Сделайте изменения желанными

Мне нравится меняться, когда в результате улучшается мое самоощущение. Так, я изменил стиль своих презентаций, перейдя от использования фотографий к рисункам, потому что простые рисунки как раз входили в моду. Я попытался изменить стиль своего общения в Twitter и Facebook, поскольку доверял мнению экспертов, что это поможет улучшить мой бизнес. Я купил смартфон Google Nexus One, поскольку это дало мне статус первого (и практически единственного) владельца такого устройства в нашей компании. И я вступил в политическую партию как раз в тот момент, когда у нее дела шли особенно хорошо — нас же учат ассоциировать себя с победителями.

Люди готовы изменять свое поведение, если это престижно. Есть разные способы воспользоваться данным принципом, чтобы помочь командам изменить привычные способы работы:

• Продемонстрировать, что новая модель поведения сейчас на пике моды и что отказ меняться заставит людей воспринимать вас как зануду-консерватора с причудами.
• Дать возможность экспертам, к которым сотрудники испытывают доверие, поделиться своим энтузиазмом и опытом, потому что энтузиазм заразителен.
• Праздновать даже небольшие успехи, потому что в результате люди начнут ассоциировать изменения в нужном направлении с победой, счастьем и бесплатной выпивкой.
• Сделать так, чтобы изменения удовлетворяли внутренние потребности людей: любознательность, идеализм, независимость, потребность в общении или стремление повысить свой статус (см. главу 5).
• Создать ассоциацию между изменениями и еще чем-то, что нравится людям. Лекарство должно иметь вкус, перед которым невозможно устоять, — например, темного шоколада.

В этом контексте интересно вернуться к главе 12, в которой мы говорили о различных типах коммуникации среди сотрудников. Некоторые эксперты по управлению изменениями рекомендуют проанализировать социально-сетевую структуру организации и идентифицировать в ней людей, которые являются концентраторами, барометрами, объединителями и продавцами, чтобы с их помощью распространить желательную модель поведения по всей компании [Manns, Rising 2005]. Вы также можете воспользоваться кривой восприятия инноваций Эверетта Роджерса (рис. 15.4) и начать с инноваторов, которым нравится пробовать что-то новое. Затем вы постепенно можете охватить ранних последователей, раннее большинство и позднее большинство. При этом не стоит обращать внимание на отстающих, которые в любом случае сопротивляются нововведениям до тех пор, пока их не примут все остальные.

В контексте сложных систем уместно сделать одно предупреждение: менеджерам не следует стремиться к полной организационной гармонии. Часто они считают, что изменения будут успешными, если удалось обратить в свою веру всех сотрудников. Однако на практике это может выливаться в искоренение или подавление расхождений во взглядах, которые на самом деле необходимы для спонтанных креативных изменений [Stacey 2000a: 105].

Внутренний конфликт — это нормальное состояние сложных систем, включая разногласия относительно того, каким именно способом изменения должны быть реализованы. Вы не должны ставить перед собой цель добиться полного единомыслия. Ваша настоящая задача состоит в том, чтобы команды нашли для себя лучшую точку в адаптивном ландшафте, а для этого разрешите им использовать имеющиеся у них конкурирующие идеи и разногласия, чтобы они могли продвинуться в нужном направлении все вместе. В команде, с которой я работал над последним проектом, ежедневно разворачивались дебаты по поводу использования в работе мобильных телефонов и социальных сетей. Это помогло нам стать более мобильными и эффективнее использовать социальные сети для решения профессиональных задач.

Сделайте застой болезненным

Однажды со мной случилась небольшая личная катастрофа, в результате которой пропали более 100 гигабайт информации с основного жесткого диска и одновременно с устройства для резервного копирования. К счастью, мне удалось восстановить самую важную часть данных, включая первые заметки для этой книги. Но вынужден констатировать, что, несмотря на охватившую меня поначалу панику, в конечном итоге после катастрофы ситуация существенно улучшилась.

При восстановлении директорий я переосмыслил их иерархию, вычистил ненужные старые данные, которыми все равно не пользовался, и улучшил систему названий папок и отдельных файлов, отделив жизненно важные данные от просто интересных. До катастрофы на диске был изрядный беспорядок. Сама катастрофа мотивировала меня на то, чтобы потратить достаточно времени и значительно улучшить ситуацию по сравнению с тем, что было ранее. Но почему я не проделал все это еще раньше? Это сэкономило бы мне массу усилий.

Вот к какому выводу в результате я пришел: воспринимаемая ценность изменений пропорциональна масштабу проблем, которые наступят, если данные изменения не реализовать.

Ну почему здания начинают укреплять после того, как произошло очередное землетрясение? Почему я начал тщательнее ухаживать за своими зубами только после того, как пришлось один вырвать? Почему я решил сделать рефакторинг кода только после того, как столкнулся с серьезными проблемами в дизайне продукта? Почему коммуникация между членами команды улучшается толькопосле того, как на них наорет клиент?

