Отрицательная обратная связь

При отрицательной обратной связи результаты процесса ослабляют его действие. Как только переменная начинает изменяться в определенном направлении, система этому противодействует, замедляя процесс изменения переменной (рис. 10.3).

Увеличение содержания CO2 в крови стимулирует движение легких и учащение дыхания, что приводит к снижению содержания CO2 [Solé 2000: 90]. Когда температура в улье понижается, пчелы прижимаются друг к другу и быстро машут крыльями, в результате чего температура повышается [Miller, Page 2007: 15]. Согласно закону убывающей отдачи, рост предложения товара на рынке приводит к снижению его цены и наступлению момента, когда дальнейшее наращивание производства становится нецелесообразным [Waldrop 1992: 34]. При росте организации накладные расходы растут опережающими темпами, в то время как производительность повышается линейно; это снижает относительную экономическую отдачу [Coplien, Harrison 2005: 104]. Когда сотрудник нарушает принятые в команде нормы, та может обсудить создавшееся положение и принять корректирующие меры [Arrow 2000: 202]. А если проект идет с существенным превышением бюджетов и сроков, то по результатам технологического аудита можно запустить в системе несколько отрицательных циклических процессов и с их помощью спасти положение [Weinberg 1992: 95].

Целью отрицательной обратной связи часто бывает стабилизация системы или гомеостаз, чтобы эффекты, вызванные положительной обратной связью (которые часто бывают полезными), не вышли из-под контроля. Специалист по теории сложности Питер Корнинг утверждает, что «обратная связь» будет обратной связью только тогда, когда она ставит себе подобные цели:

Типичным примером будет термостат, который измеряет температуру в помещении и соответственно включает либо отключает обогреватели. Если использовать классическую формулировку ученого-системолога Уильяма Пауэра, полученное на входе значение сравнивается с внутренним «контрольным значением» и соотношение между ними определяет последующее поведение системы. Любое использование термина «обратная связь», которое отклоняется от этой ориентированной на достижение определенной цели и основанной на обработке информации модели, в лучшем случае будет метафорическим, а в худшем — введет в заблуждение[53].

Ученые заметили интересную особенность: в целенаправленной отрицательной обратной связи короткие циклы часто эффективнее более длинных. Восстановление содержания кислорода в крови должно быть осуществлено как можно скорее. Измерение температуры и ее коррекция в доме должны осуществляться термостатом поминутно, а не раз в час. Проводить оценку состояния проекта и вносить коррективы лучше ежедневно, чем раз в месяц.

Интересно, что циклы обратной связи сами подвергаются стабилизирующему воздействию. Из-за того, что они совершаются чаще, более короткие циклы увеличивают затраты, а это значит, что рано или поздно дальнейшее сокращение длительности циклов обратной связи теряет смысл. Отлично, если получилось сократить длину спринта в Scrum с четырех недель до одной. Но вряд ли стоит тратить дополнительные усилия, чтобы сократить ее до одного дня. Начиная с какого-то момента повышение эффективности замедляется и не оправдывает дополнительные финансовые издержки и усилия на проведение добавочных измерений — если только связь между итерациями и издержками не будет стерта, как это делается в канбане. Но мы не будем здесь углубляться в эту тему. (Кстати, поскольку такая отрицательная обратная связь непреднамеренна, Питер Корнинг сказал бы, что это явление можно назвать отрицательной обратной связью только метафорически.)

Социальные системы относятся к категории сложных, поскольку в них совершаются многочисленные взаимодействия между агентами, и в результате этих взаимодействий возникает большое число самоусиливающихся и стабилизирующих циклических процессов. Иногда такие процессы запускаются преднамеренно, иногда нет. Циклы положительной обратной связи дестабилизируют систему, ускоряя ее движение в сторону от точки равновесия, от смерти к жизни. Отрицательная обратная связь стабилизирует систему, сдвигая ее в сторону равновесия и удерживая от впадения в хаос. Огромное количество таких разнонаправленных процессов, происходящих в сложной системе, часто становится причиной, почему изменение всего одной переменной приводит к большому количеству противоречивых последствий, делая поведение системы полностью непредсказуемым. В такой ситуации нам остается лишь один выход: попробовать и посмотреть, что получится.

