Определитесь со своими личными ценностями

Предметом ваших забот должны быть не только ценности команды, вам надо определиться и со своими личными ценностями.

Если вы читаете много книг по менеджменту, как это делаю я, то у вас в голове должен был сформироваться абсолютно неисполнимый список важных организационных добродетелей. Авторы подобных книг советуют нам быть честными, тактичными, открытыми, надежными, толерантными, проявлять осмотрительность, уметь настоять на своем, исполнять принятые на себя обязательства, проявлять гибкость и решимость, придерживаться прагматического взгляда на вещи, не забывать о деталях, уметь завоевывать доверие и быть готовыми прийти на помощь. Кроме того, необходимо видение. Да, и чуть не забыл — добавьте сюда еще и чувство юмора.

Это нетрудно. Это всего лишь выше человеческих сил.

Невозможно быть добродетельным сразу в пятидесяти измерениях. Если одновременно пытаться заниматься многими делами, это все равно что не заниматься ничем. Лучше отобрать несколько и сфокусироваться на них. О других можно пока не беспокоиться. Придет время и для них.

Я бы рекомендовал вам сверять свое поведение со списком ценностей, принятым командой. Если в этом перечне указано уважение, относитесь к каждому сотруднику как к равному. Если, с точки зрения команды, значима решительность, удостоверьтесь, что вы не откладываете на потом принятие важных для всех решений. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники проявляли самодисциплину, не пропускайте совещаний и всегда приходите на них вовремя. Нельзя исповедовать иную систему ценностей, чем исповедует команда. Не фокусируйтесь на креативности, юморе и толерантности, если команда считает, что в данный момент важнее всего самодисциплина, ответственность и порядок. Вдохновляйте сотрудников личным примером, и они поверят в то, что выбранные ценности реальны.

Не хотите ли вы сказать, что я не могу быть самим собой? Вовсе нет! Вы должны сохранять верность себе, потому что люди все равно увидят, если вы будете притворяться. Я уверен, что у менеджера всегда есть возможность перенести фокус внимания на те уже существующие модели своего поведения, которые наиболее созвучны его ожиданиям от команды. (А если какая-то из командных ценностей вызывает у вас затруднения, по крайней мере вы продемонстрируете сотрудникам, что стараетесь работать над собой и добиваться улучшений.)

В случае если какие-либо командные ценности даются вам слишком легко, целесообразно заменить их (только для себя) другими, требующими с вашей стороны гораздо бóльших усилий. Поскольку вы прошли тестирование, то должны уже неплохо знать себя, и выбор одной-двух новых организационных ценностей для освоения не должен представлять для вас проблему.

Политика отсутствия дверей

Раз уж мы уделили какое-то время саморефлексии, я бы хотел в завершение этой главы сказать несколько слов об отношениях между менеджером и командой.

Одна из менеджерских концепций, вызывающих у меня наибольшее отторжение, это так называемая политика открытых дверей. Идея состоит в том, что дверь в кабинет любого руководителя должна быть открытой для всех сотрудников. Это, дескать, стимулирует открыто обсуждать имеющиеся проблемы — и не только с непосредственным руководителем, но и вообще со всеми менеджерами, независимо от их уровня в организации.

Есть три причины, почему мне не нравится эта политика:

• Из ее названия следует, что у руководителей все же есть двери, в то время как у обычных сотрудников их нет. Вы когда-нибудь слышали о политике открытых дверей, практикуемой обычными сотрудниками? Я тоже не слышал. Судя по всему, некоторые топ-менеджеры считают, что у обычных сотрудников меньше причин охранять свое личное пространство, чем у руководителей. Само понятие двери подчеркивает идею разделения, даже если она и открыта.
• Данная политика подразумевает, что сотрудники могут игнорировать своего непосредственного руководителя и через его голову обращаться к вышестоящим менеджерам. И что те вправе напрямую отдавать им распоряжения, минуя непосредственных руководителей. В таких ситуациях у сотрудников возникает соблазн обходить менеджеров, у которых есть ярко выраженное мнение по определенному вопросу (например, таких как я), и пытаться добиться нужного для себя решения у более податливых менеджеров. А последние могут не вполне понимать контекст, который должен быть учтен.
• Она также предполагает, что сотрудники могут в любой момент заглянуть в офис любого топ-менеджера и увидеть, что у него есть секретарша, стол из красного дерева, личная кофемашина Nespresso и титановые клюшки для гольфа.

Я считаю, что политика открытых дверей еще раз сообщает людям (и даже подчеркивает это), что между менеджерами и рядовыми сотрудниками имеется дистанция, в то время как для здоровья организации важнее подчеркнуть общие интересы и единство. Трудно себе представить более яркий пример так называемого управления людьми, понятого абсолютно превратно (с этим может сравниться разве что слоган «люди — наш самый главный актив», который вызывает у меня еще большее отвращение).

