Коммуникация в организационных структурах

Но также верно, что эта скорость может приумножить распространение информации, которая заведомо неверна.

Эдвард Р. Мэроу, журналист (1908–1965)

Уже в первой строке Agile-манифеста говорится о том, насколько важны взаимодействия между людьми. На своей последней работе я заметил, что уровень взаимодействия с членами команды, сидевшими за столами рядом с моим, был совершенно иным, чем с другими менеджерами, от которых меня отделяли стекло, сталь, бетон, компьютеры и (в удачные дни) упаковки с кондитерскими изделиями. Очевидно, что структура организации оказывает огромное влияние на коммуникации между людьми. А это значит, что независимо от того, сколько человек находится в вашем ведении — пять или пятьсот, вам следует задуматься о структурировании той части организации, которой вы управляете. Какую форму ей придать? Как добиться, чтобы информация распространялась беспрепятственно? Как повлиять на процессы общения и взаимодействия между людьми? Как гарантировать, что вам непременно сообщат, когда в офисе вдруг начнут раздавать пирожные?

Теории сложности есть что сказать об организационных структурах и распространении информации. В этой главе мы рассмотрим наиболее важные выводы из этой теории и обсудим, что следует предпринимать, чтобы добиться баланса между структурой системы и разворачивающимися в ней процессами коммуникации. Это даст нам возможность оценить различные способы управления ростом организационных структур, на которые нацелен пятый компонент модели Менеджмента 3.0.

Поскольку вы прочитали уже две трети этой книги, можно со значительной степенью уверенности предположить, что обилие научных ссылок вас не слишком напрягает. Учитывая, что нам предстоит освоить еще достаточно обширную территорию, я вынужден понемногу увеличивать темп. Как и прежде, текущая глава будет носить в основном теоретический характер, а в следующей мы поговорим о практических аспектах.

В общем, пристегните ремни и постарайтесь не выронить из рук то, что вы едите.

Это баг или фича?

Приведу пример ситуации, в которой неудачная коммуникация коснулась моей машины — а я отношусь к ней чрезвычайно трепетно.

Когда несколько лет назад я купил машину, я заметил, что ручка рычага переключения передач болтается. Ее можно было проворачивать на 360°. Я подумал, что неплохо было бы ее затянуть, но в целом не обратил на это особого внимания. Более того, отъездив около года, я настолько привык к этой «проблеме», что она мне даже начала нравиться. Ручку можно было крутить, и мне стало казаться, что это удобно. Например, мне нравилось крутить ее во время ожидания переключения светофора на зеленый. (Для чего в моей стране — с ее обилием светофоров — есть масса возможностей.)

Через год после покупки я отвез машину на плановый сервис. Получив ее обратно, я обнаружил по дороге домой — что-то не так… Ручка больше не поворачивалась! Ее затянули на сервисе. Я пришел в бешенство: эти ублюдки «исправили дефект»!

Это классический пример эффекта ложного консенсуса: люди склонны проецировать свой собственный способ мышления на других — им кажется, что они знают, чего хотят окружающие [Arrow 2000: 125]. Проблема в том, что ситуация, воспринимаемая одним человеком как неисправность, для другого может быть приемлемой или даже желательной особенностью.

Мне очень нравилась эта небольшая особенность моей машины. Вращающаяся ручка рычага переключения передач была мне полезна. Возможно, я был обладателем чуть ли не единственного автомобиля в мире с такой опцией. И вот я ее лишился. Кто-то вообразил, что понимает, в чем состоит моя проблема и как ее следует исправить. В данной ситуации коммуникация отсутствовала полностью и никакой обратной связью даже не пахло.