Правильнее сравнивать лидеров с правителями

Сет Годин утверждает, что еще никогда в истории не было момента, когда любой так легко мог стать лидером [Godin 2008]. С появлением интернета и социальных медиа любой из нас может легко обзавестись последователями. Далее Годин поясняет, что толпа становится племенем, как только у нее появляется лидер, а также что люди следуют за лидером по доброй воле. Это явление еще называется адаптивным [Marion, Uhl-Bien 2007: 151] или эмерджентным лидерством. Такое лидерство появляетсяпо мере адаптации социальной системы. Интересно, как отмечает Годин, что люди могут следовать за разными лидерами в разных сферах жизни.

В проектах по разработке ПО происходит то же самое. Одни люди становятся лидерами, когда речь идет об архитектуре системы, а другие — когда дело доходит до функциональных ее аспектов. К третьим люди обращаются в первую очередь, если им нужна консультация относительно инструментов или процессов. В сложной системе единый лидер не нужен. В реальности кросс-функциональные команды могут работать даже лучше, когда лидеров несколько, каждый в своей зоне специализации.

В социальных системах правители представляют собой особую разновидность. Лидеры используют силу притяжения, чтобы убедить людей в том, что необходимо делать. Напротив, правители используют силу власти, чтобы просто отдавать приказы. Цель правителя — править другими людьми. Это включает в себя создание законов, контроль за их исполнением и исполнение наказаний (совместно эти три функции называют политической триадой: законодательная, исполнительная и судебная власть).

К сожалению, за истекшие столетия правители заработали себе дурную репутацию (большей частью заслуженную). Но сам принцип правления по определению не так уж плох. Законы, контроль за их исполнением и исполнение наказаний за их нарушение — неизбежное зло, и во многих социальных системах правители мирно (или со скандалами) уживаются с лидерами. Например, в любом футбольном матче вы обнаружите лидеров (по одному или несколько в каждой команде) и правителей (рефери или арбитров). Все они исполняют свою роль таким образом, что игра становится возможной для всех.

Очевидно, что менеджеры будут не только лидерами, но и правителями. Они единственные, кто наделен полномочиями нанимать и увольнять людей, включать их в состав команд или подразделений или исключать оттуда. Это называется правлением или административным лидерством [Marion, Uhl-Bien 2007: 153] и включает такие возможности, как приказывать людям, над каким проектом им работать, какую одежду носить в офис, а также определять, сколько сотрудники будут зарабатывать и сколько им придется платить за место на служебной парковке.

Стать лидером не является высшей целью менеджера. Его обязанность — определить для себя пропорцию между лидерством и правлением. Некоторые менеджеры склоняются в сторону лидерства, другие — в сторону правления, но всем приходится заниматься (по крайней мере отчасти) и тем и другим. Действуя как правитель, вы можете находиться на уровне 1 (руководство через указания), уровне 2 («продажа» идей) или 3 (консультирование). Действуя в качестве лидера, вы переходите на уровень 4 (достижение согласия), уровень 5 (вы в роли советника) или 6 (информирование) (расшифровка этих уровней приводится в главе 7 «Расширение прав и полномочий сотрудников»). Передача полномочий другим людям (изменение уровня их возможностей) может превратить вас из менеджера, который в основном правит, в менеджера, который по преимуществу будет лидером. Тем не менее каждому виду деятельности присущ свой уровень авторитарности. Попав на седьмой управленческий уровень (полное делегирование), вы вообще окажетесь выключенным из процесса в качестве лидера.

Гуру менеджмента часто неправильно интерпретируют два момента. Во-первых, выбор баланса между лидерством и правлением может происходить на любом уровне в управленческой цепочке. Совершенно неверно утверждать, что высшие менеджеры будут по преимуществу лидерами, а менеджеры на нижних этажах в основном правят. У меня есть опыт работы как с лидерами, так и с правителями на любом уровне организации. У некоторых менеджеров хорошо получается править; у других — быть лидерами. (У меня плохо получается и то и другое, зато я отлично умею при необходимости притвориться тем или другим.)

Во-вторых, менеджеру необязательно быть одновременно и правителем, и лидером. Быть хорошим правителем само по себе достаточно трудно. А если вы еще вдобавок хотите быть хорошим лидером, то вы просто создаете себе дополнительные проблемы. Судьи на поле обеспечивают условия для проведения матча. Они не пытаются быть лидерами. Они главные, но тем не менее находят в себе силы сдерживать свое эго. Это так называемое уполномочивающее лидерство [Marion, Uhl-Bien 2007: 152]. Оно подразумевает создание возможностей для других людей быть лидерами.

