Десять базовых потребностей членов команды

Мы уже видели, что внутренняя мотивация предпочтительнее внешней. Сейчас мы сделаем еще один шаг и исследуем, что представляет собой внутренняя мотивация. Начнем мы с теории самодетерминации.

Теория самодетерминации представляет собой общую модель внутренней мотивации, различающую три основные внутренние потребности. Эти потребности — универсальные, врожденные и имманентно присущие психологии человека [Deci, Ryan 2004].

• Потребность в компетентности: необходимость ощущать свою способность справляться с окружающей средой.
• Потребность в автономности: стремление к активной роли при определении собственного поведения и автономности при выборе своих поступков.
• Потребность во взаимосвязи с другими людьми: желание устанавливать отношения с окружающими, заботиться о них, поддерживать с ними взаимоотношения и ощущать свою социальную вовлеченность.

Похожая теория была выдвинута профессором Стивеном Райссом. Он обнаружил, что шестнадцать базовых потребностей управляют практически всеми видами человеческого поведения[28].

Признание	Потребность в одобрении
Физическая активность	Потребность в физических упражнениях
Любознательность	Потребность узнавать новое, размышлять
Власть	Потребность оказывать влияние на других через проявление воли
Еда	Потребность в питании
Романтика	Потребность в любви и сексе
Семья	Потребность растить детей
Бережливость	Потребность собирать что-либо или накапливать
Честь	Лояльность группе
Социальные контакты	Потребность в друзьях
Идеализм	Потребность в предназначении
Статус	Потребность в социальном положении
Независимость	Потребность в сохранении индивидуальности
Спокойствие	Потребность в безопасности
Порядок	Потребность в стабильности
Месть	Потребность отвечать ударом на удар

Занятия некоторыми видами бизнеса предоставляют особенно обширные возможности для удовлетворения потребностей в еде, сексе и мести. Это шутка, конечно. Я бы предпочел проигнорировать потребности этого типа и сосредоточиться на остальных. Полагаю, что к некоторым из них менеджеры могут обращаться напрямую. Теория самодетерминации и теория шестнадцати базовых потребностей человека вполне объясняют, как можно мотивировать людей. Нам под силу конвертировать эти две модели в теорию десяти базовых потребностей члена команды:

1. Убедитесь, что члены команды ощущают себя компетентными в том, чем занимаются. Давайте им работу, которая требует от них напряжения усилий и при этом остается посильной.
2. Постарайтесь, чтобы люди чувствовали себя принятыми вами и группой. Хвалите их за достижения (но только искренне).
3. Удостоверьтесь, что задействована их любознательность. Хотя некоторые виды деятельности скучны, в работе всегда должны присутствовать элементы, требующие исследования.
4. Дайте людям возможность удовлетворить свою потребность проявлять лояльность группе. Вы должны разрешать группам вводить свои собственные правила, чтобы они могли их с удовольствием (или через силу) выполнять.
5. Вносите в свою деятельность определенную степень идеализма (предназначение). Бизнесом занимаются не только для того, чтобы заработать деньги. Вы также стремитесь внести свой небольшой вклад в то, чтобы мир стал лучше. (Примечание: здесь нужно проявлять осторожность. Полно примеров, как топ-менеджмент злоупотребляет этим, пытаясь таким образом завуалировать свои истинные намерения, а именно — заработать побольше денег.)
6. Поощряйте независимость (автономность) сотрудников. Разрешите им отличаться от других. И не забывайте сделать комплимент, если заметили оригинальную прическу.
7. Поддерживайте определенный уровень порядка в организации. Люди работают лучше, если могут положиться на принятые в компании минимальные правила и внутреннюю политику.
8. Сделайте так, чтобы у людей была определенная степень власти или влияния на то, что происходит вокруг них. Прислушивайтесь к тому, что они говорят, и помогайте им в реализации позитивных изменений.
9. Создавайте правильную атмосферу для социальных контактов, чтобы возникало ощущение принадлежности к группе. Необязательно заходить настолько далеко, чтобы поощрять романтические отношения между сотрудниками, но атмосфера в организации должна давать возможность развития дружеских отношений, тем более что это положительно сказывается на работе.
10. И наконец, людям важно иметь в компании определенный статус. Сотрудники не должны испытывать ощущение, что болтаются где-то в самом низу организационной иерархии.

Регулярно просматривайте этот список базовых потребностей и напоминайте себе, что вам надо сделать по тому или иному пункту. Как правило, подобные проактивные действия попадают в категорию важных, но не срочных дел [Covey 2004], поэтому о них легко забыть. Но в долгосрочной перспективе работа с десятью пунктами нашего списка поможет вам мотивировать людей гораздо лучше, чем повышение зарплаты.

Но что делать, если сотрудники нуждаются во внешней мотивации? Некоторые сотрудники в инициативном порядке просят бонусы, дополнительные вознаграждения или постоянные доплаты. Что делать в такой ситуации? Если без внешней мотивации не обойтись, вы можете попросить их проявить креативность и описать все возможные способы «обмануть систему», а затем спросить их, как (пере-)настроить систему внешней мотивации, чтобы она позволяла не допускать возникновения такого рода проблем. Если сотрудники просят дополнительно мотивировать их, они должны сами предложить способы избежать нежелательных последствий, которые вам уж точно не нужны.

Если вы не знаете, как опереться на внутренние потребности людей, всегда можно спросить об этом их самих. Скотт Беркун полагает, что есть один простой вопрос, который менеджер может задать каждому члену команды:

«Что я могу сделать, чтобы помочь вам добиваться максимальных результатов?»[29]

Просто задав этот несложный вопрос, вы достигаете следующих целей:

• Как минимум признаете, что человек способен на большее.
• Просите человека самостоятельно оценить свои результаты.
• Инициируете обсуждение, как можно добиться улучшений в будущем.

Совсем нетрудно регулярно задавать сотрудникам предложенный Скоттом вопрос. И его трудно забыть даже таким старперам, как я.