Потому что восприятие ценности субъективно. Ценность, которую мы придаем изменениям, существенно повышается после того, как мы столкнулись с серьезными проблемами. И чем серьезнее проблемы, тем выше мы ценим изменения, которые помогут предотвратить наступление подобных проблем в будущем. Это нелогично, но по-человечески очень понятно. Ценность, которую мы ассоциируем с определенной трансформацией, не коррелирует с бизнес-ценностью результатов, которые обещает данная трансформация. Она коррелирует с серьезностью проблем, которые наступят, если данная трансформация не будет предпринята.

Именно поэтому люди вроде меня меняются, когда сталкиваются с проблемами. По этой причине менеджеры (тоже вроде меня) иногда стараются найти неочевидные способы создать сотрудникам «проблемы», чтобы мотивировать сотрудников на изменения. Это просто способ заставить людей воспринимать изменения как нечто желательное. Поэтому, если ни один из перечисленных в предыдущем разделе способов сделать изменения привлекательными не срабатывает, увеличивайте давление на сотрудников, чтобы они ощутили на себе необходимость изменить свои модели поведения.

О пользе ошибок

Ошибки — это неотъемлемая часть биологических процессов. ДНК подвергается постоянному воздействию химических веществ, радиации и ошибок копирования. В каждом человеческом эмбрионе присутствует около 100 мутаций, большинство из которых не будут ни полезными, ни вредными [Le Page 2008: 33]. Но даже в тех случаях, когда ошибки не важны и не вызывают немедленного эффекта, они расширяют набор возможных реакций системы в случае, если в будущем возникает неожиданная ситуация.

В прошлом году мы с моим партнером отправились навестить наших друзей Девику и Руди, которые живут на противоположном конце нашей маленькой страны. Мы собирались у них переночевать. На половине пути я свернул не туда и заметил это только через пятнадцать минут. Мне не хотелось выслушивать обвинения в том, что я, как всегда, заблудился, поэтому ничего не сказал. Я просто молился, чтобы впереди был еще один поворот, который позволит нам вернуться на основную дорогу, и разворачиваться в итоге не пришлось. К счастью, так и случилось, и я успокоился. Вся дорога заняла два часа, из них на этот небольшой объезд ушло около десяти минут. Мой партнер, который ориентируется еще хуже, чем я, так ничего и не заметил, а наши друзья сказали, что мы добрались достаточно быстро. Поскольку все были довольны, я не видел смысла рассказывать о том, что мы могли приехать еще раньше.

На следующий день по пути домой мы услышали по радио, что впереди огромная пробка именно в том месте дороги, которое мы, заблудившись, случайно объехали накануне. Поэтому я сказал своему партнеру, что беспокоиться не о чем, поскольку мне известен небольшой объезд, который займет не более десяти минут и позволит избежать пробки. В общем, мне удалось с пользой применить информацию, полученную в результате совершенной накануне ошибки. Поскольку у моего партнера плохо с ориентацией в пространстве, я был уверен, что он не узнает участок дороги, по которому мы по ошибке проехали накануне. Пусть временно, но моя репутация опытного водителя была спасена.

Ошибки в проектах по разработке ПО нельзя назвать безусловным злом. Хотя они могут привести к дополнительным затратам, часто в результате возникают некие плюсы, иногда даже способные перевесить минусы. Поэтому не слишком переживайте, если в ходе проекта вы свернули немного не туда. Исправьте ошибку и учтите приобретенный опыт на будущее.

Стратегия шума

Мутации в сложных системах, независимо от того, преднамеренные они или нет, представляют собой «случайный процесс». Сначала возникает сама мутация, и лишь затем внешняя среда решает, будет ли данное изменение полезным. Таким образом, полезность мутаций можно назвать случайным результатом [Gell-Mann 1994: 67]. Они позволяют выяснить, что работает, а что нет. Следовательно, к ошибкам нужно относиться не как к безусловно нежелательному явлению, а как к механизму обучения [Weinberg 1992: 181].

В книге «Управление фабрикой дизайна» (Managing the Design Factory) Дональд Райнертсен убедительно показал, что невозможно максимизировать доступную нам информацию, если целиком ориентироваться на максимизацию успеха [Reinertsen 1997: 71–79]. Многие специалисты по теории сложности разделяют представление, что, если вы стараетесь не совершать ошибок вообще, многому вы не научитесь.

Преднамеренные или случайные ошибки должны стать неотъемлемой частью любого творческого процесса. Эволюцию можно воспринимать как систематическое управление ошибками[98].

Опираясь на эту идею, некоторые эксперты в области разработки ПО проповедуют отказ от поиска идеальных процессов, полагая, что каждая мутация и каждая неудача дают команде возможность получить дополнительные данные об адаптивном ландшафте и его изменениях в качестве реакции на действия команды. Чем большей информацией об адаптивном ландшафте располагает команда, тем легче ей по нему передвигаться.

В рамках подхода, противоположного стандартизированным процессам, каждый новый проект рассматривается в качестве пилотного. Если существует привычный способ выполнить данную работу, то именно его использовать не разрешается. То есть стандартной будет ситуация, когда как минимум какая-то часть работы выполняется нестандартно[99].