В своей презентации «Шаг назад от хаоса» Джонатан Уитти показывает, что часто менеджеры не будут центром социальных связей внутри данной группы. Преобладающая часть коммуникаций в такой сети проходит через эмерджентных лидеров. Задача менеджера может состоять в том, чтобы культивировать эмерджентное лидерство (посредством уполномочивающего лидерства) и следить за тем, чтобы эмерджентные лидеры соблюдали правила, установленные в рамках административного лидерства… или правления (табл. 8.1).

Смысл жизни

Теперь мы знаем, в чем состоят функции менеджеров при настройке ограничений для организации, а также чем лидерство отличается от правления. Этим можно было бы завершить данную теоретическую главу, однако прежде, чем мы перейдем к обсуждению практических аспектов, нам необходимо в деталях разобраться с темой постановки целей. В ее основе лежит понятие предназначения, и это будет последней темой, которую мы затронем в этой главе. Зачем мы здесь? Почему мы этим занимаемся? И почему мои стикеры с пометками плавают в кулере?

Вопросы типа «зачем» являются предметом бесконечных дебатов среди философов и обычно обозначаются термином телеология, обозначающим философскую дисциплину, занимающуюся вопросами целесообразности бытия и предназначения. Многие ученые избегают разговоров о предназначении. Они утверждают, что такому понятию, как «предназначение», нет места в точных науках вроде астрономии, физики и химии [Corning 2003: 172].

Однако есть две причины, почему целеполагание или предназначение становится важной темой при обсуждении сложных социальных систем (изучение которых определенно не будет точной наукой). Во-первых, целеполагание можно рассматривать как эмерджентное свойство живых систем.

Рассмотрев внимательно, можно обнаружить, что направление и целеполагание в биологической эволюции могут возникать из множества разнонаправленных и не имеющих самостоятельных целей составных частей; при этом совершенно необязательно прибегать к виталистическим или сверхъестественным объяснениям. Эксперименты в области вычислительной эволюционной биологии находятся в соответствии с этим встроенным телеологизмом, с этой самозарождающейся «тенденцией». <…> Те, кого раздражает упоминание бок о бок терминов «цель» и «эволюция», могут рассматривать это свойство не столько как осознанную цель, результат планирования или проявление чьей-либо воли, сколько как «побуждение» или «тенденцию»[42].

Репликацию можно рассматривать в качестве «цели», которую преследуют гены, а выживание может считаться «целью» биологических видов. Но не потому, что некий создатель или владелец навязал эти цели данным системам. Ричард Докинз называет это свойство внутренними целями, возникающими в системе естественным образом, в отличие от внешних целей, которые системе придает ее владелец (так, хозяин овчарки ставит перед ней цель охранять овец) [Dawkins 2009]. Некоторые в таких случаях предпочитают использовать термин телеономия по контрасту с телеологией. (Чтобы произвести впечатление на окружающих, лично я предпочитаю пользоваться научными терминами по максимуму.)

В настоящее время для обозначения внутренней телеологии живых организмов биологи чаще всего используют термин «телеономия». <…> Он подчеркивает, что целенаправленность, которую мы обнаруживаем в природе, обязана своим происхождением эволюции и не является частью какого-либо большого замысла. <…> Телеономия в живых системах сегодня не вызывает особых споров…[43]

Второй причиной важности целеполагания будет наличие у сложных социальных систем дополнительного измерения — социального. В этом случае было бы неуместным игнорировать понятие цели, поскольку действия людей целенаправленны [Stacey 2000a: 14].

Если на время допустить, что человеческое сознание и свобода воли — нечто большее, чем иллюзия, то эти два компонента действительно добавляют социальным системам еще один уровень осмысленности. У людей есть цели. Потребность иметь автономные цели — одна из наших базовых внутренних потребностей. Это отсылает нас к линейному и детерминистскому характеру нашего мышления.

Имеется большое число данных, подтверждающих, что в нас действительно зашита программа, заставляющая нас ставить перед собой цели. По всей видимости, для нас важно двигаться в определенном направлении, воспринимая себя участниками путешествия в поисках значимой цели[44].

