Сопротивляйтесь своему менеджерскому сопротивлению

Однажды я работал с топ-менеджером, чьи взгляды на управление людьми существенно отличались от моих. Каждый раз, когда кто-то из моих подчиненных делал ошибку, этот топ-менеджер автоматически считал, что я недостаточно ограничил свободу действий данного сотрудника. Он также полагал, что я слишком уверен в способности своих сотрудников справиться с работой, которую я им поручал, а также в их способности учиться на своих ошибках. (Боюсь, что многим из этих сотрудников действительно нужно было кое-чему поучиться.)

Топ-менеджер был одновременно и прав, и неправ. Оглядываясь назад на случавшиеся изредка в нашей компании крупные финансовые и технические катастрофы (например, когда мы вдруг начали раздавать на своем сайте бесплатные телевизоры или сделали почтовую рассылку клиентам, содержащую ссылку на сайт нашего конкурента), я в некоторых случаях могу указать тот пункт из чек-листа для делегирования, которому в свое время не было уделено достаточно внимания. Иногда задача была слишком рискованной, и ее следовало делегировать не одному сотруднику, а всей команде. В некоторых случаях следовало достичь с командой предварительного консенсуса относительно способа решения, а не просто делегировать задачу целиком. Были случаи, когда я заранее не убедился, что навыки сотрудника, которому поручается задача, позволят ему с ней справиться, либо я недостаточно четко объяснил, как должен выглядеть желаемый конечный результат. А иногда рядом просто не оказывалось коуча, который мог бы помочь сотруднику с данной работой. Но в любом случае топ-менеджер был неправ, утверждая, что я не должен был делегировать те проваленные задачи. Единственное, в чем он был действительно прав, — ответственность за результат лежала на мне, и мне было необходимо в будущем не допускать возникновения подобных проблем. Короче говоря, я был не глуп, а беспечен. (Или, может быть, наивен. Не могу решить, какой вариант хуже.)

Если бы я попытался делегировать бухгалтерский учет лауреату Нобелевской премии, но потратил на объяснение задачи всего пять минут, даже он мог бы потерпеть позорную неудачу. Это вовсе не означало бы, что лауреаты Нобелевской премии не в состоянии вести бухгалтерский учет. Просто пяти минут мало, чтобы делегировать эту работу. (Я знаю людей, которым на делегирование бухгалтерского учета потребовалось бы минимум пять недель.)

Когда топ-менеджмент оказывает на вас давление, чтобы вы лично занялись какой-то проблемой, всегда старайтесь сопротивляться соблазну все сделать самому. Вам следует осознанно подходить к выбору метода делегирования. Распечатайте чек-лист и проверьте каждый пункт в применении к своей ситуации. Затем покажите результат своему руководству. Когда начальник требует от вас взять ситуацию под контроль, обычно он не имеет в виду, что вам следует все сделать лично. Все, что ему нужно, — убедиться, что вы в состоянии управлять группой людей и получить качественный результат. Вашему руководителю все равно, каким способом эти результаты будут достигнуты. Ему просто нужны результаты. Способы их достижения выбираете вы. (А можете и перепоручить их выбор!)

Все вышесказанное означает, что вы должны сопротивляться давлению со стороны руководства контролировать всех и вся. Ваш начальник не должен ожидать, что вы будете в курсе мельчайших деталей работы ваших подчиненных, а также что вы станете принимать все до одного решения лично. Опять же, объясните своему руководителю, почему вы делегировали решение задачи, и покажите ему свой чек-лист. Если вы просто заявите «я наделил своего сотрудника полномочиями решить эту задачу», вашему руководителю будет легко не согласиться с вами и прийти к выводу, что вы утратили контроль над ситуацией. Вместо этого вы должны сказать ему: «Вот мой чек-лист. Это мой метод управления подчиненными мне сотрудниками». Не согласиться с профессиональным подходом к делегированию довольно трудно. (А если чек-лист не поможет, скажите своему руководителю, что во всем виноват автор этой книги.)