Осмысленное лидерство и управление

Природа не жестока и не безжалостна. Как представителям человеческого рода нам это очень трудно понять. Мы все никак не можем признать, что природа не жестока, не добра, а просто безразлична — безразлична к любому страданию, и она не преследует никакой цели.

Ричард Докинз, биолог-теоретик,

популяризатор науки (род. 1941)

В предыдущих главах мы обсудили второй компонент Менеджмента 3.0, касающийся расширения прав и полномочий команд. Мы увидели, что передача полномочий и обязанностей командам в большинстве случаев вполне оправданна. Но это не значит, что вы можете просто передать все другим и на год отправиться на Тувалу. Существует ряд обязанностей, которые вы должны оставить за собой.

Третьим компонентом Менеджмента 3.0 будет настройка ограничений. В этой главе излагается лежащая в ее основе теория. В первой части главы мы рассмотрим, как менеджерам следует устанавливать ограничения и придавать движению команд направление. (Другие функции менеджеров рассматриваются в последующих главах.) Во второй части мы обсудим разницу между менеджментом и лидерством, а также важность целеполагания.

Игра «Жизнь»

Мы начнем наше исследование ограничений с простой игры без игроков, которую в 1970 году придумал английский математик Джон Конвей. Игра называется «Жизнь» и разворачивается на поле, размеченном на квадраты. У живущих в этом пространстве клеток может быть до восьми соседей, включая диагонали. Клетки рождаются, живут и умирают в соответствии с тремя правилами:

1. В клетке зарождается жизнь, когда живы три соседние клетки; иными словами, рождение происходит при наличии достаточных ресурсов.
2. Клетка остается живой при условии, что живы две или три ее соседки, что можно интерпретировать как наличие достаточных ресурсов для продолжения ее существования.
3. Клетка умирает или остается мертвой во всех остальных случаях, что соответствует перенаселенности (слишком много соседей) или нехватке ресурсов (слишком мало соседей).

Правила непрерывно применяются ко всем клеткам одновременно. В результате возникает последовательность поколений системы, а пассивному игроку остается только потрясенно наблюдать за возникновением замысловатых конфигураций. Мне нравится эта игра, поскольку только в ней мне все время удается выигрывать.

Конвей протестировал множество различных наборов правил. При определенных правилах поле всегда целиком покрывается живыми клетками. При других наступает коллапс, и все клетки, существовавшие в первоначальной конфигурации, вымирают. В конечном итоге Конвей остановил свой выбор на наборе правил, который приводит к возникновению устойчивых конфигураций (в варианте, показанном на рис. 8.1, это происходит всего через три этапа).

Такая устойчивая конфигурация (иногда она возникает после сотен или даже тысяч поколений) может состоять из набора неподвижных объектов («натюрморт»), бесконечно повторяющихся циклов изменений («осцилляторы») или «планеров» (группы объектов, перемещающиеся по решетке).

«Жизнь» — это пример клеточных автоматов, то есть математических систем, в которых клетки подвергаются воздействию других клеток в соответствии с заранее установленными правилами. Она представляет особый интерес, поскольку является прекрасной демонстрацией того, как система, в которой действует простой набор правил, может тем не менее проявлять чрезвычайно сложное поведение.

Игра также показывает, что независимо от исходной конфигурации систему в конечном итоге всегда можно стабилизировать. Есть лишь одна тонкость, которую необходимо учитывать: чтобы стабилизировать систему, правила должны быть подобраны определенным образом. Значит ли это, что для возникновения устойчивых систем нужен дизайнер? И значит ли это, что для более тонкой настройки правил нужны менеджеры? Звучит убедительно (с точки зрения менеджеров).

Классы клеточных автоматов

Наблюдение, что правила должны подбираться определенным образом, чтобы система стабилизировалась, оставаясь при этом живой, очень важно. Измените правила, и вы получите другую систему с другим поведением. «Жизнь» — лишь один из миллиардов клеточных автоматов, многие из которых «мертвы», скучны или ведут себя хаотически.

