Четырнадцать принципов Деминга

В книге «Выход из кризиса»[104] профессор менеджмента Уильям Эдвардс Деминг предложил четырнадцать принципов управления и трансформирования организаций [Deming 1986]. Принципы Деминга бессчетное число раз цитировались в литературе по менеджменту и вдохновили многих, кто развивает гибкие и бережливые методологии по всему миру.

Шесть компонентов моей модели вместе с соответствующими примерами и практическими приемами пересекаются практически со всеми из четырнадцати принципов Деминга. В тех или иных главах этой книги говорится о постоянстве цели, стремлении к изменениям, отказе от инспекций как инструмента обеспечения качества, постоянном улучшении всех производственных процессов, организации обучения без отрыва от производства, менеджерах как лидерах, а не надзирателях, искоренении страха, устранении барьеров между подразделениями, отказе от пустых лозунгов и призывов, создании возможностей для сотрудников испытывать гордость за свою работу, внедрении программ развития компетенций и ответственности всех работников за улучшение производственных процессов. Единственный из принципов Деминга, о котором в моей книге ничего не сказано, — это отказ от практики закупок по самой низкой цене; здесь я могу только выразить надежду, что, когда вы покупали мою книгу, она не показалась вам неоправданно дорогой.

Я также испытываю определенное беспокойство по поводу упоминаемого Демингом принципа, заключающегося в отказе от управления по целям, который, по-видимому, противоречит некоторым идеям, изложенным в главах, посвященных настройке ограничений и развитию компетенций. Однако поскольку у Деминга под этим принципом в основном подразумевается отказ от использования внешних стимулов и констатация, что у менеджеров зачастую отсутствует системный взгляд на вещи, то можно утверждать, что мы и так уделили достаточно времени и тому и другому.

Шестиуровневая модель Минцберга

Профессор Генри Минцберг — один из лучших мировых мыслителей и авторов, пишущих на темы менеджмента в бизнесе. В своей книге «Менеджмент»[105] он представил новую модель, разработкой которой занимался много лет [Mintzberg 2009: 48]. В рамках этой модели менеджмент осуществляется на трех «уровнях», при этом на каждом выполняются функции двух типов: уровень действий (делание и распределение ресурсов), уровень людей (функции лидера и связного) и уровень информации(коммуникация и контроль).

При сравнении модели Менеджмента 3.0 с моделью Минцберга создается впечатление, что они наполовину перекрывают друг друга. Мне представляется, что в этой книге мы достаточно детально обсудили темы лидерства, коммуникации и производственных процессов и не имеет смысла дополнительно говорить об этом. В моей модели практически не упоминается о второй половине действий из модели Минцберга (функции связного, контроля и распределения ресурсов), которые, с моей точки зрения, необязательно будут обязанностями менеджера и могут легко делегироваться командам. В то же время в модели Минцберга не упоминается добрая половина из того, о чем идет речь в модели Менеджмента 3.0: вопросы управления ростом организационных структур, развитием компетенций и улучшений, хотя я убежден, что для гибких организаций эти аспекты очень важны.

Данные расхождения объясняются тем, что модель Минцберга создавалась на основе эмпирических данных о том, чем менеджеры вынуждены заниматься на практике. В свою очередь, моя модель создана на основе научной теории. Она показывает, чем менеджерам следует заниматься на самом деле.

Пять принципов Хэмела

Гэри Хэмел, также один из известнейших бизнес-мыслителей и авторов, в своей книге «Будущее менеджмента»[106] описал пять принципов «управления компаниями в XXI веке» [Hamel 2007]. Эти принципы таковы: жизнь (порождение разнообразия), рынки (гибкость при распределении ресурсов), демократия (поощрение активности), вера (понимание смысла) и существование крупных городов (создание предпосылок для возникновения случайных удачных открытий).

Хотя предложенные Хэмелом названия принципов менеджмента достаточно расплывчаты, мне представляется, я смог разглядеть основные идеи, лежащие в их основе, (экспериментирование, мутации, естественный отбор, сети вместо иерархий, распределенное лидерство, вдохновляющие цели, неравнодушные люди, разнообразие, креативность, инновации и так далее) — и все они обсуждаются в моей книге. По-видимому, единственное измерение, отсутствующее в модели Хэмела, это развитие компетенций. Как и в первоначальной версии Agile-манифеста, в модели Хэмела подразумевается, что компетентные сотрудники падают с неба на парашютах и ничего не стóят. К сожалению, мой опыт говорит об обратном.

Есть и еще множество других моделей…

Существуют еще десятки, если не сотни, моделей менеджмента. Я решил включить в свой обзор и сравнить лишь несколько, которые были предложены наиболее уважаемыми и знающими авторами. (Я не хочу причинять вам страдания, заставляя читать от корки до корки источники с названиями вроде «Сто сорок два закона лидерства, применяемых жрецами, священниками и военными».) Моя цель — подчеркнуть, что ни одна из моделей не может быть идеальной и каждая может оказаться весьма полезной.