А разве положительная обратная связь не лучше отрицательной? В этой главе мы не обсуждаем хорошую или плохую обратную связь, а термины «положительный» и «отрицательный» следует понимать чисто в математическом смысле. Не путайте их с «положительной» или «отрицательной» обратной связью в смысле похвалы или критики какого-либо поведения. Это совершенно другая тема, не имеющая никакого отношения к тому, что мы здесь обсуждаем.

Дисциплина × умения = компетентность

Уверен, что все мы сталкивались с этой ситуацией. Вы спешите, и некогда проверять, все ли вы взяли с собой из составленного заранее списка. Через полчаса вы возвращаетесь домой, чертыхаясь и проклиная все на свете, потому что забыли бумажник и теперь вам надо торопиться еще больше.

Я считаю дисциплину одним из двух главных измерений компетентности. Как бы вы оценили пилота, который постоянно забывает проверить двигатели перед вылетом? Или хирурга, который иногда забывает вымыть руки? Или актера на сцене, который не выучил свою роль? Будучи потребителем или пациентом, примете ли вы извинения типа «Прошу прощения, я очень торопился»?

Очевидно, что дисциплина важна в любой профессии. Джеральд Вайнберг описывает эффект бумеранга, который возникает, когда люди не выполняют необходимые процедуры. Сначала они пропускают какой-либо элемент процесса контроля качества, что увеличивает количество дефектов в готовом продукте, и это приводит к росту жалоб со стороны клиентов, в результате чего возникает необходимость отрываться от других проектов, чтобы решить возникшие проблемы, что ведет к возрастанию давления на команду разработчиков, вследствие чего не выполняются еще какие-либо процедуры [Weinberg 1992: 278–282]. Мы все знаем из опыта, что нарушения производственной дисциплины не ускоряют, а замедляют процесс. Это поистине порочный круг.

Мэри и Том Поппендик говорят о том же, указывая, что высокая скорость разработки невозможна, если качеству не уделяется должного внимания [Poppendieck 2007: 190]. Когда мы не сверяемся с чек-листами и перескакиваем через необходимые этапы, поначалу действительно складывается впечатление, что процесс ускорился. Но вскоре нежелательные компромиссы с точки зрения качества продукта (известные также как технический долг) доконают вас окончательно.

Вайнберг описывает шесть уровней зрелости при исполнении процессов [Weinberg 1992: 23]:

• О процессах даже не вспоминают: «Мы и не знали, что выполняем какой-то процесс».
• Нестабильные процессы: «Мы делаем так, как нам в данный момент кажется необходимым».
• Рутина: «Мы просто следуем заведенному распорядку (если только не запаникуем)».
• Направляемый выбор: «При выборе правил мы руководствуемся своим представлением о том, какие результаты они позволят получить».
• Учет предыдущего опыта: «Мы устанавливаем правила работы в зависимости от того, насколько хорошо они работали в прошлом».
• Согласованность: «Все сотрудники вовлечены в процесс непрерывной оптимизации во всех областях»[54].

Вайнберг использует эти шесть уровней для классификации организаций, но я предпочитаю оценивать только отдельных исполнителей и только за конкретную деятельность. Что в итоге произойдет с самой компанией, будет результатом взаимодействия между людьми, которым при выполнении разных видов деятельности свойственны весьма разные уровни дисциплины. Например, меня иногда хвалят за то, насколько дисциплинированно я подхожу к написанию книг. Возможно, в этом смысле с точки зрения приведенной классификации я нахожусь на пятом («учет предыдущего опыта») или шестом уровне («согласованность»). Но если вы вдруг услышите громкую ругань и проклятия, то не исключено, что это я возвращаюсь за забытым бумажником — в таких делах я все еще нахожусь на первом уровне (когда «о процессах даже не вспоминают»). (Ругань и проклятия могут также исходить от моего партнера. Потрясающе: когда я писал этот абзац, он как раз вернулся, потому что десять минут назад вышел из дома, забыв взять бумажник…)

Похожая классификация была предложена Россом Петтитом. У него уровни зрелости называются так: регрессивный, нейтральный, ориентированный на сотрудничество, операционный, адаптивный и инновационный[55]. Содержание каждого немного отличается от описанных выше, но похоже, что, как и Вайнберг, Петтит также имеет в виду именно уровни зрелости выбора и применения процессов.

