Анархия мертва, да здравствует панархия

У крупных проектов больше шансов потерпеть неудачу, чем у более мелких. Это в первую очередь обусловлено социологическими и коммуникативными причинами [DeMarco, Lister 1999: 4]. В некоторых источниках даже утверждается, что шансы на успешное завершение особо крупных проектов стремятся к нулю [Yourdon 2004: 4].

Но я анархист и оптимист. Я полагаю, что мы вполне в состоянии справиться со всеми проблемами — сначала расчленив их, а затем поместив под увеличительное стекло (фигурально выражаясь, конечно).

Сторонники Agile-методологий и анархисты разбивают крупные проекты на несколько мелких, а большие организации — на несколько небольших. Затем они решают проблемы в рамках мелких проектов, перенося опыт на похожие более крупные проекты [Highsmith 2009: 272]. В этом смысле они являются противоположностью бюрократий, в которых планирование осуществляется сверху вниз. Организациям, выстроенным по принципам Agile, присущ рост снизу вверх и связанная с этим адаптивность.

Развитие глобальных рынков, интернета, социальных сетей и других сетевых структур привело к возникновению глобальной тенденции, сходной с теми, что вызвали к жизни Agile-организации. Сети, достигшие транснациональных масштабов, называют панархиями. Мне нравится слово «панархия», потому что оно всего на одну букву отличается от названия нормального состояния моего сознания.

Возрастающая сложность наших социальных и политических структур, состоящих из множества взаимодействующих агентов, в сочетании с возрастающей ролью, которую играют сетевые формы организации, ставшие возможными благодаря развитию технологий, улучшивших связь между людьми, подталкивает мировую систему к серьезной трансформации. Пиком этой трансформации стало возникновение глобальной политической среды, состоящей из разнообразных структур с различными формами управления, которую можно назвать панархией. Поясняя эту мысль, можно сказать, что глобальные связи между индивидуумами и группами создают транснациональные сети, участники которых разделяют определенные нормы и цели… Панархия — это форма управления сложной адаптивной системой, состоящей из анархических сетей, для существования которой необходимо разнообразие входящих в ее состав элементов и которая сопротивляется попыткам навязать ей иерархичность[85].

Панархия — это система перекрывающих друг друга сетей взаимодействия и подчинения. Как индивидуум я подчиняюсь (неохотно) не только правительству моей страны, но и (охотно) власти, которую имеют надо мной банк, интернет-провайдер, компания, поставляющая в мой дом электроэнергию, Twitter, Facebook и LinkedIn, спортивные и игровые клубы, некоммерческие и благотворительные организации, а также правительства других стран, если я решаю в эти страны поехать (другие люди добавляют к этому списку религиозные организации).

В мире множество источников власти, и как индивидуум я могу выбирать группы или организации, нормы и правила которых меня устраивают. Единственный источник власти, который я не могу выбрать напрямую, — система государственного управления в моей стране (если только не собрать вещи и не переехать).

Конечно, быть анархистом в современных условиях — далеко не то, что было раньше. Сейчас я называю себя панархистом. Это анархист, действующий ненасильственными методами. Брайан Мэрик, один из подписантов первого Agile-манифеста, придерживается сходной идеологии и называет ее ремесленным ретрофутуризмом, скрещенным с командным анархо-синдикализмом. Мне кажется, проще называть это панархией. Да и стикеры в изготовлении обойдутся дешевле.

Возникновение и развитие глобального управления через сети — это процесс, на который влияют государства, но они не в состоянии его контролировать. На него также влияют корпорации, отдельные личности, неправительственные организации и другие группы. Пока неясно, чье влияние будет решающим. Реалисты скажут, что ведущую роль все же играют государства, а марксисты станут утверждать, что и здесь всем правит капитал. Но история показывает, что в конечном счете решающее воздействие остается за людьми, а новые коммуникационные технологии лишь усиливают их влияние и способность организовываться для коллективных действий[86].

