Два принципа организационного дизайна

Если в составе организации больше одной команды, возникает необходимость в координации. Идет ли речь о том, какой подход для логов выбрать, где в офисе поставить холодильник или каков должен быть порядок использования зала для демо, необходимо достичь согласия относительно того, как будут использоваться ресурсы, находящиеся в совместном пользовании нескольких команд.

Психолог Фред Эмери различает два базовых принципа координации деятельности команд. Он называет их первым и вторым принципами организационного дизайна.

В соответствии с первым из них местонахождение холодильника определяется людьми, которые в организационной иерархии находятся на один уровень выше, чем сами команды. Эти люди — либо линейные менеджеры команд, либо специально назначенный ими менеджер холодильника. Только он уполномочен решать такие вопросы (рис. 13.5).

Второй принцип предполагает урегулирование вопроса о местонахождении холодильника самими командами, то есть команды сами заботятся о согласовании границ. На практике это выглядит как переговоры. Например, команды могут договориться решать этот вопрос путем голосования, введения оплаты за пользование холодильником, ежедневной ротации права доступа к нему или просто подбрасывая монетку. Команды могут даже назначить менеджера холодильника и наделить его полномочиями принимать решения вместо себя. В рамках данного принципа решение в конечном итоге остается за командами (рис. 13.6). (И в таком случае неформальный лидер может оказаться необходим команде для того, чтобы предотвратить бесконечные обсуждения.)

Второй принцип организационного дизайна очень напоминает решение, которое специалист по сложным системам Стюарт Кауфман описывает как «участки»:

Кауфман говорит: разбейте организацию на участки, подчеркнув при этом, что участки должны взаимодействовать. Это совсем не то же самое, что создавать независимые, самодостаточные подразделения в традиционном менеджменте. Кауфман считает, что характер и частота взаимодействий между участками позволят сдвинуть всю систему к глобальному оптимуму, несмотря на то что каждый участок будет действовать исключительно в своих интересах. Для осуществления взаимодействий требуется язык или какой-либо другой механизм регулярной коммуникации. Кауфман подчеркивает, что участки должны быть связанными. Если говорить на управленческом жаргоне, участки должны общаться, и не только во время ежеквартального подведения итогов[80].

В этой аналогии участками будут самоорганизующиеся команды, а не управляемые подразделения. Их повышенная адаптивность (второй принцип организационного дизайна) в сравнении с участками, организованными согласно иерархическому менеджменту (в соответствии с первым принципом), напрямую вытекает из органического подхода к решению проблем. Каждая из команд пытается решить часть более крупной проблемы. Но из-за связанности команд решение, найденное одной командой, привносит изменения в проблему, решением которой занимаются соседние команды. Адаптивные действия соседних команд в свою очередь изменяют проблемы, решаемые остальными командами. В конечном итоге мы получаем экосистему, в которой команды (или участки) совместно занимаются решением одной крупной проблемы [Kauffman 1995: 252].

Очевидно, что принцип деления компании на участки (второй организационный принцип) — это оптимальный вариант при решении задач, связанных с выбором подходом к логированию, места для холодильника, порядка использования зала для демо и любых других вопросов, требующих координации команд. В случаях, когда решение требует координации команд, дайте им возможность осуществить ее самостоятельно. Первый принцип организационного дизайна (его воплощением будет человек — вы или другой менеджер, — принимающий решение вместо команд) становится оправданным только в том случае, если еще не решены все вопросы с компетентностью команд.