Вторая важная часть компетентности — профессиональные умения. Умелый разработчик может при этом быть недисциплинированным, в то время как дисциплинированный разработчик необязательно будет умелым. Поэтому мне кажется, что в качестве еще одного измерения зрелости можно использовать профессиональный уровень разработчиков.

Есть два подхода к описанию уровней профессионального мастерства. Система гильдий, распространенная в средневековой Европе, предусматривала три уровня: ученик, подмастерье и мастер. Практически ничем не отличается японская система сюхари, в которой выделяются три уровня владения боевыми искусствами: сю, ха и ри. И в той и в другой системе люди, находящиеся на первом уровне, изучают основные техники; на втором уровне акцент делается на исключениях и рефлексии; а на третьем уровне думать уже не надо, все дается легко и естественно.

Еще довольно известна дрейфусовская модель приобретения навыков, в которой предусмотрено не три, а пять ступеней: новичок, продолжающий, компетентный, специалист и эксперт. Но мне кажется, что обсуждать, сколько ступеней профессионального мастерства можно выделить — три, четыре, пять или семнадцать, — совершенно неинтересно. Гораздо более актуален тот факт, что умения и дисциплина — совершенно разные вещи, и развитием того и другого надо заниматься отдельно.

Если нарисовать две оси, соответствующие дисциплине и умениям, то мы получим матрицу (рис. 10.4). Она позволяет в удобном виде оценивать степень проектной зрелости. Умения можно утратить с возрастом, в результате травмы или отставания от технического прогресса, а дисциплину — в результате потери мотивации или из-за отвлекающих факторов. Компетентность подразумевает как профессиональные умения, так и дисциплину, а следовательно, менеджерам надо заниматься и тем и другим.

Разнообразие правил

В своей деятельности команды руководствуются определенными правилами: как документировать требования, как предварительно оценивать работу, как фиксировать исходный код, как писать тестовый код, как разворачивать готовые решения и так далее. Кроме того, у каждого члена команды есть свой личный набор правил. Один разработчик фиксирует тестовый код в виде ветви до того, как написан окончательный код, в то время как другой откладывает свой код, пока не убедится, что все работает безупречно. Одному дизайнеру нравится использовать Visio, а другой говорит, что лучше доски и маркеров пока еще ничего не придумано. Один тестировщик документирует результаты пользовательской приемки при помощи специально созданного для этой цели инструмента, а другой пользуется простой таблицей в Google Docs. Я предпочитаю, чтобы комментарии к исходному коду были предельно лаконичными, а другим нравятся огромные простыни с максимумом подробностей.

Хорошо ли, когда люди следуют собственным правилам?

Да. Скорее нет. Может быть. Все зависит от ситуации…

Для Scrum-мастера неудобно, если у каждого члена команды есть свой способ калибровки пользовательских историй. Всем приходится договариваться, применять ли единицы истории или часы, — в противном случае невозможно рассчитать скорость команды. Точно так же нуждаются в согласовании даты и время совещаний, длина спринтов и тому подобное.

В то же время часто нет никакой необходимости синхронизировать методы работы с исходным кодом. Как члена команды меня не беспокоит, что у людей свои правила откладывания и фиксации кода или свои правила комментирования — при условии, что код, внесенный в ствол, полностью протестирован. И для меня не имеет значения, какими средствами люди пользуются при дизайне. Меня гораздо больше интересует, чтобы члены команды были мотивированы. Мне также небезразлично, мотивирован ли я сам, поэтому я не буду заниматься парным программированием, если у меня нет настроения (что бывает часто). Я хочу, чтобы оценивали ценность сделанного мной, а не способ, которым я это делаю. Если я могу писать код высочайшего качества, сидя в переговорной комнате голым и с трусами, надетыми на голову, то кому какое дело? (Это просто пример. Я пробовал — это не работает.)