Теперь нам понятно, почему организации, действительно построенные в соответствии с принципами Agile, это панархии. А поскольку они представляют собой объединения бизнес-единиц, каждая из которых создает ценность, их можно также назвать «сетями создания ценности». Внутри организаций этого типа существует множество носителей полномочий, включая команды, занимающиеся архитектурой ПО, графическим дизайном, проектным менеджментом и инфраструктурой. Каждая создающая ценность бизнес-единица сама решает, хочет ли она добровольно принять нормы и правила тех или иных команд-специалистов. Решения относительно того, формировать ли вообще функциональные команды или же все функции оставить внутри проектных команд, принимаются проектными командами самостоятельно. Полная свобода выбора: можно быть анархо-синдикалистом или мирным анархистом. Единственное, что люди не могут выбирать для себя сами, это линейный менеджмент. Но на этот случай за ними остается право перейти на работу в другую компанию.

При формировании сетей создания ценности реализуется органический подход к организационному дизайну. В результате возникает фракталоподобная структура, состоящая из небольших иерархий, которые накладываются друг на друга, образуя одну большую сеть. А поскольку такой дизайн предпочитает горизонтальный рост вертикальному, снимаются любые ограничения на рост панархии.

Не имейте секретов

Теперь, когда вы знаете, какие варианты организационного дизайна у вас есть в распоряжении, можно посвятить несколько последних страниц этой главы процессу прохождения информации в созданной вами структуре.

Как я ранее упоминал, большинство проблем, которые возникают в проектах по разработке ПО, становятся результатом неудовлетворительной коммуникации. Для эффективной же коммуникации люди должны иметь в своем распоряжении качественную информацию, хорошие отношения и получать качественную обратную связь.

Во многих организациях люди испытывают нехватку качественной информации и вследствие этого зачастую начинают придумывать ее сами. Если они не знают, насколько хорошо обстоят дела с их проектом, то попытаются это угадать. Если они не знают, как идут дела у других команд, то начнут строить предположения. Если они не понимают, в чем состоит вклад их коллег в успех компании, то начнут предлагать собственные интерпретации. Ну а когда они ничего не знают о личной жизни своего менеджера, то начинают сплетничать.

Чтобы предотвратить такие проблемы, необходимо сделать информацию доступной. Общее правило: чем больше информации, тем лучше. Дайте всем доступ в интернет, ко всем сетевым директориям, базам данных проектной информации и к системам контроля версий кода. Пропагандируйте корпоративный интранет, сделайте доступными книги и профессиональные журналы и общедоступными — отчеты об использовании времени, диаграммы сгорания задач, финансовые результаты и другую корпоративную информацию. Придерживание сведений (в большинстве случаев) играет отрицательную роль. Не считайте, что какая-то информация никому не интересна. Вы можете оказаться правы, но если вы будете ее скрывать, то люди заполнят линии коммуникации искаженными данными, поскольку им надо что-то друг другу передавать. Открытость относится не только к информационным системам. Вы и сами должны демонстрировать ее, потому что талантливые люди хотят слышать правду о себе и своей компании [Kaye, Jordan-Evans 2008: 204].

Я часто прилагаю усилия, чтобы всем было доступно как можно больше информации. Я хочу, чтобы люди были в курсе, кто и над какими проектами работает, созданием какой функциональности кто занят, кто именно исправляет какие ошибки и решает какие задачи и как команды оценивают свои проекты.

В трудные экономические времена особенно важно, чтобы все сотрудники понимали, как в компании обстоят финансовые дела. Как пишет Джек Стэк в книге «Большая игра в бизнес»[87], только когда сотрудникам небезразличны финансовые результаты компании, они смогут придумать способы их улучшить [Stack 1994].

Некоторые выдающиеся менеджеры полагают, что публичной должна быть даже информация о зарплатах сотрудников, включая руководителей. В конце концов, если вы не в состоянии объяснить зарплату сотрудника всем остальным, то как вы можете рассчитывать на доверие команды?