Нам нужна другая политика, которая подчеркивала бы, что менеджеры не отделены от остальных сотрудников никакой стеной, что они — такие же люди, как и все остальные в компании.

На последнем месте работы мой рабочий стол стоял рядом со столами остальных членов команды. И это был точно такой же стол. Я пил ту же самую бурду, которую выдавали за кофе, как и все остальные. Для меня ценным было то, что в результате люди охотно делились со мной своими соображениями, прежде чем принимать важные решения (например, об архитектуре и интерфейсах). И я платил им взаимностью и советовался с ними, принимая решения, связанные с выбором названий для наших брендов, дизайном логотипов, корпоративных правил, инструментов и так далее.

Можно назвать это политикой отсутствия дверей. Когда дверей нет, все дышат одним и тем же воздухом и подчиняются одним и тем же правилам. Это не значит, что у офиса непременно должна быть открытая планировка (хотя это может помочь). И это не значит, что менеджер непременно должен сидеть рядом со своими сотрудниками. Единственная цель этой политики — дать понять, что мы все делаем одно общее дело. Мы просто люди, хотя у нас разная работа и разная ответственность. И ничто не должно нас разделять.

Подводя итоги: в этой главе мы обсудили, каким образом в наших сложных системах нужно «добавлять энергию агентам». Но обсуждение роли, которую играют люди, на этом не заканчивается. Напротив, мы продолжим говорить об этом и дальше. В главах 6 и 7 мы обсудим, как происходит самоорганизация людей и почему в рамках второго компонента Менеджмента 3.0 именно ее мы считаем критически важной для гибкого управления.

Резюме

Люди, практикующие постконвенциональную креативность, находят необычные подходы к решению проблем, хотя они полностью в курсе того, что считается «нормальным». Установку на креативность можно поддержать, обучив людей техникам креативности и создав для них располагающую к творчеству обстановку.

Внешняя мотивация редко оказывается эффективной, поскольку вызывает неожиданные побочные эффекты. Внутренняя мотивация работает гораздо лучше; при этом важно различать настоящие мотиваторы (например, личностный рост) и обычные гигиенические факторы (например, отсутствие боязни увольнения).

То, каким образом люди устанавливают связи в рамках социально-сетевых структур, будет одним из наиболее важных аспектов разнообразия. Разнонаправленность связей в таких структурах сильнее сказывается на компетентности и эффективности команд, чем, например, гендерное разнообразие.

Отдельные сотрудники и команды могут больше узнать о себе и друг о друге в результате тестирования, направленного на оценку их личностных характеристик. Если сотрудники готовы добровольно делиться результатами тестирования и обсуждать их, это может оказать значительное положительное воздействие на взаимное уважение и доверие между членами команды.

В качестве командных необходимо выбирать ценности, в наибольшей степени отражающие желательное состояние и настрой всех сотрудников. Мудрость состоит в том, чтобы выбранные ценности были наиболее близки данной команде по духу, а вам позволяли вдохновлять сотрудников своим примером.

Подумать и сделать

Давайте посмотрим, как применить некоторые идеи из данной главы в вашей компании:

• Обсудите со своей командой понятие «интеллект новичка» (постконвенциональная креативность). Что вы предпринимаете, чтобы способствовать развитию и поддержанию в команде соответствующих установок?
• Проанализируйте, насколько обстановка в компании способствует креативности. Создаете ли вы такие необходимые для креативности условия, как ощущение безопасности и элемент игры? Стремитесь ли вы вносить разнообразие в выполняемую сотрудниками работу, демонстрировать им результаты креативного подхода, достигнутые другими, и создавать необходимость для сотрудников выходить из зоны комфорта?
• Обсудите со своей командой различные методики креативности. Какие из них уже используются? Нужно ли обучить людей дополнительным техникам или приемам?
• Определите, какие формы внешней мотивации применяются в вашей компании. Предложите план, как обойтись без них — в особенности без внешней финансовой мотивации.
• Посмотрите еще раз список из десяти внутренних потребностей людей. Соотносите ли вы свои усилия по созданию мотивации сотрудников с их внутренними потребностями?
• Если вы серьезно настроены развивать мотивацию сотрудников, регулярно задавайте им «простой вопрос», предложенный Скоттом Беркуном.
• Составьте более точное представление как о личностях отдельных сотрудников, так и о разнообразии личностных характеристик людей в составе команды в целом, выполнив все четыре этапа оценки персонала.
• На основе «Большого списка ценностей» составьте свой более конкретный перечень, которыми ваша команда сможет руководствоваться в своей работе при принятии повседневных решений.
• Подумайте о своих личных ценностях. Синхронизированы ли они с ценностями команды? Или же они существенно отличаются? Сможете ли вы вдохновить сотрудников своим примером?
• Поставьте свой рабочий стол рядом со столами ваших сотрудников. Если это невозможно, поставьте рядом с ними хотя бы свой стул.

Глава 6