Судя по всему, нам удалось идентифицировать у живых систем три вида целей (организации также относятся к группе живых систем [DeGeus 1997]):

• У каждой живой системы (включая гены, организмы, людей и организации) есть внутренняя цель.
• Любая живая система может иметь внешнюю цель, которая привносится извне «владельцем» или «покровителем».
• Любая живая система может также сама выбирать для себя автономную цель.

Мы все испытываем потребность в целях, хотя цели разных людей могут отличаться друг от друга, а также от внутренних и внешних целей социальных систем, к которым мы принадлежим. Поскольку любая команда, состоящая из разработчиков ПО, будет сложной социальной системой и мы хотим, чтобы у этой команды была цель, важная задача данной главы — внести окончательную ясность в то, что именно мы называем целью или предназначением.

Предназначение команды

В чем состоит ваша цель как индивидуума? В том, чтобы обрести счастье? Стать богатым и знаменитым? Собрать самую большую в мире коллекцию губных гармошек? Моя цель состоит в том, чтобы править миром. А ваша? Независимо от ответа, держу пари, что передать свои гены следующему поколению, скорее всего, для вас не приоритетно.

Докинз пишет, что «цель» наших генов — репликация [Dawkins 1989]. Мы запрограммированы служить в качестве средства передачи генной информации. Но это не значит, что воспроизводство себе подобных — наша цель.

Мы можем быть благодарными своим генам, что они нас создали, но теперь, раз уж мы здесь оказались, вполне можем иметь и свои собственные планы.

Цель более сложного образования, возникающего из взаимодействующих частей, не определяется отдельными целями этих составных частей, а будет скорее итогом сложного взаимодействия между ними.

• Целью мозга будет не сумма целей составляющих его нейронов, а результат взаимодействия между ними.
• Целью города будет не сумма целей горожан, а результат взаимодействия между ними.
• Целью команды будет не сумма индивидуальных целей ее участников, а результат взаимодействия между ними.

Человеческому мозгу присуща «излишне развитая склонность повсюду видеть причинно-следственные связи, которая заставляет нас обнаруживать предназначение и замысел даже там, где их нет» [Brooks 2009]. Или, как выразился Ричард Докинз:

Нам, людям, свойственно навязчивое убеждение, что у всего есть своя цель. <…> Вопрос о предназначении чего-либо совершенно необязательно имеет ответ, и тем не менее это первый вопрос, который приходит нам в голову независимо от того, уместен он или нет[45].

Уместно ли на этом фоне задавать вопросы о предназначении той или иной организации?

В 1970 году Милтон Фридман, лауреат Нобелевской премии и один из самых знаменитых экономистов в мире, написал знаменитую статью под названием «Социальная ответственность бизнеса — увеличивать прибыль» [Friedman 1970]. Фридман отрицает, что у компаний есть нефинансовая или социальная ответственность. В 1980-х годах эта точка зрения воплотилась в концепцию ценности для акционеров, заключающуюся в том, что обогащение акционеров было провозглашено единственной целью бизнеса. Эта точка зрения моментально нашла свое отражение в миссиях множества компаний. Родоначальником соответствующего движения многие считают Джека Уэлча, бывшего президента General Electric. Однако недавний экономический кризис показал, что идея ценности для акционеров как единственной легитимной цели бизнеса имеет свои недостатки. (Многие компании полностью себя дискредитировали.)

Ценность для акционеров — антисоциальная догма, которой не должно быть места в демократическом обществе. Точка. Она создает общество эксплуатации людей и институтов. Она вредна для бизнеса, потому что подрывает уважение и доверие к нему. Взгляните на все эти энроны, андерсоны и все остальное, что за этим последовало[46].

Основная проблема состоит в том, что великие экономисты и бизнесмены путают разные виды предназначения. Организация — эмерджентный феномен. Это результат взаимодействия между акционерами, менеджерами, сотрудниками, клиентами и поставщиками. Все эти заинтересованные стороны имеют свои индивидуальные цели, но никто из них не может утверждать, что именно его цель будет главной для эмерджентной организации как целого.

Сейчас будет трудный для понимания некоторых момент. Напрягитесь…

Акционеры не будут владельцами всего, что имеется в организации. Они владеют лишь активами. Они не будут владельцами людей, их мыслей или взаимоотношений между ними. Известное клише «люди — наш самый ценный актив» представляет собой пример жуткого злоупотребления терминологией. Людей не отражают в бухгалтерском балансе — и на это есть веские причины.