В одной из своих работ, оказавшей значительное влияние на других исследователей, Стивен Вольфрам, основатель первого научного журнала по сложным системам и проекта Wolfram Alpha («база знаний и набор вычислительных алгоритмов»), предложил классификацию клеточных автоматов, выделив четыре категории [Wolfram 1984], [Waldrop 1992: 225–226]:

• Класс I. Системы с набором правил, гарантирующих «Судный день». Они обрекают систему на вымирание через несколько поколений, независимо от первоначальной конфигурации.
• Класс II. Эти системы поживее, но не намного. Любая первоначальная конфигурация быстро вырождается в набор скучных статичных состояний.
• Класс III. Эти системы представляют собой другую крайность: они слишком подвижные. При любой начальной конфигурации они развиваются хаотически и не стабилизируются ни в одном из состояний, оставаясь полностью непредсказуемыми.
• Класс IV. В таких системах наборы правил не приводят к неподвижным, статичным или хаотическим состояниям. Они отличаются подвижностью, в них возникают оригинальные и даже удивительные конфигурации, однако в конечном итоге такие системы стабилизируются.

Вас не удивит, что с точки зрения классификации динамических систем классы I и II будут упорядоченными, класс III — хаотическими, а класс IV (знаменитый пример которого — игра «Жизнь») — сложными системами. Если учесть, что сложные системы обычно интерпретируются как те, что находятся между упорядоченностью и хаосом, то системы класса IV должны располагаться между классами II и III (рис. 8.2). (Этот странный способ нумерации делает «базу знаний» Вольфрама еще более интересной.)

Ложная метафора

Ту же самую классификацию можно применить для различения видов самих сложных систем. Возьмем в качестве примера человеческий мозг. Мозг класса I — мертв. В нем ничего не происходит. Мозг класса II находится в коме или в состоянии кататонии: он молчит или проявляется в навязчивых повторяющихся движениях. Мозг класса III — это мозг сумасшедшего или эпилептика: продиктованное им поведение непредсказуемо и неуправляемо. И наконец, мозг класса IV — единственный, который жив и находится в здоровом состоянии. Во избежание обвинений, что мой мозг относится к классу III, хочу подчеркнуть, что использую данную классификацию исключительно в метафорическом смысле.

Аналогичным образом мы можем воспользоваться данной метафорической классификацией, чтобы различать упорядоченные, хаотические и сложные организации. (Надеюсь, вы меня простите, если пока я не буду говорить о мертвых организациях.)

• Упорядоченным организациям несвойственна креативность, и в них не происходит инноваций. Ни у кого нет полномочий самостоятельно принимать решения. Вся деятельность подчинена бюрократическим правилам, и поведение организации характеризуется регулярностью и предсказуемостью (обычно это означает, что поведение такой организации регулярно и предсказуемо неэффективно).
• В хаотических организациях может быть много креативности, но эта креативность неструктурирована и непредсказуема. Никакой упорядоченности в организации не возникает, просто люди в процессе достижения цели сами наделяют себя необходимыми полномочиями. Все поступают так, как им заблагорассудится.
• Если дальше развивать эту метафору, то cложные организации располагаются где-то посередине. В сложных организациях сотрудники редко сами наделяют себя полномочиями. (Они самостоятельно не выбирают поставщиков, не нанимают на работу родственников и не платят себе зарплату). Их наделяют полномочиями менеджеры, перед которыми стоит задача найти правильный баланс между директивным стилем управления и делегированием, между «благосклонным» контролем и тем, чтобы полностью отпустить вожжи.

Однако приведенная выше классификация организаций не будет научной, и ее кажущаяся полезность способна вводить в заблуждение. На ее основании некоторые менеджеры (как и я в свое время) приходят к выводу, что именно они должны находить правильный баланс между степенью свободы и контролем. Как будет показано далее, это мнение столь же неверно, сколь и распространено.