Я могу с этим согласиться. Но я также понимаю, что нельзя изменить культуру организации в одночасье. Было бы неразумно внезапно обнародовать конфиденциальную информацию, если в компании еще не создана соответствующая культура. Но надо же с чего-то начинать. Джек Стэк перечисляет «Десять высших законов бизнеса», последний из которых звучит так: «Дерьмо течет под гору». Это значит, что изменения в организации начинаются с изменений в менеджменте.

Что ж, я надеюсь когда-нибудь стать выдающимся менеджером. Поэтому я и позаботился о том, чтобы все мои личные секреты были опубликованы в этой книге. Вам удалось их обнаружить?

Сделайте все заметным

Было время, когда я отслеживал посты Эштона Кутчера в Twitter. Решение пришло практически спонтанно. Дело в том, что Эштон был первым человеком в мире, у кого появился реальный шанс набрать 1 000 000 подписчиков. Следовательно, помимо внешности, должно же быть в этом парне что-то интересное?

Эштон Кутчер был заметным. Интернет был переполнен историями о его соперничестве с CNN, когда было еще неясно, кто из них первым наберет в Twitter миллион подписчиков. Люди вроде меня, читающие массу блогов, просто не могли не заметить эти истории. Только поэтому я и стал подписчиком Эштона Кутчера.

Так что делать, чтобы люди внедряли у себя передовые практики? Это очень просто. Нужно сделать эти практики заметными.

В прошлом году я и еще несколько менеджеров решили развесить в офисе доски задач каждой проектной команды в виде «больших и наглядных диаграмм». Каждый сотрудник, перемещающийся по офису, не мог их не увидеть. Поэтому, когда другие команды (не связанные напрямую с разработкой софта) увидели эти доски задач, им захотелось внедрить нечто подобное у себя. Они их увидели и последовали примеру. Этот принцип универсален. Любой заметный процесс — излучатель информации.

Команда, с которой я работал на последнем проекте, проводила свои стендапы прямо в нашем офисе с открытым пространством. Поначалу мы подумывали о том, чтобы встречаться в более уединенном месте, чтобы не беспокоить остальных сотрудников те пятнадцать минут, что длится такое совещание. Но затем решили, что это будет неправильно. Вскоре выяснилось, что нашему примеру последовали и другие команды (включая даже те, которые не занимались разработкой ПО). Они просто увидели, что мы проводим такие совещания каждое утро, и тоже решили применить эту интересную практику.

Увидеть — часто означает скопировать.

Люди копируют поведение друг друга, и часто единственная причина этого — то, что им удалось что-то подсмотреть у других. Это свойственно человеку. Из-за этого я стал подписчиком Эштона Кутчера. По этой же причине подростки начинают курить. Ученые считают, что люди подсознательно копируют поведение друг друга. Но тот же самый феномен можно использовать и осознанно. У подражания огромный потенциал убеждения и коммуникации. Вы можете использовать этот механизм себе во благо, сделав желательные виды поведения заметными. Если вы хотите, чтобы люди писали более качественный код, обклейте примерами отлично написанного кода все стены возле кофемашины. Если хотите, чтобы сотрудники внедрили у себя Scrum, заявляйте время и место проведения совещаний по планированию и обзору итогов спринтов в общедоступном календаре. Если нужно, чтобы сотрудники правильно пользовались системой управления версиями кода, нарисуйте дерево файлов и ветки на стенах офиса.

Люди следуют тому типу поведения, который видят, и вы должны демонстрировать им примеры.

Наверное, вы также должны воздерживаться от демонстрации примеров нежелательного поведения. Окружающие также могут начать им следовать (ненамеренно).