У руководителей и рядовых сотрудников имеются собственные, индивидуальные цели, так же как и у клиентов и поставщиков. Организация — это социальная структура, состоящая из различных заинтересованных сторон, и все из них хотят достичь своих целей путем взаимодействия. Следовательно, умозаключение, что цели акционеров не будут целью организации как целого, вполне логично. Это просто их индивидуальные цели. И хотя акционеры могут ставить перед организацией внешние цели, они могут ставить их только перед активами организации. Они не в силах поставить те же самые цели перед сотрудниками, поскольку не владеют ими. Акционеры — не пастухи, гонящие овец в определенном направлении.

Милтон Фридман был прав, когда утверждал, что цель бизнесменов — зарабатывание денег. Но во время, когда Фридман писал свою знаменитую статью, теория сложности только зарождалась. В его время компании воспринимались большей частью в качестве машин, а акционеры — в качестве владельцев этих машин. Фридман был бы прав насчет ценности для акционеров, если бы организации были машинами. Но это не так. Они представляют собой живые системы. По словам Джека Уэлча, чьи взгляды на ценность для акционеров через тридцать лет обогатились нюансами, «ценность для акционеров является результатом, а не стратегией» [Business Week 2009].

Я однажды спросил несколько человек, что они считают целями команд разработчиков. Вот некоторые из полученных мной ответов:

Инновации, довольные клиенты, работающие программные продукты, своевременное завершение проектов без превышения бюджета, отличное программное обеспечение, повторные заказы от клиентов, восторг пользователей, счастливые разработчики, зарабатывание денег, более эффективные пользователи, решение бизнес-проблем, создание ценности для бизнеса, гибкие процессы и обновления программных продуктов, экономия затрат, повышение прибыли, автоматизация, распространение знаний, возможность обучения, долгосрочный коммерческий успех, создание нового…

Конечно же, это был вопрос с подвохом. Внутренняя цель проектной команды — создание программного продукта. Это единственная органичная «тенденция» или «побуждение», стоящее за любым проектом по созданию ПО, которое мне приходит в голову. Когда команда прекращает создавать программное обеспечение (или промежуточные продукты), она прекращает быть командой разработчиков. Но еще более интересной будет идея, что команда, являющаяся живой системой, способна самостоятельно поставить перед собой автономную цель.

Проектная команда — это социальная система, состоящая из различных заинтересованных сторон. Цели, которые в ходе опроса мне присылали в Twitter, будут примерами индивидуальных целей таких заинтересованных сторон. Ни клиенты, ни отдельные члены команды, ни менеджеры не могут утверждать, что их цели — это цели команды как единого целого. Также команда не может существовать исключительно для того, чтобы удовлетворять потребности владельца продукта. Как не может она существовать и только для того, чтобы удовлетворять вашим потребностям как менеджера. Если вы попробуете организовать дела подобным образом, вы совершите ту же ошибку, что и Милтон Фридман, считавший, что проекты — это машины, а не живые системы. Впрочем, Фридман получил Нобелевскую премию. Так что оказаться с ним в одной компании далеко не худший вариант.

Постановка внешних целей

Если целью команды разработчиков не может быть удовлетворение потребностей владельца продукта или руководителя, то в чем же тогда она состоит?

Проекты по разработке программных продуктов можно сравнить с военными операциями, поскольку они нуждаются в том же типе директив. Командующий обязан управлять передвижениями своих войск, иначе его солдаты окажутся не там, где они должны быть. Весь смысл постановки внешней задачи перед боевым соединением в том, чтобы придать процессу самоорганизации необходимое направление. (Вспомните, что способность к самоорганизации — это не то же самое, что умение выбрать направление. Нужное направление задает менеджмент, а самоорганизующиеся команды находят собственный способ продвигаться указанным путем.)

Командующий ставит перед войсками внешнюю задачу и позволяет включиться самоорганизации, потому что его подчиненные достаточно профессиональны, чтобы самим определить, каким способом эту задачу решить. В противном случае они все погибнут. (В главе 7 мы обсуждали, почему людям необходимо самим выработать способ решения задачи, а в главе 11 «Развитие компетенций» вы увидите, как именно они должны это делать.)

В сравнении с целями, которые ставятся перед войсками, внутренние цели команды разработчиков ПО выглядят довольно скучными. Ее задача состоит в том, чтобы существовать и разрабатывать программный продукт. С такой целью войну не выиграешь.

