Семь методов развития компетенций

Работая над составлением плана своих выступлений на различных конференциях, я однажды решил воспользоваться услугами профессионального агента. Я отправил ему по электронной почте описание своей квалификации, историю моих уже состоявшихся выступлений на конференциях в Европе и США, информацию о книге, которую писал, а также возможности взаимодействия. Я прождал три недели, но ответа так и не получил. Затем я отправил напоминание и моментально получил ответ с извинениями и с обещанием позвонить на следующий же день. Я продолжал ждать… Через три дня я отказался от своего намерения нанять этого человека в качестве своего агента.

В главе 10 «Искусство создавать правила» мы обсудили семь возможных подходов к организации дорожного движения. Перенеся их на разработку ПО (и бизнес в целом) и расширив понятие дисциплины, включив в него компетенции, мы получаем семь методов развития компетенций в организациях. Первый из них будет исходным, а все остальные могут рассматриваться как резервные по отношению к каждому предыдущему методу в этом списке:

• Самодисциплина. Самодисциплина и самосовершенствование опираются на личную инициативу и желание сделать свое поведение продуктивным. Меня не надо убеждать, что на звонки и электронную почту следует отвечать в разумные сроки. Это тип поведения, которому я следую сейчас и намереваюсь следовать в будущем.
• Коучинг. Метод обучения с целью развить конкретные умения и типы поведения. Коуч может помочь овладеть правильными навыками работы с электронной почтой, и в результате полученные вами электронные сообщения не будут оставаться без ответа.
• Тестирование. Результаты тестирования подтверждают (или должны подтверждать), что кто-то проверил наличие у данного сотрудника необходимых умений и желания выполнять определенные функции — например, что данный сотрудник в состоянии поднять телефонную трубку и правильно набрать номер.
• Инструменты. Извещения и напоминания — это способ ориентировать людей на выполнение необходимых действий, удостоверяясь, что они знают, что именно им надо сделать. За час до того, как я сел писать этот раздел, я позвонил клиенту и отметил в своем ежедневнике это дело как выполненное. Я настроил систему, чтобы она напоминала мне о подобных важных делах.
• Коллеги. Давление со стороны коллег может заставить сотрудника изменить свое поведение в соответствии с нормами, принятыми в данной группе. Первый раз, когда кто-то заставляет меня ждать, я стараюсь войти в его положение и мягко напоминаю этому человеку, что все еще жду ответа. Во второй раз в тоне моего напоминания сквозит раздражение. Ну а в третий раз я просто скажу все, что я о нем думаю.
• Проверки. Задача проверок от лица менеджмента организации — убедиться, что люди должным образом выполняют свою работу. Например, в некоторых организациях было бы неплохо время от времени проверять, насколько своевременно и профессионально сотрудники реагируют на звонки и электронную почту.
• Менеджеры. Задачи менеджера — лидерство и управление. Менеджер должен подавать положительный пример, а также применять санкции в случае, если кто-то повел себя во вред интересам компании — например, полностью проигнорировал запрос от потенциального клиента, чем навредил репутации компании.

В организациях лучше всего применять все эти методы. Безусловно, в первую очередь развитие компетенций будет личной ответственностью сотрудников. Но, если сами они на это не способны, следует призвать на помощь соответствующий случаю коучинг. Если у вас нет коучей или они тоже некомпетентны, можно попробовать решить вопрос, применив комбинацию из тестирования, правильно настроенных инструментов и давления со стороны коллег. Наконец, если и это не работает, а в организации нет людей, способных профессионально проводить соответствующие проверки, или они тоже некомпетентны, в запасе всегда остается менеджер, который и будет (вполне оправданно) нести ответственность за непривлеченных клиентов.

А что если у менеджера тоже ничего не получается? Если проблемы с компетентностью не решаются даже после того, как испробованы все эти методы, пострадают либо клиенты, либо топ-менеджмент (либо и те и другие).   Какое непосредственное отношение это имеет к профессиональному мастерству разработчиков? Agile-манифест сам по себе — пример осознания, что одних манифестов недостаточно, чтобы решить проблемы с компетенциями в организациях, которые специализируются на разработке программного обеспечения. Достижение профессионального мастерства разработчиками ПО — высокая цель, и с точки зрения программных документов движения за мастерство программирования она должна достигаться с помощью двух основных из перечисленных здесь подходов (самодисциплина и коучинг). В моем представлении профессиональное мастерство — это уже результат и свойство организаций, достигших компетентности.