Связывайте людей

В своей книге «Либо энтузиазм, либо выгорание» (Fired Up or Burned Out) Майкл Стэллард показал, что один из лучших способов для организаций достичь преимущества — «наладить с людьми настоящий контакт». А Беверли Кей и Шерон Джордан-Иванс в своей книге «Любите их или потеряете» (Love 'Em or Lose 'Em) описывают свою концепцию «создания связей», которую они называют одной из 26 стратегий, направленных на повышение вовлеченности сотрудников [Kaye, Jordan-Evans 2008: 113–122].

Создание и поддержание осмысленных контактов с сотрудниками (и между ними) — это не просто модная фишка, преследующая цель «очеловечить» менеджеров в восприятии подчиненных. Как мы видели в главе 12, необходимость поддержания контактов напрямую вытекает из теории сложности.

Жизнестойкость и способность организаций к инновациям — результат хороших взаимоотношений между сотрудниками, поскольку это позволяет информации циркулировать свободно и без искажений. Вам необходимо добиться, чтобы людям нравилось работать друг с другом. Уберите в офисе все перегородки, проводите неформальные совещания и стимулируйте сотрудников получать удовольствие от общения друг с другом во время кофе-брейков, перекуров и обеденных перерывов.

И постарайтесь создать более значимые отношения со своими сотрудниками. Это не означает, что вы должны стать им закадычным другом. Да это и невозможно. Для начала просто узнайте чуть больше об их жизни, семьях, домашних делах и хобби (и дайте им возможность узнать о себе побольше).

Стремитесь к адаптивности

В начале этой главы я говорил, что не существует универсальной структуры, которая подходила бы всем компаниям. Саму по себе задачу создания адаптивной организации не в состоянии решить ни кросс-функциональные команды, ни матричный подход, ни любые другие методы. Самый важный вывод, который вы должны для себя сделать, — задача менеджера состоит в том, чтобы повышать способность организации к изменениям. Должно стать нормой превращение функциональных команд в кросс-функциональные и обратно. В качестве стандартной должна восприниматься ситуация, когда при необходимости создается команда-специалист, а затем она расформировывается, если необходимость в ней отпадает. Нормально, если менеджмент пробует применить второй принцип организационного дизайна в какой-либо части компании, а затем возвращается к первому, если выясняется, что второй пока не работает. Абсолютно естественно, когда по мере накопления опыта сложные адаптивные системы пересматривают и реорганизовывают свои составные элементы. Организации в этом смысле ничем от них не отличаются [Waldrop 1992: 146].

Чтобы организация оставалась адаптивной, лучше ограничиться минимумом фиксированных элементов. Чем меньше таких элементов будут заморожены в виде органиграмм, контрактов и процедур, тем лучше.

Применение принципа «минимальной достаточности» при организации команды обеспечит ей необходимую гибкость и свободу для самоорганизации. Временами менеджеры из кожи вон лезут, чтобы зафиксировать все без исключения организационные элементы — роли, обязанности, политику и процедуры. Напротив, в холакратических структурах количество элементов организационного дизайна сведено к необходимому минимуму[88].

Вы поймете, что ваша компания стала адаптивной, когда сотрудники перестанут жаловаться на постоянные реорганизации и начнут сами предлагать идеи по внесению изменений. И тогда вы будете с удовольствием наблюдать, как растет ваша компания благодаря тому, что вы справились с пятым компонентом Менеджмента 3.0.

Резюме

Поскольку операционная среда, размер компании, разрабатываемые продукты и состав сотрудников часто меняются, очень важно регулярно вносить изменения в организационную структуру. Преимущественная опора на специалистов со склонностью к генерализации, расширенная трактовка названий должностей и неформальное лидерство значительно повышают адаптивность организации.

Важно поддерживать четкие границы между командами, так как людям трудно идентифицировать себя с командой, границы которой расплывчаты или нестабильны. Из результатов исследований следует, что оптимальный размер команды — от трех до семи человек.

Команды могут быть организованы по функциональному или кросс-функциональному принципу, при этом последние (за некоторыми исключениями) эффективнее с точки зрения коммуникаций. Коммуникация между командами может осуществляться либо через менеджеров, либо по преимуществу самими командами. Здесь также предпочтителен второй вариант.

