Управляйте системой, а не людьми

Нобелевский лауреат Илья Пригожин показал, что сложные системы могут самоорганизовываться только при условии, что они отделены от внешнего мира границей. Эти границы и определяют ту «идентичность», которая будет развиваться путем самоорганизации [Eoyang, Conway 1999].

Футбольная команда самоорганизовывается в пределах поля и правил, которые устанавливаются футбольными ассоциациями. Стадо антилоп самоорганизовывается внутри ограничений, которые на него накладывает южноафриканская экосистема. Даже криминальные организации самоорганизовываются в соответствии с набором правил, которые разрешают или запрещают их членам определенные действия. Система, не отделенная от внешнего мира границами, не будет обладать необходимой энергией и ограничивающими условиями, которые позволили бы ей развиваться.

Из того факта, что для своего развития системы должны быть отграничены от других систем, отнюдь не вытекает необходимость менеджмента. Ограничения есть всегда. Я это знаю точно, поскольку в данный момент пишу эту книгу внутри системы ограничений, созданных моим издателем, моим работодателем, моим партнером, моим интеллектом и (что хуже всего) моим компьютером. И это при том, что я фрилансер и у меня нет менеджера.

Сама Вселенная в этом смысле будет пределом. И наша планета тоже. Есть пределы у природных ресурсов. Группа людей в своем поведении придерживается ограничений, налагаемых данной культурой. Все это говорит нам о том, что имеется масса возможностей, чтобы в результате самоорганизации возникло нечто. Но вам как менеджеру необходимо добиться, чтобы вследствие выбранных вами базовых параметров системы и мер по ее защите результат оказался ценным для вас и других заинтересованных сторон. Ведь теория сложности вовсе не утверждает, что нужно просто ждать до тех пор, пока не возникнут нужные результаты. Создавая пределы и ограничения, менеджеры сильнейшим образом влияют на характер результатов, которые производит самоорганизующаяся команда [Lewin, Regine 2001]. Вы не управляете людьми. Вы управляете системой.

В биологии это называется управляемой эволюцией [Kelly 1994: 301–302]. Биотехнологические компании используют возможности эволюции при создании медикаментов. Они создают необходимое селекционное давление, а затем позволяют природе самоорганизоваться и сделать все остальное. Направляемая эволюция настраивает ограничения таким образом, чтобы природа сама произвела молекулы, которые представляют собой ценность. Направляемая самоорганизация в бизнесе — это вопрос манипулирования ограничениями таким образом, чтобы группа людей произвела результаты, являющиеся ценными для организации в целом.

При настройке ограничений для группы людей третьей функцией менеджера будет определение направления для самоорганизующейся системы. Да, именно так. Менеджеры действительноманипуляторы. Но они манипулируют системой, а не людьми.

Итак, мы определили три функции, которые менеджер должен выполнить при настройке ограничений для организации: 1) развитие системы; 2) защита системы и 3) придание системе направления (рис. 8.3).

Но как мне инициировать создание самоорганизующейся команды? Вам не надо ничего специально делать, чтобы самоорганизующаяся команда начала функционировать. Любая группа людей, отграниченная от других и имеющая цель, неизбежно будет самоорганизовываться. Поместите такую группу вместе, настройте ограничения, поставьте перед каждым цель и наблюдайте. Вы все увидите сами.

В главе 9 «Настройка ограничений» мы обсудим эти функции с практической стороны. Но перед этим во второй части данной главы нам необходимо разобраться с разницей между менеджментом и лидерством, а также определить, что такое предназначение.

Менеджеры или лидеры?

В книгах по менеджменту часто утверждается, что между менеджерами и лидерами огромная разница, при этом лидерство изображается как нечто более героическое, чем менеджмент. Считается, что лидеры «задают направление», в то время как менеджеры лишь «поддерживают движение в выбранном направлении» [Maxwell 1998]. Затем менеджерам дается рекомендация трансформироваться в лидеров и превратить сотрудников в искренних последователей, вместо того чтобы гнать их в нужном направлении как стадо овец. Примером таких книг может служить «От хорошего к великому»[41], в которой Джим Коллинз предлагает пятиступенчатую иерархию, где менеджеры помещены на более низкие уровни, чем лидеры [Collins 2001: 20]. Такая иерархия создает ложное впечатление, будто бы существует некая линейная прогрессия, а лидеры «более продвинуты», чем менеджеры.

Все это чепуха.

Отделять лидерство от менеджмента — это все равно что сравнивать женщин с людьми. (Хотя, возможно, женщины знают что-то, чего не знаю я.) Мне представляется более логичным сравнивать женщин с мужчинами (но я всего лишь мужчина). Аналогичным образом я считаю, что гораздо более осмысленным будет сравнение лидеров с правителями. Лидерство и менеджмент не более чем разновидности или поведенческие стили внутри одной и той же категории, которую мы называем менеджментом.