Еще 6000 лет назад люди выяснили, что нагревание металлов с последующим охлаждением меняет их свойства, в частности повышает прочность и твердость (металлов, не металлургов!). Это процесс называется закалкой. При нагревании атомы металла приходят в движение, а когда металл быстро охлаждают, атомы образуют более регулярную структуру. Это своеобразная форма «снятия стресса», при которой намеренное воздействие помогает системе легче обрести новое равновесие, чем она могла бы сделать без вмешательства извне.

Исследователи полагают, что подобные явления происходят и в сложных системах. Ошибки и шум в системе, привносимые внешней средой, приводят систему в движение, позволяя ей отойти от субоптимальных результатов и относительно более легко перейти в лучшее состояние. Ученые называют этот процесс модельной закалкой; в нем случайность помогает системе найти глобальный оптимум [Miller, Page 2007: 24, Lissack 1999: 115–116].

Это выглядит как будто бы систему во время прогулки по адаптивному ландшафту подталкивают в том или ином направлении, заставляя скатиться с холма, на котором она могла застрять (рис. 15.5). После такого толчка система может внезапно оказаться в долине, а оттуда добраться до более высокого пика. Модельная закалка демонстрирует, как случайные процессы оказываются полезны при движении по адаптивному ландшафту [Miller, Page 2007: 108].

А разве все не наоборот? Я рисую адаптивные ландшафты, как это обычно делают биологи — точкам максимальной приспособленности соответствуют пики. Это интуитивно понятнее, поскольку с совершенством обычно ассоциируются вершины. Однако физики рисуют адаптивные ландшафты ровно наоборот: у них позициям наибольшей приспособленности соответствуют самые низкие положения. И действительно, для иллюстрации понятия модельной закалки их способ подходит лучше, поскольку в результате «встряски» система благодаря гравитации скатывается вниз, к более оптимальному положению. Но не забывайте, что, как бы вы их ни рисовали, адаптивные ландшафты — это метафора. В действительности нет никаких горных цепей, встрясок или гравитации. Есть только чрезвычайно сложная математика.

При разработке ПО аналогичный подход позволяет командам не застрять в точке локального оптимума и найти способы повышения своей эффективности. Демарко и Листер призывают использовать политику «конструктивного привнесения дозированного беспорядка» [DeMarco, Lister 1999: 160]. Я иногда называю это «повышение эффективности через несовершенство».

Стратегия секса

Мутации — это эксперименты по замене отдельных частей или компонентов проекта с целью увидеть, какие результаты будут получены в результате такой замены — хорошие или плохие. Но это не единственный метод в нашем распоряжении. Еще одной стратегией будет секс. Или, лучше сказать, кроссинговер, что звучит более научно.

Кроссинговер — способ, к которому прибегает природа, чтобы биологические виды могли достигать пиков в адаптивном ландшафте за один прыжок, а не в результате серии мелких шагов. Ребенок наследует половину своих генов от матери, а другую половину — от отца. Мать и отец — вполне приспособленные особи, каждая из которых располагается в своем адаптивном ландшафте на пике или где-то рядом с ним. (Если бы это было не так, они были бы больны или мертвы — в том и другом случае размножение было бы затруднено.) Случайным образом перемешанные гены, унаследованные ребенком, помещают его в адаптивном ландшафте где-то посередине между отцом и матерью. Если в этой точке долина, то ребенок будет хуже приспособлен к данной среде, чем его родители. Но существует достаточно высокая вероятность, что в этой точке может оказаться даже более высокий пик, чем те, на которых находятся его родители. С точки зрения сложных систем две системы произвели на свет третью, которой за один прыжок удалось достичь более высокой точки в адаптивном ландшафте (см. рис. 15.6)!

Данная стратегия работает, потому что в сильно пересеченных адаптивных ландшафтах пики часто группируются. Поэтому при выведении улучшенных сортов растений или при разведении скаковых лошадей люди применяют кроссбридинг [Holland 1995: 66]. В качестве родителей берут две особи, показавшие лучшие результаты, их гены перемешивают и в итоге получают потомство, которое часто превосходит своих родителей.

Мутации — это способ, при помощи которого природа ставит эксперименты. Это осторожные шаги в новых направлениях с помощью произвольного изменения маленьких составляющих системы. Кроссинговер позволяет природе объединять хорошо зарекомендовавшие себя практики. Это способ относительно безопасно совершить прыжок в адаптивном ландшафте и таким образом провести дополнительное исследование территории, о которой в общих чертах уже известно достаточно много [Miller, Page 2007: 184].

Вы спросите, в чем здесь практический урок для команд разработчиков? Я бы рекомендовал проводить скрещивание команд и проектных подходов. Когда вы начинаете новый проект, попробуйте сочетать метод, оказавшийся эффективным в предыдущем проекте, с процессом, оказавшимся эффективным в каком-то другом проекте. Или попробуйте создать из существующих команд новую, особенно если команды существуют достаточно давно и темпы взаимного обучения сотрудников в них замедлились. Такое перекрестное опыление может дать «потомство», эффективность которого будет превышать эффективность даже очень сильных исходных команд.