Менеджеры должны воздерживаться от бессмысленной синхронизации правил, которым следуют члены команды. Людям надо позволять поступать так, как они находят нужным. Им может захотеться скопировать правила тех членов команды, у которых результаты лучше, чем их собственные. (Уверен, что, если бы код, написанный мной в переговорной комнате, оказался гениальным, другие люди тут же последовали бы моему примеру.)

Ну и последнее (не по важности). Наличие в команде конкурирующих правил может усиливать команду в целом. Так, например, проблемы с исходным кодом могут остаться незамеченными, если все пользуются одинаковыми приемами и придерживаются одинаковых правил. В главе 4 «Информационно-инновационная система» мы уяснили, что разнообразие повышает гибкость и устойчивость команд. Это относится не только к людям, но и к правилам, которым они следуют.

В этом еще одна причина, почему нужно постоянно придумывать новые практики и экспериментировать с ними. Это повышает профессиональную эффективность и эффективность команд. Так что когда я в следующий раз займусь программированием в комнате для заседаний совета директоров, то попробую вместо трусов надеть себе на голову плавки.

Принцип субсидиарности

Как мы убедились, в целом людям надо разрешать использовать разные практики (за исключением ситуаций, когда действительно необходимо, чтобы они все делали одинаково). Но как определить, какой из двух подходов выбрать? Ответ на этот вопрос дает принцип субсидиарности:

Субсидиарность — организационный принцип, в соответствии с которым вопросы должны решаться на самом малом, низком или удаленном от центра уровне, являющемся достаточно компетентным. В «Оксфордском словаре английского языка» под субсидиарностью понимается идея, что центральная власть должна иметь субсидиарную функцию, то есть решать только те вопросы, которые не могут быть эффективно решены на более низком или локальном уровне. К областям применения данного принципа относятся государственное управление, политология, кибернетика и менеджмент.

Решения о том, каким правилам следовать, должны находиться в ведении отдельных сотрудников, за исключением случаев, когда последние не в состоянии эффективно решать стоящие перед ними задачи. В этом случае правила должны устанавливаться на следующем, более высоком, иерархическом уровне. Это значит, что я могу следовать собственным правилам при написании юнит-тестов, если только команда мне не докажет, что было бы эффективнее установить на этот счет централизованные правила. В то же время очевидно, что будет неэффективно, если я в индивидуальном порядке начну устанавливать правила проведения совещаний по планированию спринтов — их должна выработать вся команда. Именно так это и должно выглядеть. Команда создает свои правила для совещаний по планированию спринтов, пока менеджмент следующего, более высокого, уровня (в данном случае это руководство среднего звена) не докажет, что имеет смысл проводить такие совещания по одинаковым правилам, установленным для всего отдела.

Прошу прощения за некоторые повторения, но мы снова и снова приходим к одному и тому же выводу. В предыдущих главах этот вывод был сделан исходя из принципа непрозрачности и теоремы Конанта–Эшби. На этот раз нам о том же напомнил принцип субсидиарности: люди должны иметь право создавать свои собственные правила. Для этого им не нужны менеджеры.

Абсолютно нормально, если люди и команды копируют идеи друг у друга и синхронизируют применяемые ими правила без участия менеджера. Но также нормально, когда люди отходят от принятых норм и экспериментируют с новыми практиками. А если в дело вступает более высокая инстанция и говорит «Вам не разрешается делать это таким способом», то лучшим ответом будет:

Пожалуйста, объясните, почему установленные вами правила более эффективны, чем те, которые установил я сам?

Если правильно использовать принцип субсидиарности, он будет способствовать свободному обмену идеями и практиками, что приведет к повышению эффективности. Люди имеют право пользоваться собственными правилами до тех пор, пока менеджер не докажет, что синхронизация правил более эффективна при решении некоторых задач.

Поэтому, когда вы в следующий раз будете диктовать своим сотрудникам, какими правилами им пользоваться, они поступят разумно, если попросят вас объяснить, как именно предлагаемые вами правила позволят повысить эффективность. Они не должны рабски следовать вашим указаниям. Будет только справедливо, если вы представите им убедительное объяснение, чтобы они поняли, как их работа вписывается в общий процесс.