Организационная структура наиболее адаптивна, когда команды считают себя создающими ценность бизнес-подразделениями и рассматривают остальные команды в качестве клиентов, которым они предоставляют услуги. Если в организации возникает спрос на специализированные услуги, могут создаваться команды-специалисты, но они должны расформировываться, если потребность в их услугах со стороны других команд исчезает. Дополнительные уровни менеджмента могут быть полезны только при условии, что они действительно создают новую ценность.

Когда полномочия между командами распределены горизонтально, мы имеем дело с гибридной организацией. Если такая организация имеет преимущественно сетевую структуру, составленную из необязательно множественных перекрывающих друг друга иерархий, ее также можно называть панархией или сетью создания ценности.

И последний важный момент. Чтобы коммуникация была эффективной, важно, чтобы менеджеры не придерживали информацию, а делали ее доступной и заметной, а также прилагали добросовестные усилия по выстраиванию отношений со своими сотрудниками.

Подумать и сделать

Давайте посмотрим, какие идеи из этой главы вы можете применить в своей компании:

• Подумайте о людях, входящих в вашу команду. Кто они: специалисты со склонностью к генерализации или, наоборот, генералисты, склонные к специализации? Что вы будете делать, чтобы специалистов со склонностью к генерализации стало больше?
• Посмотрите список названий должностей, существующих в вашей компании. Достаточно ли широко сформулированы эти названия, чтобы включать в себя несколько ролей? Если нет, составьте план перехода к расширенным названиям должностей.
• Подумайте о лидерстве в применении к своей команде. Есть ли в ней неформальные лидеры? Достаточно ли эти лидерские роли динамичны — могут ли они при необходимости легко изменяться?
• Как в вашей организации структурированы команды? Достаточно ли они невелики, чтобы люди могли действительно ощущать себя членами команды? Достаточно ли устойчивы ваши команды, достаточно ли у них времени, чтобы выработать свои правила и дать возможность проявиться неформальным лидерам?
• Взгляните еще раз на матрицу организационных стилей. Какие из них присутствуют в вашей организации? Если стиль № 4 вообще не представлен, есть ли у вас план перехода к нему?
• Поговорите со своей командой о создании бизнес-ценности. Воспринимает ли себя ваша команда как бизнес-единицу, создающую такую ценность? Считает ли она, что другие подразделения также создают ценность? Если нет, можете ли вы что-то предпринять, чтобы изменить ситуацию?
• Проверьте менеджерские позиции в вашей организации. Все ли они добавляют настоящую ценность? Если нет, можете ли вы что-то с этим сделать или как-то на это повлиять?
• Нарисуйте организационную структуру своего бизнеса. Ваш бизнес выглядит скорее как иерархия или как сеть создания ценности?
• Проверьте свои навыки общения. Вам удается выстраивать отношения с людьми регулярно? Если нет, то как вы собираетесь изменить эту ситуацию?

Глава 14

Ландшафт изменений

То, что мы называем прогрессом, всего лишь замена одних неприятностей на другие.

Генри Хэвлок Эллис,

сексолог, врач (1859–1939)

Мы с моим партнером однажды отправились отдохнуть на неделю в Швецию. И заметили, что, даже если у вас есть «вольво» большого размера, доверху набитый туристским снаряжением, едой, одеждой и предметами личной гигиены, все равно адаптироваться к новой обстановке крайне непросто.

Шестой компонент модели Менеджмента 3.0 — улучшение всего. Это и будет темой данной и последующей глав. Как и попытка отдохнуть на севере Швеции, это начало конца. В данной главе мы сделаем обзор концепций, которые касаются выживания систем в изменяющейся внешней среде, а затем в следующей главе обсудим некоторые практические аспекты этих концепций. В финальной главе я представлю свои выводы.

Так что берем туристское снаряжение и начинаем подъем на эту последнюю гору.