Выбирайте правильный уровень полномочий

Передачу полномочий часто воспринимают как бинарный выбор. Либо вы делаете это, либо нет. На самом деле вы располагаете гораздо более широким выбором. Существуют весьма разные уровни полномочий.

На первом занятии по вождению инструктор может доверить вам руль, но я уверен, что при этом он будет вам подсказывать, куда ехать — налево или направо. Через несколько занятий, когда вы уже приобретете кое-какой опыт, он может сказать: «Давайте съездим в торговый центр, ну тот, где вы на прошлой неделе чуть было не снесли телефонную будку». А если вы случайно окажетесь уже опытным водителем, то его предложение может прозвучать и так: «Вы тут поездите по городу, а я пока подремлю».

Для каждого вида деятельности можно выделить семь уровней полномочий:

• Первый уровень: руководство через конкретные указания. Вы принимаете решения и доводите их до сведения подчиненных. (На самом деле это пока никакая не передача полномочий.)
• Второй уровень: продажа идей. Вы принимаете решение, но даете его обоснование, «продавая» эту идею сотрудникам.
• Третий уровень: консультирование с сотрудниками. Прежде чем принять решение, вы просите людей высказать свое мнение. При этом вы ясно даете понять, что окончательное решение остается за вами.
• Четвертый уровень: достижение согласия. Вы приглашаете сотрудников участвовать в обсуждении проблемы с целью достижения консенсуса. Как и остальные сотрудники, вы имеете только один голос.
• Пятый уровень: вы в роли советника. Вы влияете на сотрудников, сообщая им свое мнение по данному вопросу. Но окончательное решение принимают они.
• Шестой уровень: информирование. Вы разрешаете команде самостоятельно принять решение. При этом вы заранее сообщаете им, что после было бы желательно (но необязательно), чтобы они проинформировали вас, почему они пришли именно к такому решению.
• Седьмой уровень: делегирование. Вы предоставляете команде самой разбираться с проблемой, а сами тем временем идете развлекаться (или используете это время для управления системой).

Уровни 1, 2, 4 и 5 соответствуют четырем лидерским стилям, о которых идет речь в теории ситуационного лидерства. Но версия с семью уровнями мне представляется более завершенной и более полезной, поскольку она не останавливается на пятом уровне.

В зависимости от вида деятельности или от темы вы можете варьировать эти уровни. Например, в ходе моего последнего проекта…

• Я просто сказал своим сотрудникам, что мы собираемся запустить в нашей организации новое бизнес-подразделение. (Не было причин продавать им эту идею, поскольку продать ее надо было в первую очередь президенту компании.)
• Я продал свою бизнес-модель, включая какого типа клиенты нам понадобятся, тем людям, которых я отобрал для участия в своем проекте.
• Когда речь зашла о выборе названия для нового бизнеса, я решил проконсультироваться со всеми членами команды и попросил их предложить свои идеи.
• Когда наступил момент выбрать логотип, я пригласил всех членов команды для обсуждения различных вариантов с тем, чтобы достичь согласия и выбрать лучший вариант.
• Технический дизайн нашего нового продукта был в конечном итоге ответственностью всей команды, но я дал несколько советов, касающихся возможной архитектуры продукта.
• Мне было все равно, кто что делает в моей команде, но время от времени я интересовался, какие решения они принимают, чтобы убедиться в их правильности.
• Наконец, я предпочел делегировать всю самую трудную работу. Некоторое время я участвовал в процессе программирования, но все, что я написал, не пережило рефакторинга, который был проведен членами команды, поэтому я сделал вывод, что мне лучше создавать ценность, занявшись чем-нибудь другим.

Выполнение любого задания требует соответствующего уровня полномочий, и чем больше этих полномочий вы передаете, тем лучше. Однако есть случаи, когда сначала лучше сказать либо продать, а потом постепенно наращивать полномочия членов команды по мере того, как они становятся опытнее.

Как выбирать уровень полномочий? Если бы на этот вопрос существовал легкий ответ, то мы бы просто автоматизировали процесс передачи полномочий и поручили управление командами компьютеру. Настоящий ответ состоит в том, что вам некому перепоручить решение вопросов, связанных с передачей сотрудникам прав и полномочий. В отношении каждой обязанности и в отношении каждого сотрудника вы должны спросить себя: «Могу ли я поручить ему это дело?» Иногда подобрать правильный уровень передаваемых полномочий у вас не получится, а иногда все пойдет как по маслу. Но по крайней мере вы многому научитесь!

Уровни полномочий — это не то же самое, что уровни зрелости, упомянутые в предыдущем разделе. Например, команде могут быть предоставлены полномочия седьмого уровня (полное делегирование) в том, что касается создания рекомендаций по написанию кода для разработчиков, поскольку для этого не нужна особая квалификация или дисциплина. У той же команды могут быть полномочия пятого уровня (менеджер в качестве советника) в части выбора инструментов разработки, потому что это уже требует определенного опыта. А с точки зрения решения вопросов, связанных с зарплатами сотрудников, команда может находиться вообще только на третьем уровне. Это означает, что вы цените мнение членов команды, но решение остается за вами. На рис. 7.1 показано, как различные уровни полномочий могут применяться в сочетании с тремя уровнями зрелости.

Поручая своим сотрудникам все более ответственные задачи и постепенно расширяя список передаваемых им прав и полномочий, вы их развиваете. Ваша уверенность в их профессионализме будет расти по мере того, как они будут готовы справляться с новыми задачами.

А что если уровни компетентности сотрудников сильно отличаются? Как лучше вести себя в ситуации, когда к разным сотрудникам или разным командам в составе организации необходимо применять различные подходы с точки зрения наделения их полномочиями? Это тонкий вопрос. Моя первая реакция на него — не надо никогда и никому лгать. Вторая реакция — ко всем надо относиться справедливо. Это значит, что если при предоставлении определенных полномочий Сэму от него не требуется, чтобы он сначала доказал, что достоин их, то такие же полномочия нужно предоставить и Максу. Тем не менее если вы считаете, что компетентность Сэма позволяет выполнить работу хорошо, а компетентность Макса пока нет, то будет только справедливо, если вы объясните почему. Возможно, Макс еще не принимал участия в таком большом количестве проектов или у Макса во время работы на предыдущем проекте было много проблем. Вы должны быть справедливы, но честны. Вы должны четко объяснить Максу, что он должен cделать, чтобы заслужить такие же права, как у Сэма. Насколько возможно, вы должны предоставлять всем сотрудникам одинаковые права. Но я предпочитаю не давать сотрудникам (или командам) одинаковые полномочия, если их уровни компетентности существенно отличаются. В противном случае это будет моментально интерпретировано более компетентными сотрудниками как несправедливость. Политкорректность оказывает плохую услугу как новичкам, так и экспертам [Hunt 2008: 26]. Если мне приходится выбирать из двух зол, я выбираю лояльность по отношению к наиболее компетентным сотрудникам.