Вы не дизайнер игр

Как мы видели ранее, правила игры определяют, к какому типу систем будет относиться тот или иной клеточный автомат. Занимаясь конструированием своей игры, Джон Конвей обнаружил, что некоторые наборы правил делают систему слишком упорядоченной, в то время как другие правила делают ее слишком хаотической. Ему понадобилось некоторое время, чтобы подобрать хорошо сбалансированные правила и получить систему со сложным поведением, которая была бы не слишком упорядоченной и не слишком хаотической.

Клаус Тойбер, автор «Колонизаторов», самой популярной настольной игры всех времен, следовал примерно таким же путем. Тойбер постоянно играл в эту игру со своей семьей, вновь и вновь изменяя конфигурацию, правила, игровые карточки и фишки. Ему понадобилось четыре года, чтобы найти хорошо сбалансированный набор правил, в результате чего возникла интересная и сложная игра, в которую играют целыми семьями, полностью погружаясь в ожесточенные баталии [Curry 2009].

Игры (по крайней мере большинство) отличаются от живых систем отсутствием «адаптивности». Традиционные игры не могут сами изменить свои правила в процессе. В отличие от них, живые системы на это способны. Сложные адаптивные системы в состоянии находить путь к заветной зоне между упорядоченностью и хаосом, где царит сложность, расцветает жизнь и креативность. Ученые говорят, что эта зона находится у кромки хаоса, хотя на самом деле они могли бы с таким же успехом сказать, что она находится у кромки упорядоченности, потому что именно в зоне между порядком и хаосом мы обнаруживаем сложные системы. (Не стоит рассчитывать, что ученые дадут какому-либо явлению внятное название.)

Таким образом, вопрос состоит в том, кто или что настраивает правила функционирования организации таким образом, чтобы она не становилась слишком упорядоченной или слишком хаотической, а двигалась по направлению к кромке хаоса и оставалась там. Распространенное заблуждение состоит в том, что это каким-то образом должны делать менеджеры (оглядываясь на свои ранние статьи, вынужден признать, что я и сам был жертвой этого заблуждения).

Но менеджеры никак не могут быть ответственными за самоорганизацию, поскольку тогда это по определению не самоорганизация. Не могут менеджеры выбирать и архитектуру системы, возникающую в итоге самоорганизации, поскольку это произойдет независимо от них [Stacey 2000a: 145].

Было бы соблазнительно думать о менеджерах как о дизайнерах игр вроде Джона Конвея и Клауса Тойбера. Например, когда менеджер ошибся с выбором набора правил, то на выходе получается система класса II (чрезмерно бюрократическая) или класса III (слишком хаотическая). Ну а если он вообще все сделал неправильно, то все заканчивается системой класса I, не подающей признаков жизни. В метафорическом смысле это интересный способ смотреть на вещи, но бессмысленный с научной точки зрения. В итоге утрачивается само понятие самоорганизующейся системы, которая развивается благодаря своей способности вырабатывать новые стратегии поведения [Stacey 2000a: 146].

Каждая организация — сложная адаптивная система. Это похоже на игру, в которой правила меняются на ходу, а функция разработки игры делегирована самим участникам. Ваша работа как менеджера состоит не в том, чтобы создать достаточное количество правил, по которым будет играть ваша организация. Ваша задача — создать ситуацию, в которой люди будут совместными усилиями создавать собственные правила. Именно их совместные усилия и позволяют системе найти свой путь к кромке хаоса (или к кромке упорядоченности, если вам так больше нравится).

Самоорганизация способна сама найти кромку хаоса, когда ее параметры оказываются в определенном критическом интервале. Менеджер не занимается разработкой игр. Его не должно беспокоить, какие правила будут действовать на нижних этажах организации. Его задача — настроить самые общие параметры, такие как разнообразие компетенций членов команды, беспрепятственный обмен информацией между людьми и отсутствие препятствий для коммуникации между командами.

