большинство людей слишком полагается на свою способность предвидеть. При разработке программных продуктов с помощью Agile-методов мы не отказываемся от прогнозирования вовсе. Но мы стремимся использовать его по минимуму, пока вред от него не начал перевешивать полезность.

В моем предыдущем маленьком стартапе нам приходилось прибегать как к адаптации и исследованию, так и к прогнозированию. Откровенно говоря, мы вместе с командой прошли столько двойных циклов обучения, что иногда у меня голова шла кругом. Но время от времени у всех нас возникал вопрос: «Действительно ли нам удается усовершенствовать продукт? Или мы просто еле-еле успеваем не отстать от остального мира?»

Гонка Черной Королевы

Несмотря на все наши попытки внести улучшения, иногда усилия оказываются бесплодными. Разработчики никогда не бывают до конца довольны инструментами, которые они применяют. Пользователи никогда не бывают полностью удовлетворены программными продуктами, которые мы для них создаем. А члены команд никогда не бывают на 100% довольны процессами, применяемыми в проектах. Почему? Ответ можно найти в детской книжке, впервые опубликованной в XIX столетии.

Успех — способность отсрочить неудачи на будущее. Ученые выяснили, что, поскольку вероятность вымирания в конкретной экосистеме случайна, способность биологических видов к выживанию не улучшается с течением геологического времени. Похоже на то, что повысить потенциальные шансы вида на выживание не будет целью эволюции, а изменения возникают только тогда, когда это действительно необходимо. Многие виды, такие как крокодилы, панды, акулы, осетры и крабы-мечехвосты, часто называют живыми ископаемыми, потому что они практически не изменились за миллионы лет. По-видимому, из-за того, что окружающая их среда серьезно не менялась. А если среда не меняется, то и организмы не меняются.

Но если уж в биологическом виде происходят изменения, то обычно на это есть причины более серьезные, чем изменение погоды. Кроме того, виды неразрывно связаны друг с другом, и им необходимо адаптироваться к взаимным изменениям. Например, для борьбы с насекомыми поверхность листьев растений может стать более прочной, также может появиться способность производить отпугивающие насекомых вещества. В то же время насекомые обзаводятся более прочными челюстями и химической устойчивостью к вырабатываемым растениями репеллентам. Биологические виды изменяются, чтобы остаться в игре. Это эволюционная гонка вооружений получила выразительное название Гонка Черной Королевы — оно взято из книги Льюиса Кэрролла «Алиса в Зазеркалье», где Черная Королева говорит Алисе (рис. 14.3):

Нужно бежать изо всех сил, чтобы остаться на том же самом месте.

Гонка Черной Королевы — эволюционная гипотеза, предполагающая, что сложные системы нуждаются в постоянных улучшениях, чтобы просто поддерживать свое существование в условиях, когда рядом коэволюционируют другие системы. По мнению некоторых ученых, Гонка Черной Королевы, или принцип коэволюции видов, это еще более важный драйвер эволюции, чем любые изменения внешней среды.

Гонка Черной Королевы объясняет, почему пользователи никогда не бывают полностью удовлетворены программным обеспечением. В конце концов, даже если в программные продукты с каждым новым релизом добавляются новые функциональные возможности, у пользователей параллельно появляются новые потребности. Это очень похоже на шестой закон Лемана: чтобы удовлетворенность пользователей не снижалась на протяжении жизненного цикла системы, ее функциональные возможности должны постоянно расширяться. Этот феномен также отражен в модели качества Кано, которая говорит, что те новые функциональные возможности продукта, которые поначалу потребители воспринимают с восхищением, достаточно быстро становятся частью стандартного набора функций.

Многие программные продукты не становятся лучше просто ради того, чтобы стать лучше. Они развиваются, чтобы отсрочить неизбежное наступление момента, когда пользователи от них откажутся. Успех — способность отсрочить неудачи на будущее. И если внешняя среда не изменяется, то создатели продолжают поставлять свой продукт без изменений. Зачем им вносить в него изменения? Отсутствие сильных конкурентов было причиной того, почему Microsoft в течение пяти лет после появления версии 6.0 не выпускал обновлений браузера Internet Explorer. Можно даже утверждать, что угроза быть вытесненным с рынка конкурирующими продуктами — это куда более сильный драйвер эволюции программных продуктов, чем новые потребности уже существующих пользователей. Провайдер может игнорировать своих клиентов, но не действия конкурентов.

В ближайшие несколько десятилетий способность каждого общества, организации и индивидуума адаптироваться подвергнется небывалым прежде испытаниям. <…> Отсюда важнейшим вопросом для каждой компании в XXI веке будет: «Меняемся ли мы столь же быстро, как мир вокруг нас?» Как мы уже видели, для многих компаний этот ответ — нет[93].

Автомобиль, на котором я езжу сейчас, стоил мне в два раза больше, чем тот, на котором я начинал водить, и у него в десять раз больше опций. Сделало ли это меня счастливее? Боюсь, лишь ненадолго. Дело в том, что у него парковочный радар только сзади, а не со всех сторон, что для меня проблема. Обогрев сидений слишком медленно набирает нужную температуру. К тому же нельзя регулировать подсветку педалей… День за днем мой автомобиль все больше и больше отстает в Гонке Черной Королевы.