Но именно в этом и заключается причина, почему вы обязаны поставить перед командой внешнюю цель. (И внутреннюю это не отменяет.) Но поставив внешнюю, вы тем самым обозначаете границы, настраиваете ограничения и позволяете самоорганизации развиваться в нужном направлении. Ваша команда достаточно компетентна, чтобы самостоятельно понять, как этой цели достичь. В противном случае судьба ее фатальна (или почти фатальна).

Почему руководителю разрешается ставить внешнюю цель, которая будет общей для всей команды? Потому что он единственный, кто отвечает за систему в целом. Ни одна из других заинтересованных сторон за это ответственности не несет.

Естественно, у этой главы также есть цель. Она заключается в том, чтобы описать третий компонент модели Менеджмента 3.0 и объяснить, что функции менеджера состоят в том, чтобы развивать, защищать и направлять команду, накладывая на самоорганизацию некоторые ограничения; что как лидерство, так и правление — это составные части менеджмента и что у команд бывают цели трех типов. Но мы еще не вполне закончили со всеми этими темами. В этой главе речь пока шла только о теоретических аспектах настройки ограничений. Ее практической стороной мы будем заниматься в главе 9.

Резюме

Самоорганизующиеся системы способны создавать свои собственные правила. Все, что нужно, чтобы такая система заработала, — набор простых ограничений. Менеджерам важно правильно настроить эти ограничения, а не пытаться самим сконструировать все до единого правила, по которым будет работать система. Это значит, что роль менеджмента состоит в управлении системами, а не людьми, образующими эти систему.

Мы привели пример метафоры, к которой иногда прибегают для различения упорядоченных, сложных и хаотических систем, включая организации. Строго говоря, эта метафора только вводит в заблуждение, поскольку сложность — это неизбежное свойство любой компании. Однако в некоторых случаях она все же может оказаться полезной.

Еще одним примером неправильного использования терминологии будет противопоставление лидеров менеджерам. Менеджеры и лидеры — это отнюдь не разные люди. Лидерство и управление — это две стороны одной медали, и обе роли являются частью работы менеджера. И наконец, последний важный момент: у самоорганизующейся команды могут быть цели трех типов: внутренние, которые изначально есть в этой команде; внешние, которые ставит менеджер; и автономные, которые команда ставит перед собой самостоятельно.

Подумать и сделать

Попробуйте применить некоторые идеи из этой главы в своей компании:

• Представьте, что ваша команда имеет возможность самостоятельно выбрать для себя направление без всякого вмешательства и директив с вашей стороны. Каких результатов вы опасались бы в этом случае? Какие ограничения вам стоило бы ввести, чтобы предотвратить нежелательные последствия?
• Подумайте о своем менеджерском потенциале. Что у вас получается хорошо? Лидировать или править? На каком из этих двух стилей вы хотели бы сделать акцент? Как именно?
• Подумайте о себе как о личности. В чем состоит ваше профессиональное предназначение? Чем оно отличается от предназначения других людей?

Глава 9

Настройка ограничений

В моей жизни нет никакого предназначения, направления, цели или смысла, и несмотря на это я счастлив. Я не могу этого понять. Интересно, что же я делаю правильно?

Чарльз Шульц, карикатурист (1922–2000)

На темы видения, миссии и постановки целей написано очень много, но еще мало кому из экспертов удавалось договориться о значении этих слов. Определения в словарях и энциклопедиях расходятся, а в описаниях стандартизированных процессов эти понятия понимаются не так, как их интерпретируют консультанты. Данная глава развивает идеи предыдущей и посвящена вопросам, связанным с предназначением, видением, миссией и целями, а также практическим аспектам настройки ограничений. Если то, как я использую эти термины, иногда совпадает с традиционными определениями, это чистая случайность. Гораздо более вероятно, что моя интерпретация будет несколько расходиться с общепринятой. Как бы то ни было, в рамках своих текстов я стараюсь быть максимально последовательным во всем, что касается терминологии. Но независимо от определений и терминологии в данной главе вы найдете полезные рекомендации, как развивать, защищать и направлять команды посредством правильно настроенных ограничений.

Как и другие главы, эта состоит из двух частей. В первой говорится о постановке целей. Вполне простительно, если вы думаете, что единственная функция целей — указывать самоорганизующейся команде направление движения. Это неверно, поскольку цели могут также относиться к развитию или защите команд. Совсем необязательно, чтобы цели задавали определенное направление, которого команда должна придерживаться в своей повседневной работе. Но, поскольку многие менеджеры думают именно так, я включил во вторую часть главы рекомендации по развитию и защите самоорганизующихся команд.