При настройке ограничений в организации одна из обязанностей менеджера состоит в развитии самоорганизующейся системы. Не пытайтесь быть Джоном Конвеем или Клаусом Тойбером. Вы можете задать границы игрового поля, но не правила самой игры. Если вы будете создавать правила сами, вы повлияете на самоорганизацию и в результате серьезно ей помешаете. В конечном итоге пострадают креативность, инновации и адаптивность системы.

Но… одной самоорганизации недостаточно

Однажды я смотрел фильм «Гоморра», снятый по бестселлеру Роберто Савиано [Saviano, Jewiss 2008]. В фильме жестко и без прикрас показана история людей, вынужденных жить внутри мафии и рядом с ней. Из фильма становится мучительно ясно, что происходит, если правительство неспособно обеспечить своим гражданам свободы и безопасность.

В обществе, где царит анархия, можно купить свободу и безопасность точно так же, как мы покупаем автомобили и футболки с изображением Че Гевары. Вы можете их купить, продать или потерять. Но если грабители будут у вас их отнимать, никто не обязан вас защищать, если только вы не в состоянии оплатить такую защиту.

Самоорганизация — фундаментальное свойство любых сложных систем. Таким образом, самоорганизация сама по себе необязательно будет благом. Или, как выразился Ричард Докинз, «обстоятельства могут быть не жестокими или не добрыми, а просто безразличными — безразличными к любым страданиям».

Поскольку я сам — поклонник либертарианства, мне не очень-то приятно об этом говорить… но именно в этом заключается смысл правительств. Хорошее правительство должно обеспечивать свободы и безопасность всем гражданам. А не только тем, кто может себе позволить заплатить за это.

Но какое отношение это имеет к менеджменту? Самое прямое! Эксперт по проектному управлению Глен Эллеман так описывает необходимость менеджмента:

Есть разница между способностью к самоорганизации и способностью направлять свое развитие. Именно поэтому так важна роль менеджмента. Здесь не имеются в виду директивные методы. Речь идет о том, чтобы направить организацию по пути создания ценности. <…> Если самоорганизующиеся команды осуществляют обслуживание клиентов, то кто будет «управлять» одним из таких клиентов, если он по каким-то причинам не готов вести себя «цивилизованно»? Если над проектом работают несколько самоорганизующихся команд, кто будет координировать их взаимодействие? Если при распределении материальных, финансовых и иных ресурсов существует конкуренция, то кто будет осуществлять разрешение таких конфликтов?[40]

Некоторые хотят увидеть в самоорганизации нечто отличное от анархии. Но, как отмечалось выше, я не согласен с такой точкой зрения. Я считаю, что самоорганизация — это и есть анархия (которая может проявляться в сложном или хаотическом поведении системы). Команда, функционирующая по принципу анархии, вполне способна выдавать фантастические результаты. Но может оказаться, что с вашей точки зрения они не представляют никакой ценности. Следовательно, одной самоорганизации недостаточно. Необходимы по крайней мере минимальные менеджерские усилия, чтобы направить процесс самоорганизации по пути создания ценности для всех заинтересованных сторон. Санджив Огастин называет это «лидерство-лайт» [Augustine 2005]. Я называю это настройкой ограничений. (Речь действительно идет исключительно о настройке ограничений, а не о прямом воздействии на поведение людей, поскольку непосредственно возможно контролировать лишь создание системы ограничений. После чего нам остается надеяться, что в своей деятельности люди будут учитывать эти ограничения.)

При настройке системы ограничений в организации второй обязанностью менеджера будет защита системы. Как менеджер вы должны создать внутри компании базовые условия, делающие вашу организацию хорошим и безопасным работодателем, а также защищать людей и общие ресурсы, обеспечивая справедливое к ним отношение. Если вы не будете уделять этому внимание, не исключено, что этим захочет заняться накачанный бойфренд вашего офис-менеджера (он, кстати, итальянец)…